LO QUE HACEN LOS GRANDES GERENTES DIARIAMENTE
Por Ryan Fuller y Nina Shikaloff
Harvard Business Review
Administración de Personal
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Administración de Personal
Tanto depende de los gerentes. Por ejemplo, un estudio de Gallup encontró que al menos el 70% de la varianza en las puntuaciones de participación de los empleados es impulsado por quién es el jefe. Esto es desconcertante porque la misma investigación encontró que alrededor del 70% de las personas en funciones de gestión no están bien equipadas para el trabajo. Este estado de cosas está perjudicando no sólo el compromiso de los empleados y la calidad de vida, sino también el desempeño corporativo.
La mayoría de las compañías entienden la importancia de tener gerentes altamente eficaces, pero pocos invierten fuertemente en la formación para ayudarles a llegar allí. Una de las razones es que es difícil medir y cuantificar lo que realmente se parece a la buena gestión. Aunque ha habido un gran trabajo realizado para identificar los rasgos cualitativos de los grandes gerentes - crean confianza, se centran en las fortalezas, inculcan responsabilidad, evitan la política, etc - estos rasgos no proporcionan mucha información sobre cómo los grandes gerentes pasan su tiempo En el día a día que los diferencia.
Pero hay nuevos datos que pueden ayudar. El producto Workplace Analytics de Microsoft analiza los metadatos de las migajas digitales de los millones de interacciones de correo electrónico y reunión de un cliente para generar un conjunto objetivo y granular de KPI de comportamiento en toda la organización (por ejemplo, cuánto tiempo dedican los administradores en uno a uno con los empleados, la rapidez con que responden a los correos electrónicos de cada informe directo, qué tan grandes y diversas son las redes, etc.). Entre otras cosas, estos KPI pueden combinarse con otros conjuntos de datos para entender qué comportamientos diferencian a las subpoblaciones de empleados.
Recientemente tuvimos la oportunidad de combinar los KPI de comportamiento con los resultados de la encuesta de participación de los empleados de dos clientes de Fortune 100 que comprenden miles de trabajadores del conocimiento. Inspirado por los hallazgos de Gallup sobre el papel influyente de los gerentes en el compromiso de los empleados, queríamos entender lo que hacía que los gerentes de los empleados altamente comprometidos fueran diferentes al resto en el día a día. Los resultados fueron esclarecedores.
Los gerentes lideran el ejemplo cuando se trata de horas de trabajo. Dos métricas que utilizamos para proporcionar un proxy del tiempo de trabajo activo por semana son la utilización y el tiempo después de las horas. "Utilización" se centra esencialmente en el promedio de tiempo entre su primer y último correo electrónico o reunión del día a través de varios meses de datos y estima el tiempo total de trabajo semanal para cada empleado. Es una métrica imperfecta, pero proporciona un buen sentido direccional de las normas de trabajo. "Después de horas" es la cantidad de tiempo que se pasa en el correo electrónico o reuniones fuera de las horas normales de trabajo de un empleado, que normalmente son de 9:00 a 17:00 horas.
Los datos muestran que los gerentes en el cuartil superior de utilización -a.k.a. aquellos que trabajan las horas más largas- terminan con los empleados que trabajan hasta un 19% más de horas en relación con sus colegas que informan a los gerentes menos utilizados. Esto quizás no sea sorprendente. Lo que podría ser más sorprendente es que a pesar de que están trabajando más horas, las puntuaciones de compromiso de estos empleados son en realidad un 5% más altos que sus colegas de baja utilización. También es cierto que los empleados de los gerentes en el 25% más bajo de utilización tienen puntajes de compromiso más bajos que el promedio (2-4% más bajos). Esto sugiere que las personas son más comprom
Sin embargo, los gerentes deben asegurar la asignación del trabajo. Usando las mismas métricas que las anteriores, encontramos que los empleados que ponen más horas que el resto de su equipo tienen más probabilidades de ser desconectados. Más específicamente, los contribuyentes individuales altamente utilizados que trabajan un 120% más de horas que sus pares son 33% más propensos a ser desvinculados y dos veces más probabilidades de ver el liderazgo desfavorablemente como los empleados altamente empleados que trabajan horas similares a su equipo.
Esto intuitivamente tiene sentido en que sería frustrante estar mirando horas de trabajo adicional en su escritorio mientras observa a todos sus compañeros de equipo - o su jefe - felizmente ir a casa a las 5 pm. Mientras que en algunos casos los empleados pueden ser voluntarios para asumir cargas de trabajo adicionales por su cuenta, es una función fundamental de un gerente para asignar trabajo a través de su equipo. Este hallazgo muestra claramente que la asignación desigual conduce a empleados desvinculados.
Los gerentes eficaces mantienen redes internas grandes a través de su compañía. Medimos el tamaño de la red de una persona basada en el número de conexiones a otros empleados que mantienen activamente. El algoritmo primario que usamos para definir una conexión tiene un umbral de frecuencia e intimidad. En pocas palabras, para poder calificar como una conexión, uno debe interactuar con otra persona por lo menos dos veces al mes en un correo electrónico o una reunión con cinco o menos participantes. Esto nos permite obtener una visión razonablemente exacta del número de personas con las que un empleado trabaja en forma regular. Constantemente hemos encontrado que las redes más grandes están correlacionadas con una serie de resultados comerciales positivos diferentes.
En este caso, encontramos que los empleados que se reportan a un gerente con una red interna relativamente grande - en el cuartil superior de todos los gerentes, más específicamente - tienen puntajes de compromiso hasta un 5% más alto. Además, estos empleados tenían redes hasta un 85% más grandes que las de sus colegas informando a los gerentes con redes más pequeñas.
También encontramos que los gerentes con redes pequeñas pueden tener un impacto significativamente negativo en sus equipos. Los empleados que tenían redes 110% o más más grandes que su gerente son 50% más probabilidades de ser desvinculado y dos veces más probabilidades de ver el liderazgo desfavorablemente. Una interpretación de esto es que los empleados dependen de su gerente para proporcionar un papel de coordinación con otros equipos en toda la empresa y que son incapaces de hacerlo de manera efectiva si no tienen una red lo suficientemente grande. Los empleados que ya tienen redes más grandes que su gerente pueden ver simplemente poco valor en la relación y se sienten innecesariamente limitados por la jerarquía.
Uno-a-uno sigue siendo vital. Podemos cuantificar los directores de tiempo reales que se pasan en reuniones individuales con informes directos basados en invitaciones a reuniones calendarizadas. En las empresas que analizamos, el gerente promedio pasó 30 minutos cada 3 semanas con cada uno de sus empleados. Tal vez, como era de esperar, los empleados que tenían poco o ningún tiempo con su gerente eran más propensos a ser desconectados. Por otro lado, los que obtienen el doble de número uno con su manager en relación con sus compañeros son 67% menos probabilidades de ser desvinculado. También probamos la hipótesis de que habría un punto en el cual el compromiso disminuiría si un gerente gasta demasiado tiempo con los empleados, pero no encontró un punto de inflexión en estos conjuntos de datos.
¿Y qué sucede cuando un gerente no se reúne con los empleados uno a uno en absoluto, o se niega a proporcionar formación en el puesto de trabajo? Los empleados en esta situación son cuatro veces más propensos a ser desvinculados como contribuyentes individuales como un todo, y son dos veces más propensos a ver el liderazgo más desfavorablemente en comparación con aquellos que se reúnen con sus gerentes con regularidad.
Por último, los gerentes están comprometidos con el trabajo, también. La tasa de desconexión de los empleados que informan a los gerentes desempleados es hasta dos veces mayor que la de los que informan a los gerentes comprometidos. Esto refuerza aún más el hallazgo de Gallup de que los gerentes tienen un impacto desproporcionado en los puntajes de compromiso de los empleados y que si las compañías están serias en mejorar su compromiso general, harían bien empezar con un enfoque en sus gerentes.
Se estima que la mala administración costará a la economía de los Estados Unidos hasta $398 mil millones anuales. Históricamente, la falta de datos objetivos ha hecho que sea difícil para las empresas instrumentar la calidad de sus gerentes y por lo tanto aún más desafiantes para proporcionar una formación eficaz y continuos bucles de retroalimentación para mejorarlo. Nuestros datos son un comienzo, destacando algunos rasgos de buenos gerentes que son accionables sobre una base diaria. La oportunidad es enorme para las organizaciones de mejor funcionamiento y una mayor calidad de vida para los trabajadores. En el futuro, es una buena apuesta que las empresas más exitosas seguirán siendo las que tienen los mejores gerentes.
Ryan Fuller fue el CEO y cofundador de VoloMetrix, una compañía líder de analítica de personas adquirida por Microsoft en 2015. Dentro de Microsoft, Ryan dirige una unidad de negocios enfocada en hacer que las capacidades analíticas de la organización estén ampliamente disponibles. Anteriormente fue consultor de administración en Bain & Company.
Nina Shikaloff es Gerente Senior de Programas en Microsoft, donde ofrece información actualizable para mejorar la eficiencia organizacional y la administración de talento a compañías Fortune 500 usando Workplace Analytics. Anteriormente dirigió consultoría analítica, I + D y funciones de gestión de productos en FICO e InfoCentricity.
La mayoría de las compañías entienden la importancia de tener gerentes altamente eficaces, pero pocos invierten fuertemente en la formación para ayudarles a llegar allí. Una de las razones es que es difícil medir y cuantificar lo que realmente se parece a la buena gestión. Aunque ha habido un gran trabajo realizado para identificar los rasgos cualitativos de los grandes gerentes - crean confianza, se centran en las fortalezas, inculcan responsabilidad, evitan la política, etc - estos rasgos no proporcionan mucha información sobre cómo los grandes gerentes pasan su tiempo En el día a día que los diferencia.
Pero hay nuevos datos que pueden ayudar. El producto Workplace Analytics de Microsoft analiza los metadatos de las migajas digitales de los millones de interacciones de correo electrónico y reunión de un cliente para generar un conjunto objetivo y granular de KPI de comportamiento en toda la organización (por ejemplo, cuánto tiempo dedican los administradores en uno a uno con los empleados, la rapidez con que responden a los correos electrónicos de cada informe directo, qué tan grandes y diversas son las redes, etc.). Entre otras cosas, estos KPI pueden combinarse con otros conjuntos de datos para entender qué comportamientos diferencian a las subpoblaciones de empleados.
Recientemente tuvimos la oportunidad de combinar los KPI de comportamiento con los resultados de la encuesta de participación de los empleados de dos clientes de Fortune 100 que comprenden miles de trabajadores del conocimiento. Inspirado por los hallazgos de Gallup sobre el papel influyente de los gerentes en el compromiso de los empleados, queríamos entender lo que hacía que los gerentes de los empleados altamente comprometidos fueran diferentes al resto en el día a día. Los resultados fueron esclarecedores.
Los gerentes lideran el ejemplo cuando se trata de horas de trabajo. Dos métricas que utilizamos para proporcionar un proxy del tiempo de trabajo activo por semana son la utilización y el tiempo después de las horas. "Utilización" se centra esencialmente en el promedio de tiempo entre su primer y último correo electrónico o reunión del día a través de varios meses de datos y estima el tiempo total de trabajo semanal para cada empleado. Es una métrica imperfecta, pero proporciona un buen sentido direccional de las normas de trabajo. "Después de horas" es la cantidad de tiempo que se pasa en el correo electrónico o reuniones fuera de las horas normales de trabajo de un empleado, que normalmente son de 9:00 a 17:00 horas.
Los datos muestran que los gerentes en el cuartil superior de utilización -a.k.a. aquellos que trabajan las horas más largas- terminan con los empleados que trabajan hasta un 19% más de horas en relación con sus colegas que informan a los gerentes menos utilizados. Esto quizás no sea sorprendente. Lo que podría ser más sorprendente es que a pesar de que están trabajando más horas, las puntuaciones de compromiso de estos empleados son en realidad un 5% más altos que sus colegas de baja utilización. También es cierto que los empleados de los gerentes en el 25% más bajo de utilización tienen puntajes de compromiso más bajos que el promedio (2-4% más bajos). Esto sugiere que las personas son más comprom
Sin embargo, los gerentes deben asegurar la asignación del trabajo. Usando las mismas métricas que las anteriores, encontramos que los empleados que ponen más horas que el resto de su equipo tienen más probabilidades de ser desconectados. Más específicamente, los contribuyentes individuales altamente utilizados que trabajan un 120% más de horas que sus pares son 33% más propensos a ser desvinculados y dos veces más probabilidades de ver el liderazgo desfavorablemente como los empleados altamente empleados que trabajan horas similares a su equipo.
Esto intuitivamente tiene sentido en que sería frustrante estar mirando horas de trabajo adicional en su escritorio mientras observa a todos sus compañeros de equipo - o su jefe - felizmente ir a casa a las 5 pm. Mientras que en algunos casos los empleados pueden ser voluntarios para asumir cargas de trabajo adicionales por su cuenta, es una función fundamental de un gerente para asignar trabajo a través de su equipo. Este hallazgo muestra claramente que la asignación desigual conduce a empleados desvinculados.
Los gerentes eficaces mantienen redes internas grandes a través de su compañía. Medimos el tamaño de la red de una persona basada en el número de conexiones a otros empleados que mantienen activamente. El algoritmo primario que usamos para definir una conexión tiene un umbral de frecuencia e intimidad. En pocas palabras, para poder calificar como una conexión, uno debe interactuar con otra persona por lo menos dos veces al mes en un correo electrónico o una reunión con cinco o menos participantes. Esto nos permite obtener una visión razonablemente exacta del número de personas con las que un empleado trabaja en forma regular. Constantemente hemos encontrado que las redes más grandes están correlacionadas con una serie de resultados comerciales positivos diferentes.
En este caso, encontramos que los empleados que se reportan a un gerente con una red interna relativamente grande - en el cuartil superior de todos los gerentes, más específicamente - tienen puntajes de compromiso hasta un 5% más alto. Además, estos empleados tenían redes hasta un 85% más grandes que las de sus colegas informando a los gerentes con redes más pequeñas.
También encontramos que los gerentes con redes pequeñas pueden tener un impacto significativamente negativo en sus equipos. Los empleados que tenían redes 110% o más más grandes que su gerente son 50% más probabilidades de ser desvinculado y dos veces más probabilidades de ver el liderazgo desfavorablemente. Una interpretación de esto es que los empleados dependen de su gerente para proporcionar un papel de coordinación con otros equipos en toda la empresa y que son incapaces de hacerlo de manera efectiva si no tienen una red lo suficientemente grande. Los empleados que ya tienen redes más grandes que su gerente pueden ver simplemente poco valor en la relación y se sienten innecesariamente limitados por la jerarquía.
Uno-a-uno sigue siendo vital. Podemos cuantificar los directores de tiempo reales que se pasan en reuniones individuales con informes directos basados en invitaciones a reuniones calendarizadas. En las empresas que analizamos, el gerente promedio pasó 30 minutos cada 3 semanas con cada uno de sus empleados. Tal vez, como era de esperar, los empleados que tenían poco o ningún tiempo con su gerente eran más propensos a ser desconectados. Por otro lado, los que obtienen el doble de número uno con su manager en relación con sus compañeros son 67% menos probabilidades de ser desvinculado. También probamos la hipótesis de que habría un punto en el cual el compromiso disminuiría si un gerente gasta demasiado tiempo con los empleados, pero no encontró un punto de inflexión en estos conjuntos de datos.
¿Y qué sucede cuando un gerente no se reúne con los empleados uno a uno en absoluto, o se niega a proporcionar formación en el puesto de trabajo? Los empleados en esta situación son cuatro veces más propensos a ser desvinculados como contribuyentes individuales como un todo, y son dos veces más propensos a ver el liderazgo más desfavorablemente en comparación con aquellos que se reúnen con sus gerentes con regularidad.
Por último, los gerentes están comprometidos con el trabajo, también. La tasa de desconexión de los empleados que informan a los gerentes desempleados es hasta dos veces mayor que la de los que informan a los gerentes comprometidos. Esto refuerza aún más el hallazgo de Gallup de que los gerentes tienen un impacto desproporcionado en los puntajes de compromiso de los empleados y que si las compañías están serias en mejorar su compromiso general, harían bien empezar con un enfoque en sus gerentes.
Se estima que la mala administración costará a la economía de los Estados Unidos hasta $398 mil millones anuales. Históricamente, la falta de datos objetivos ha hecho que sea difícil para las empresas instrumentar la calidad de sus gerentes y por lo tanto aún más desafiantes para proporcionar una formación eficaz y continuos bucles de retroalimentación para mejorarlo. Nuestros datos son un comienzo, destacando algunos rasgos de buenos gerentes que son accionables sobre una base diaria. La oportunidad es enorme para las organizaciones de mejor funcionamiento y una mayor calidad de vida para los trabajadores. En el futuro, es una buena apuesta que las empresas más exitosas seguirán siendo las que tienen los mejores gerentes.
Ryan Fuller fue el CEO y cofundador de VoloMetrix, una compañía líder de analítica de personas adquirida por Microsoft en 2015. Dentro de Microsoft, Ryan dirige una unidad de negocios enfocada en hacer que las capacidades analíticas de la organización estén ampliamente disponibles. Anteriormente fue consultor de administración en Bain & Company.
Nina Shikaloff es Gerente Senior de Programas en Microsoft, donde ofrece información actualizable para mejorar la eficiencia organizacional y la administración de talento a compañías Fortune 500 usando Workplace Analytics. Anteriormente dirigió consultoría analítica, I + D y funciones de gestión de productos en FICO e InfoCentricity.
Editores
originales conservan todos los derechos.
BUENO EL ARTICULO, LO FELICITO, SERIA INTERESANTE PENSAR Y COMENTAR EN LIDERAZGOS TRANSFORMACIONLES Y TRANSACCIONALES, SIN DEJAR A UN LADO, LA AUTOGESTION QUE ACABA CON LOS LIDERAZGOS(SEAN GERENTES O LIDERES)
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