Utilice el diseño de pensamiento para construir Compromiso con una nueva idea
Por Roger L. Martin
Harvard Business Review
Diseño
La lógica que usamos para entender el mundo tal como es puede dificultarnos cuando buscamos entender el mundo como podría ser. Cualquiera que presente ideas nuevas para ganarse la vida reconocerá los desafíos que presenta esta obviedad. Significa que para obtener apoyo organizacional para algo nuevo, el diseñador debe prestar una atención tan cercana a cómo se crea, comparte y crea la nueva idea en cuanto a la nueva idea misma.
La manera normal de generar compromiso ...
Normalmente, nos comprometemos a una idea cuando estamos racionalmente obligados por la lógica de la idea y nos sentimos emocionalmente cómodos con ella. En el mundo moderno, nos centramos desproporcionadamente en la lógica, suponiendo que los sentimientos seguirán naturalmente. El análisis se ha convertido en la principal herramienta a este respecto. Una propuesta lógicamente plausible, combinada con datos de apoyo, se presenta para producir un "sentido de la prueba" cognoscitivo. Por lo tanto, la ecuación moderna es: la lógica más datos proporciona una prueba, que genera confort emocional, que conduce directamente al compromiso.
Lo difícil de las nuevas ideas es que aún no hay datos que analizar, de lo contrario la idea no sería nueva. La ausencia de datos socava nuestra ecuación de compromiso moderno. Para una nueva idea, la ecuación es probable que sea: la lógica sin datos produce especulación, lo que resulta en malestar emocional.
... y su consecuencia: un exceso de compromiso con la explotación sobre la exploración
No es de extrañar que muchas ideas nuevas sean descartadas. Nuestro entrenamiento y experiencia nos dicen lógicamente que las ideas sin datos no pueden alcanzar nuestro estándar de la prueba, y la prueba es la petición para la comodidad emocional. Estamos sesgados, entonces, en contra de nuevas ideas - basadas en la forma en que hemos sido entrenados para ver el mundo. Además, nuestro sesgo hacia el análisis nos hace ciegos a las limitaciones de la "prueba" analítica. La prueba proviene del análisis de datos pasados. Pero, cuando miramos hacia adelante, la prueba sólo es robusta en la medida en que el futuro es idéntico al pasado. A pesar del hecho obvio de que el futuro es notoriamente diferente al pasado, la comodidad generada por la lógica y los datos combinados en la prueba nos mantiene continuos para explotar lo que creemos probado verdadero en lugar de explorar direcciones no probadas.
El resultado neto es que sobreexploramos y subexploramos. La consecuencia en el mundo de los negocios es que las empresas de nueva creación que están más dispuestos a explorar nuevas ideas sistemáticamente flanquear y, a menudo demoler las empresas establecidas atrapado en el modo de explotación.
La importancia del diseño de la intervención
Frente a esta dinámica, no es suficiente crear nuevos productos y servicios. A menos que también diseñemos nuevas maneras de hablar sobre ideas y explorar el futuro, esas innovaciones de productos y servicios nunca serán aceptadas por la organización y nunca saldrán al mundo.
El problema de la ausencia de datos en la ecuación lógica + datos + emociones significa que tanto la lógica como las emociones tienen que ser excesivamente fuertes. La lógica fuerte por sí sola no es suficiente para generar compromiso con una nueva idea, porque la lógica sola nos hace emocionalmente incómodos. Del mismo modo, apelar singularmente a las emociones nos hace sentir incómodo también. Sabemos que no estamos siendo rigurosos si nos comprometemos con una nueva idea basándonos únicamente en las emociones.
Por lo tanto, un gran diseño de intervención requiere atención tanto a la lógica como a las emociones. El compromiso es posible sólo cuando es impulsado por una fuerte combinación de ambos. Afortunadamente, las herramientas del pensamiento del diseño, que durante muchos años se han utilizado para crear grandes ideas nuevas, también pueden influir en los métodos de obtener apoyo para esas ideas, o lo que en el diseño llamamos "la intervención". El caso de John Shuttleworth y su equipo en BT Financial Group (BTFG) ilustra cómo esto puede funcionar.
Obtención de apoyo para nuevas ideas en BTFG
John Shuttleworth, miembro del Equipo de Dirección Ejecutiva de BTFG, es responsable de Plataformas e Inversiones. La compañía, el proveedor más grande de plataformas de la riqueza de Australia, es el brazo de la gerencia de la abundancia del grupo de Westpac (el segundo banco más grande de Australia en términos de la capitalización de mercado).
A partir de 2010, Shuttleworth había reconocido que BTFG necesitaba transformar su negocio de gestión de patrimonios. Al igual que muchos otros negocios de gestión de patrimonios, BTFG ha crecido tanto orgánicamente como a través de adquisiciones. Como resultado, tenía innumerables, envejecimiento, y convoluted back-office sistemas de TI para apoyar sus productos de gestión de la riqueza. Múltiples sistemas solapados soportaban múltiples productos superpuestos. Cuando BTFG quería lanzar un nuevo producto o un servicio mejorado, la plataforma de TI tendía a ser el factor limitante. Como la persona responsable de la plataforma de TI, Shuttleworth sabía que las cosas tenían que cambiar.
Para hacer crecer el negocio de la gestión de la riqueza, BTFG necesitaba simplificar sus sistemas heredados y, al mismo tiempo, hacer un mejor trabajo integrándolos con la infraestructura de TI básica de la matriz de Westpac. Eso iba a ser difícil en al menos cuatro maneras. En primer lugar, se requiere un enfoque holístico. Si Shuttleworth procediera de un sistema a la vez, el cambio tardaría una eternidad. En segundo lugar, exigía un sistema totalmente nuevo, a diferencia de cualquier otro que se había construido antes. En tercer lugar, teniendo en cuenta los dos primeros imperativos, este también sería un gran proyecto - desde el principio, Shuttleworth sabía que el proyecto implicaría una importante inversión multianual de tiempo y dinero. Por último, debido al tamaño, la importancia y la estructura del banco, el proyecto requeriría no sólo el apoyo de la función BTFG que reportó a Shuttleworth, sino también el equipo de liderazgo de BTFG (del que era miembro), el equipo ejecutivo de Padre Westpac, y la junta directiva de Westpac.
Dada la magnitud y complejidad del desafío, Shuttleworth instintivamente entendió que necesitaba usar el pensamiento del diseño, pero no sólo en el diseño de la plataforma. La iniciativa, que llamaría Proyecto Panorama, exigiría una profunda comprensión de los usuarios y el prototipado aplicado tanto al artefacto (la plataforma) como a la intervención diseñada para llevarla a cabo (el proceso y el proyecto).
Diseño del nuevo producto
El alcance del Programa Panorama fue significativo. Esencialmente, el equipo necesitaba reconstruir todo el producto y la arquitectura tecnológica de los productos de riqueza de BTFG y luego migrar a los clientes existentes a la nueva plataforma tecnológica. Teniendo en cuenta que muchos grandes programas de transformación se enfrentan a dificultades debido a la complejidad del alcance y el desarrollo de software "cascada" tradicional, Shuttleworth y el equipo utilizaron un enfoque basado en el diseño combinado con una entrega escalable y ágil. Esto significaba que se centrarían en adoptar un enfoque colaborativo, centrado en el cliente e iterativo. A principios de 2011, el equipo de Shuttleworth interactuó con los clientes de dos de los productos clave para entender sus necesidades. El equipo bosquejó historias de usuarios para enmarcar el trabajo (vea a continuación un ejemplo). Seis semanas más tarde, a los clientes se les mostraron los primeros prototipos de baja resolución. Seguidas varias iteraciones para mejorar las posibilidades del producto.
Basándose en una metodología ágil, los prototipos revisados se probaron y se publicaron con la mayor frecuencia posible, con aportaciones de los socios comerciales y los usuarios. Todo el programa se dividió en una serie de lanzamientos, desde cuentas administradas hasta fondos de inversión y cuentas de jubilación.
Diseño de la Intervención
El compromiso profundo del usuario, la creación de prototipos rápidos y la liberación gradual y orientada a las pruebas fueron necesarios para diseñar una gran experiencia de usuario para la plataforma. Pero en vez de centrarse enteramente en mejorar la experiencia del cliente (el artefacto), Shuttleworth sabía que tenía que trabajar en paralelo en el diseño de la invención dentro de BTFG y Westpac. Necesitaba tanto para que los clientes estuvieran entusiasmados como para que los ejecutivos de BTFG y Westpac tuvieran confianza en el enfoque y el resultado. Como principio, necesitaba que los líderes se sintieran lo suficientemente cómodos como para invertir en el nuevo y no probado enfoque - e invertir mucho. Shuttleworth describe el desafío: "Yo sabía que tendría que apelar tanto a su lado racional y emocional ... Necesitaba hacer que se enamoraran de la experiencia del cliente ... Pero en paralelo, tuvimos que hacer todas las cosas analíticas - el Caso de negocios ".
El primer desafío para Shuttleworth fue involucrar a su propio equipo de liderazgo, luego al equipo directivo de BTFG, luego al equipo ejecutivo de Westpac y finalmente al consejo Westpac. Para lograr la serie completa de pasos, Shuttleworth primero trató de entender el viaje existente: el proceso de planificación anual estándar de BTFG y Westpac. ¿Cuáles fueron los pasos? ¿Qué se requería en cada paso? ¿Quiénes participaron en el proceso de priorización de recursos? ¿Cómo hicieron sus elecciones?
Shuttleworth comprendió que necesitaba diseñar el flujo de trabajo de su proyecto con sus ejecutivos en mente. Entonces, ¿qué productos debe abordar primero? Con una cuidadosa consideración del desafío del compromiso ejecutivo en mente, eligió uno de los dos productos - la integración de la gestión de la riqueza y la banca - porque era una prioridad clave para Westpac en general. Sin embargo, el segundo producto - Self Managed Superannuation Fund (cuentas individuales de ahorro para la jubilación) - fue elegido porque muchos de los ejecutivos senior ejecutivos eran propietarios de un Self Managed Superannuation Fund. Como líderes empresariales, eran muy conscientes de que no había una solución decente en el mercado. Pero, como consumidores, podrían entender y participar de manera significativa con la experiencia emocional del producto.
A partir de esa comprensión profunda de los principales interesados, la intervención siguió tomando forma. Durante la etapa de ideación y prototipado, Shuttleworth simplemente llamó a cada ejecutivo para pedir una hora de su tiempo. No hubo pre-lectura; Ninguna cubierta de PowerPoint. Sólo quería mostrarles los prototipos de experiencia del cliente que habían sido diseñados, para obtener sus reacciones, ideas y desafíos. (Vea a continuación un ejemplo de un croquis de producto).
Uno por uno, Shuttleworth visitó a los ejecutivos personalmente, pero no en orden aleatorio. Quería construir un impulso entre los equipos. Así que empezó con el Equipo Ejecutivo de BTFG y luego habló con miembros clave del Equipo Ejecutivo de Westpac. Por último, hizo una presentación más formal a la Junta.
Uno de los partidarios clave durante el proceso fue el Jefe de Estrategia del Banco, Jon Nicholson. Su reflexión sobre el enfoque es entusiasta: "El proceso de propuestas de sistemas tradicionales ... tiende a producir propuestas que son vagas, exageradas (vamos a arreglar todo), mal cuantificadas, y tienen un caso de negocios en gran parte ficticio. Por el contrario, un prototipo tiende a ser mucho más específico y tiene retroalimentación real del usuario; Los problemas de costos han sido abordados de manera más efectiva (especialmente los desafíos de integrarse en los sistemas heredados, lo cual genera un gran costo de "rebasamiento") y el valor del negocio es más obvio. "Después de experimentar el enfoque que Shuttleworth utilizó en Panorama, Nicolson refleja que usar El pensamiento de diseño sería una mejor manera de ejecutar la estrategia en todo el grupo, dando a las unidades de negocios de financiación inicial para probar sus ideas a través de la creación de prototipos en lugar de pedir pruebas analíticas por adelantado.
En lugar de declarar la victoria y pedir financiación para todo el proyecto, Shuttleworth continuó su trayectoria de diseño-pensamiento para la intervención. Sabía que el enfoque más inteligente de la intervención era pedir mayores niveles de recursos de inversión sólo a medida que la confianza racional y emocional se acumulaba a lo largo del tiempo. Eso significaba compartir ideas clave del trabajo (como las personas del cliente) como parte del proceso de aprobación del presupuesto. También significó, sobre la base de los éxitos de los primeros prototipos, llegar a un caso de negocio riguroso para los primeros $ 20 millones de inversión para construir esos prototipos en los productos iniciales y completar el estudio de viabilidad técnica.
A finales de 2011, el equipo de Shuttleworth recibió la aprobación de la dirección ejecutiva de Westpac por la solicitud inicial de 20 millones de dólares. La evaluación de Shuttleworth: "El éxito en convencerlos vino de una combinación de un caso de negocio riguroso y de los prototipos." La lógica y las emociones eran bastante fuertes para superar la carencia de datos que obligaran en el pago futuro de la inversión. Además, las reacciones de los clientes a los prototipos estaban comenzando a producir algunos datos.
Durante 2012, el equipo de Shuttleworth tomó los prototipos y los construyó en proyectos de productos. Al mismo tiempo, estudiaron la viabilidad técnica de la sustitución de infraestructura propuesta. A lo largo del camino, continuaron en contacto con altos líderes a través de sesiones de escaparate, reuniendo a ejecutivos para involucrarse con prototipos difíciles, e impulsar la participación en el trabajo.
Obtener la aprobación de la Junta
Entonces era hora de ir al tablero de Westpac para la aprobación del lanzamiento basado en los resultados hasta la fecha y el informe técnico de la factibilidad. Aquí, otra vez, el acercamiento era combinar la lógica (proporcionada por el trabajo riguroso de la factibilidad) con la emoción. Debido a que la gran mayoría de los miembros del consejo tenía un Super Fondo, Shuttleworth hizo que los miembros del consejo realmente intentaran usar la última versión del prototipo. Basados en su experiencia con la vieja plataforma y el producto, los miembros de la junta pudieron entender verdaderamente la diferencia a nivel visceral. Además, Shuttleworth "les mostró impresionantes videos de la experiencia del cliente" desde su trabajo de creación de prototipos con los clientes.
Para Shuttleworth, otro desafío clave fue "cómo lograr que el equipo ejecutivo mantenga el curso en un programa plurianual, cuando hay muchas prioridades en todo el banco". Necesitaban tranquilidad durante todo el proceso. Así, además de las actualizaciones de estado en los hitos del proyecto, Shuttleworth incluyó demostraciones de funcionalidad y más videos de la experiencia del cliente con los productos cada vez mejor.
Este enfoque iterativo mantuvo a la Junta y los equipos ejecutivos cómodos y confiados al continuar invirtiendo durante un período de tres años. Durante ese tiempo, la lógica y la emoción se unieron a los datos del uso cada vez más exitoso de los clientes de los productos y plataformas. De esta manera, Shuttleworth combinó el diseño centrado en el usuario con el diseño de la intervención para lograr una revolución en la forma en que BTFG atendía a sus clientes.
Las disciplinas de diseño de la comprensión profunda del usuario y el prototipado rápido e iterativo se han utilizado durante mucho tiempo para diseñar mejores artefactos para los clientes. Sin embargo, el diseño no hará una diferencia positiva si esos artefactos nunca llegan al mercado. Esto es particularmente un reto con ideas genuinamente nuevas, para las que no existe ninguna prueba de su posible éxito. Este desafío requiere un Diseño de Intervención cuidadosamente diseñado, usando disciplinas de diseño para guiar el diseño de la intervención así como del artefacto. John Shuttleworth en BTFG demuestra el poder de esa combinación para ofrecer grandes resultados para el cliente y la empresa.
Roger L. Martin es profesor y ex decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Es coautor de Playing to Win (Práctica de la Revista de Negocios de Harvard, 2013).
Harvard Business Review
Diseño
La lógica que usamos para entender el mundo tal como es puede dificultarnos cuando buscamos entender el mundo como podría ser. Cualquiera que presente ideas nuevas para ganarse la vida reconocerá los desafíos que presenta esta obviedad. Significa que para obtener apoyo organizacional para algo nuevo, el diseñador debe prestar una atención tan cercana a cómo se crea, comparte y crea la nueva idea en cuanto a la nueva idea misma.
La manera normal de generar compromiso ...
Normalmente, nos comprometemos a una idea cuando estamos racionalmente obligados por la lógica de la idea y nos sentimos emocionalmente cómodos con ella. En el mundo moderno, nos centramos desproporcionadamente en la lógica, suponiendo que los sentimientos seguirán naturalmente. El análisis se ha convertido en la principal herramienta a este respecto. Una propuesta lógicamente plausible, combinada con datos de apoyo, se presenta para producir un "sentido de la prueba" cognoscitivo. Por lo tanto, la ecuación moderna es: la lógica más datos proporciona una prueba, que genera confort emocional, que conduce directamente al compromiso.
Lo difícil de las nuevas ideas es que aún no hay datos que analizar, de lo contrario la idea no sería nueva. La ausencia de datos socava nuestra ecuación de compromiso moderno. Para una nueva idea, la ecuación es probable que sea: la lógica sin datos produce especulación, lo que resulta en malestar emocional.
... y su consecuencia: un exceso de compromiso con la explotación sobre la exploración
No es de extrañar que muchas ideas nuevas sean descartadas. Nuestro entrenamiento y experiencia nos dicen lógicamente que las ideas sin datos no pueden alcanzar nuestro estándar de la prueba, y la prueba es la petición para la comodidad emocional. Estamos sesgados, entonces, en contra de nuevas ideas - basadas en la forma en que hemos sido entrenados para ver el mundo. Además, nuestro sesgo hacia el análisis nos hace ciegos a las limitaciones de la "prueba" analítica. La prueba proviene del análisis de datos pasados. Pero, cuando miramos hacia adelante, la prueba sólo es robusta en la medida en que el futuro es idéntico al pasado. A pesar del hecho obvio de que el futuro es notoriamente diferente al pasado, la comodidad generada por la lógica y los datos combinados en la prueba nos mantiene continuos para explotar lo que creemos probado verdadero en lugar de explorar direcciones no probadas.
El resultado neto es que sobreexploramos y subexploramos. La consecuencia en el mundo de los negocios es que las empresas de nueva creación que están más dispuestos a explorar nuevas ideas sistemáticamente flanquear y, a menudo demoler las empresas establecidas atrapado en el modo de explotación.
La importancia del diseño de la intervención
Frente a esta dinámica, no es suficiente crear nuevos productos y servicios. A menos que también diseñemos nuevas maneras de hablar sobre ideas y explorar el futuro, esas innovaciones de productos y servicios nunca serán aceptadas por la organización y nunca saldrán al mundo.
El problema de la ausencia de datos en la ecuación lógica + datos + emociones significa que tanto la lógica como las emociones tienen que ser excesivamente fuertes. La lógica fuerte por sí sola no es suficiente para generar compromiso con una nueva idea, porque la lógica sola nos hace emocionalmente incómodos. Del mismo modo, apelar singularmente a las emociones nos hace sentir incómodo también. Sabemos que no estamos siendo rigurosos si nos comprometemos con una nueva idea basándonos únicamente en las emociones.
Por lo tanto, un gran diseño de intervención requiere atención tanto a la lógica como a las emociones. El compromiso es posible sólo cuando es impulsado por una fuerte combinación de ambos. Afortunadamente, las herramientas del pensamiento del diseño, que durante muchos años se han utilizado para crear grandes ideas nuevas, también pueden influir en los métodos de obtener apoyo para esas ideas, o lo que en el diseño llamamos "la intervención". El caso de John Shuttleworth y su equipo en BT Financial Group (BTFG) ilustra cómo esto puede funcionar.
Obtención de apoyo para nuevas ideas en BTFG
John Shuttleworth, miembro del Equipo de Dirección Ejecutiva de BTFG, es responsable de Plataformas e Inversiones. La compañía, el proveedor más grande de plataformas de la riqueza de Australia, es el brazo de la gerencia de la abundancia del grupo de Westpac (el segundo banco más grande de Australia en términos de la capitalización de mercado).
A partir de 2010, Shuttleworth había reconocido que BTFG necesitaba transformar su negocio de gestión de patrimonios. Al igual que muchos otros negocios de gestión de patrimonios, BTFG ha crecido tanto orgánicamente como a través de adquisiciones. Como resultado, tenía innumerables, envejecimiento, y convoluted back-office sistemas de TI para apoyar sus productos de gestión de la riqueza. Múltiples sistemas solapados soportaban múltiples productos superpuestos. Cuando BTFG quería lanzar un nuevo producto o un servicio mejorado, la plataforma de TI tendía a ser el factor limitante. Como la persona responsable de la plataforma de TI, Shuttleworth sabía que las cosas tenían que cambiar.
Para hacer crecer el negocio de la gestión de la riqueza, BTFG necesitaba simplificar sus sistemas heredados y, al mismo tiempo, hacer un mejor trabajo integrándolos con la infraestructura de TI básica de la matriz de Westpac. Eso iba a ser difícil en al menos cuatro maneras. En primer lugar, se requiere un enfoque holístico. Si Shuttleworth procediera de un sistema a la vez, el cambio tardaría una eternidad. En segundo lugar, exigía un sistema totalmente nuevo, a diferencia de cualquier otro que se había construido antes. En tercer lugar, teniendo en cuenta los dos primeros imperativos, este también sería un gran proyecto - desde el principio, Shuttleworth sabía que el proyecto implicaría una importante inversión multianual de tiempo y dinero. Por último, debido al tamaño, la importancia y la estructura del banco, el proyecto requeriría no sólo el apoyo de la función BTFG que reportó a Shuttleworth, sino también el equipo de liderazgo de BTFG (del que era miembro), el equipo ejecutivo de Padre Westpac, y la junta directiva de Westpac.
Dada la magnitud y complejidad del desafío, Shuttleworth instintivamente entendió que necesitaba usar el pensamiento del diseño, pero no sólo en el diseño de la plataforma. La iniciativa, que llamaría Proyecto Panorama, exigiría una profunda comprensión de los usuarios y el prototipado aplicado tanto al artefacto (la plataforma) como a la intervención diseñada para llevarla a cabo (el proceso y el proyecto).
Diseño del nuevo producto
El alcance del Programa Panorama fue significativo. Esencialmente, el equipo necesitaba reconstruir todo el producto y la arquitectura tecnológica de los productos de riqueza de BTFG y luego migrar a los clientes existentes a la nueva plataforma tecnológica. Teniendo en cuenta que muchos grandes programas de transformación se enfrentan a dificultades debido a la complejidad del alcance y el desarrollo de software "cascada" tradicional, Shuttleworth y el equipo utilizaron un enfoque basado en el diseño combinado con una entrega escalable y ágil. Esto significaba que se centrarían en adoptar un enfoque colaborativo, centrado en el cliente e iterativo. A principios de 2011, el equipo de Shuttleworth interactuó con los clientes de dos de los productos clave para entender sus necesidades. El equipo bosquejó historias de usuarios para enmarcar el trabajo (vea a continuación un ejemplo). Seis semanas más tarde, a los clientes se les mostraron los primeros prototipos de baja resolución. Seguidas varias iteraciones para mejorar las posibilidades del producto.
Basándose en una metodología ágil, los prototipos revisados se probaron y se publicaron con la mayor frecuencia posible, con aportaciones de los socios comerciales y los usuarios. Todo el programa se dividió en una serie de lanzamientos, desde cuentas administradas hasta fondos de inversión y cuentas de jubilación.
Diseño de la Intervención
El compromiso profundo del usuario, la creación de prototipos rápidos y la liberación gradual y orientada a las pruebas fueron necesarios para diseñar una gran experiencia de usuario para la plataforma. Pero en vez de centrarse enteramente en mejorar la experiencia del cliente (el artefacto), Shuttleworth sabía que tenía que trabajar en paralelo en el diseño de la invención dentro de BTFG y Westpac. Necesitaba tanto para que los clientes estuvieran entusiasmados como para que los ejecutivos de BTFG y Westpac tuvieran confianza en el enfoque y el resultado. Como principio, necesitaba que los líderes se sintieran lo suficientemente cómodos como para invertir en el nuevo y no probado enfoque - e invertir mucho. Shuttleworth describe el desafío: "Yo sabía que tendría que apelar tanto a su lado racional y emocional ... Necesitaba hacer que se enamoraran de la experiencia del cliente ... Pero en paralelo, tuvimos que hacer todas las cosas analíticas - el Caso de negocios ".
El primer desafío para Shuttleworth fue involucrar a su propio equipo de liderazgo, luego al equipo directivo de BTFG, luego al equipo ejecutivo de Westpac y finalmente al consejo Westpac. Para lograr la serie completa de pasos, Shuttleworth primero trató de entender el viaje existente: el proceso de planificación anual estándar de BTFG y Westpac. ¿Cuáles fueron los pasos? ¿Qué se requería en cada paso? ¿Quiénes participaron en el proceso de priorización de recursos? ¿Cómo hicieron sus elecciones?
Shuttleworth comprendió que necesitaba diseñar el flujo de trabajo de su proyecto con sus ejecutivos en mente. Entonces, ¿qué productos debe abordar primero? Con una cuidadosa consideración del desafío del compromiso ejecutivo en mente, eligió uno de los dos productos - la integración de la gestión de la riqueza y la banca - porque era una prioridad clave para Westpac en general. Sin embargo, el segundo producto - Self Managed Superannuation Fund (cuentas individuales de ahorro para la jubilación) - fue elegido porque muchos de los ejecutivos senior ejecutivos eran propietarios de un Self Managed Superannuation Fund. Como líderes empresariales, eran muy conscientes de que no había una solución decente en el mercado. Pero, como consumidores, podrían entender y participar de manera significativa con la experiencia emocional del producto.
A partir de esa comprensión profunda de los principales interesados, la intervención siguió tomando forma. Durante la etapa de ideación y prototipado, Shuttleworth simplemente llamó a cada ejecutivo para pedir una hora de su tiempo. No hubo pre-lectura; Ninguna cubierta de PowerPoint. Sólo quería mostrarles los prototipos de experiencia del cliente que habían sido diseñados, para obtener sus reacciones, ideas y desafíos. (Vea a continuación un ejemplo de un croquis de producto).
Uno por uno, Shuttleworth visitó a los ejecutivos personalmente, pero no en orden aleatorio. Quería construir un impulso entre los equipos. Así que empezó con el Equipo Ejecutivo de BTFG y luego habló con miembros clave del Equipo Ejecutivo de Westpac. Por último, hizo una presentación más formal a la Junta.
Uno de los partidarios clave durante el proceso fue el Jefe de Estrategia del Banco, Jon Nicholson. Su reflexión sobre el enfoque es entusiasta: "El proceso de propuestas de sistemas tradicionales ... tiende a producir propuestas que son vagas, exageradas (vamos a arreglar todo), mal cuantificadas, y tienen un caso de negocios en gran parte ficticio. Por el contrario, un prototipo tiende a ser mucho más específico y tiene retroalimentación real del usuario; Los problemas de costos han sido abordados de manera más efectiva (especialmente los desafíos de integrarse en los sistemas heredados, lo cual genera un gran costo de "rebasamiento") y el valor del negocio es más obvio. "Después de experimentar el enfoque que Shuttleworth utilizó en Panorama, Nicolson refleja que usar El pensamiento de diseño sería una mejor manera de ejecutar la estrategia en todo el grupo, dando a las unidades de negocios de financiación inicial para probar sus ideas a través de la creación de prototipos en lugar de pedir pruebas analíticas por adelantado.
En lugar de declarar la victoria y pedir financiación para todo el proyecto, Shuttleworth continuó su trayectoria de diseño-pensamiento para la intervención. Sabía que el enfoque más inteligente de la intervención era pedir mayores niveles de recursos de inversión sólo a medida que la confianza racional y emocional se acumulaba a lo largo del tiempo. Eso significaba compartir ideas clave del trabajo (como las personas del cliente) como parte del proceso de aprobación del presupuesto. También significó, sobre la base de los éxitos de los primeros prototipos, llegar a un caso de negocio riguroso para los primeros $ 20 millones de inversión para construir esos prototipos en los productos iniciales y completar el estudio de viabilidad técnica.
A finales de 2011, el equipo de Shuttleworth recibió la aprobación de la dirección ejecutiva de Westpac por la solicitud inicial de 20 millones de dólares. La evaluación de Shuttleworth: "El éxito en convencerlos vino de una combinación de un caso de negocio riguroso y de los prototipos." La lógica y las emociones eran bastante fuertes para superar la carencia de datos que obligaran en el pago futuro de la inversión. Además, las reacciones de los clientes a los prototipos estaban comenzando a producir algunos datos.
Durante 2012, el equipo de Shuttleworth tomó los prototipos y los construyó en proyectos de productos. Al mismo tiempo, estudiaron la viabilidad técnica de la sustitución de infraestructura propuesta. A lo largo del camino, continuaron en contacto con altos líderes a través de sesiones de escaparate, reuniendo a ejecutivos para involucrarse con prototipos difíciles, e impulsar la participación en el trabajo.
Obtener la aprobación de la Junta
Entonces era hora de ir al tablero de Westpac para la aprobación del lanzamiento basado en los resultados hasta la fecha y el informe técnico de la factibilidad. Aquí, otra vez, el acercamiento era combinar la lógica (proporcionada por el trabajo riguroso de la factibilidad) con la emoción. Debido a que la gran mayoría de los miembros del consejo tenía un Super Fondo, Shuttleworth hizo que los miembros del consejo realmente intentaran usar la última versión del prototipo. Basados en su experiencia con la vieja plataforma y el producto, los miembros de la junta pudieron entender verdaderamente la diferencia a nivel visceral. Además, Shuttleworth "les mostró impresionantes videos de la experiencia del cliente" desde su trabajo de creación de prototipos con los clientes.
Para Shuttleworth, otro desafío clave fue "cómo lograr que el equipo ejecutivo mantenga el curso en un programa plurianual, cuando hay muchas prioridades en todo el banco". Necesitaban tranquilidad durante todo el proceso. Así, además de las actualizaciones de estado en los hitos del proyecto, Shuttleworth incluyó demostraciones de funcionalidad y más videos de la experiencia del cliente con los productos cada vez mejor.
Este enfoque iterativo mantuvo a la Junta y los equipos ejecutivos cómodos y confiados al continuar invirtiendo durante un período de tres años. Durante ese tiempo, la lógica y la emoción se unieron a los datos del uso cada vez más exitoso de los clientes de los productos y plataformas. De esta manera, Shuttleworth combinó el diseño centrado en el usuario con el diseño de la intervención para lograr una revolución en la forma en que BTFG atendía a sus clientes.
Las disciplinas de diseño de la comprensión profunda del usuario y el prototipado rápido e iterativo se han utilizado durante mucho tiempo para diseñar mejores artefactos para los clientes. Sin embargo, el diseño no hará una diferencia positiva si esos artefactos nunca llegan al mercado. Esto es particularmente un reto con ideas genuinamente nuevas, para las que no existe ninguna prueba de su posible éxito. Este desafío requiere un Diseño de Intervención cuidadosamente diseñado, usando disciplinas de diseño para guiar el diseño de la intervención así como del artefacto. John Shuttleworth en BTFG demuestra el poder de esa combinación para ofrecer grandes resultados para el cliente y la empresa.
Roger L. Martin es profesor y ex decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Es coautor de Playing to Win (Práctica de la Revista de Negocios de Harvard, 2013).
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