Doxa 56

Por qué los líderes siguen siendo tan renuentes a invertir en nuevos modelos de negocio

Por Barry Libert, Megan Beck y Steven Cracknell

Harvard Business Review
Estrategia de Crecimiento

A pesar de que los ejecutivos podrían mejorar el valor y el rendimiento de sus empresas mediante el cambio de capital de unidades de negocio de bajo rendimiento a unidades de mejor desempeño, la mayoría optan por asignar sus recursos de la misma manera año tras año. Más inquietante, nuestra propia investigación muestra que incluso cuando los líderes empresariales son proactivos de asignación de recursos, siguen dudando en invertir en nuevos modelos de negocio. A medida que la tecnología continúa cambiando y desafiando incluso a las organizaciones establecidas más exitosas en cada industria, el costo de la inercia está creciendo.
¿Cuánto está cambiando? Considere el cambio dramático en los tipos de activos que crean valor de mercado. Según Ocean Tomo, una firma de consultoría enfocada en el capital intelectual, los activos físicos (planta, propiedad y equipo) representaron más del 80% del valor de mercado del S & P 500 en 1975. En otras palabras, las empresas que cotizan en el índice S & P Poseían una gran cantidad de material físico, tales como tierra, almacenes y máquinas, y eran considerados valiosos como resultado. Hoy en día, la mayoría del valor de mercado se compone de activos intangibles (redes, plataformas, propiedad intelectual, relaciones con los clientes, grandes datos) más que activos físicos. De hecho, ni siquiera está cerca: los activos intangibles representan más del 80% del valor de mercado del S & P 500, una inversión total desde 1975.

A pesar del cambio a los activos intangibles, los ejecutivos y sus estrategas se apegan al statu quo. Es fácil entender por qué este es el caso. Según nuestra investigación en el Centro SEI de Estudios Avanzados en Gestión, son las creencias de los líderes que impulsan las inversiones organizacionales, la selección del consejo, y el desarrollo y la selección del equipo directivo, y estas creencias no cambian rápidamente. Las creencias anticuadas sobre el mundo pueden permanecer durante décadas en un equipo de liderazgo. Además, es más simple y menos riesgoso para los gerentes tienden a pegarse estrechamente al presupuesto del año anterior.

También está el tema de la política -incluyendo a nivel de la junta directiva-equipo-. Incluso si un líder confía en que la inversión de capital en la transformación digital ayudará a la empresa en su conjunto, la mayoría de los gerentes se muestran reticentes a tomar la oportunidad de algo nuevo por temor a que su desempeño tenga un impacto en el corto plazo y espantar a los inversionistas - Y empleados.


En nuestra experiencia, hay otras causas también. Dado que muchos líderes corporativos comenzaron su carrera cuando las cosas físicas dominaban el negocio, a menudo consideran los activos intangibles como riesgosos, sobrevalorados y difíciles de manejar. Por lo tanto, a pesar del increíble potencial de los activos intangibles, como los datos y las redes, la mayoría de los líderes siguen canalizando el capital a la planta, la propiedad y el equipo en lugar de transferirlo a activos más valiosos - intangibles que son soportados por plataformas y redes.

En resumen, los líderes hoy necesitan dominar una nueva y desaparecida habilidad: la asignación de capital. Sorprendentemente, la asignación de capital no es algo que los líderes se enseñan en el trabajo o en la escuela de negocios a pesar de su importancia. Pero como Warren Buffet ha observado, "Una vez que [los líderes] se convierten en CEOs, se enfrentan a nuevas responsabilidades. Ahora deben tomar decisiones de asignación de capital, un trabajo crítico que nunca pudieron abordar y que no es fácil de dominar ". Buffet pensó que esperar que un nuevo CEO tome decisiones apropiadas de recursos es similar a pensar que un concierto violinista podría florecer como el Presidente De la Reserva Federal.

Finalmente, los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) utilizados para administrar negocios y reportar a los inversionistas a menudo ignoran los activos intangibles o los clasifican erróneamente como gastos. Y aunque algunos gerentes hacen un seguimiento de los activos intangibles, suelen ser métricas únicas o únicas para una división en particular; No son sistemáticos o incorporados en las decisiones de asignación de capital del negocio. Por lo tanto, es difícil para los líderes en empresas llenas de activos físicos legados sacudir años de experiencia mientras cambia las inversiones hacia clases de activos más nuevas y escalables.

Teniendo en cuenta estos desafíos, si actualmente asigna recursos como parte de su proceso de presupuesto anual, es importante evaluarse a sí mismo, criticarse a sí mismo y tratar de superar su propensión a la inercia. Puede comenzar determinando qué tipo de asignador de recursos está basado en sus preferencias de inversión - tangibles o intangibles - y sus enfoques de reasignación - reactivos o proactivos. (Puede tomar nuestra evaluación de estilo de inversión de liderazgo en línea)

• Los reactores adoptan un enfoque conservador de la asignación de capital y prefieren activos físicos. Estos líderes a menudo dirigen empresas legadas que tienen largas historias en las industrias físicas. No valoran los intangibles y sólo reasignan el capital cuando el mercado les fuerza la mano.
• Los transformadores prefieren poseer y administrar activos tangibles, pero están más abiertos a la reasignación de capital. Los transformadores están dispuestos a hacer cambios dentro de su organización, pero no son capaces de cambiar a los activos más transformadores e intangibles.
• Los alineadores valoran y prefieren activos intangibles, tales como software, conocimiento, datos y relaciones. Estos líderes a menudo "crecieron" en las industrias digitales. Sin embargo los Alineadores,  tienden a atenerse a las normas de la industria, a pesar de sus preferencias y el rápido avance en las tecnologías digitales.
• Los desorganizadores valoran los activos intangibles y velan por reasignar activamente el capital en respuesta a los últimos datos y tendencias del mercado. Estos líderes son capaces de capitalizar los valiosos activos digitales (redes, plataformas, software, datos, etc.) que el mercado prefiere hoy en día, pero también están listos y dispuestos a cambiar la asignación de activos cuando el mercado evoluciona.

Una vez que usted evalúa con franqueza sus propias inclinaciones, reflexione sobre sus creencias básicas sobre lo que crea valor en su empresa. A continuación, piense en lo que usted y sus colegas podrían pasar por alto debido a los métodos anticuados de contabilidad.

Aunque los activos físicos y los mismos presupuestos anuales pueden estar funcionando para usted ahora, tampoco le ayudará a usted o a su empresa a mantenerse competitiva y relevante en el actual mercado impulsado por la tecnología digital.

Barry Libert es el CEO de OpenMatters, una consultora digital e inversionista ángel, y Senior Fellow en el SEI Center en Wharton. También es el coautor de The Network Imperative: Cómo sobrevivir y crecer en la era de los modelos de negocio digital.

Megan Beck es consultora digital en OpenMatters e investigadora en el SEI Center at Wharton. Ella es la coautora de The Network Imperative: Cómo sobrevivir y crecer en la era de los modelos de negocio digital.

Steven Cracknell es un experto de FinTech que ha desarrollado e implementado soluciones escalables de aprendizaje automático para empresas como Goldman Sachs y Thomson Reuters y las empresas de Silicon Valley.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

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