DOXA 29

AISLAR A LOS EMPLEADOS TÓXICOS PARA REDUCIR SUS EFECTOS NEGATIVOS

Por Christine Porath

Harvard Business Review

Gestión de Personal

Cada uno de nosotros tiene un efecto mucho más grande - positivo y negativo - en las emociones del otro que podríamos pensar. En su libro Connected, el profesor de Harvard Nicholas Christakis y el científico político James Fowler muestran que la felicidad se extiende no sólo entre pares de personas sino también de una persona a sus amigos, amigos de sus amigos y luego a sus amigos. En otras palabras, si un amigo de un amigo de un amigo suyo se vuelve más feliz, usted también puede. Sus hallazgos muestran que incluso las interacciones frecuentes, superficiales y cara a cara pueden influir poderosamente en la felicidad.

Desafortunadamente, las acciones negativas se propagan de la misma manera. Un acto aparentemente pequeño de grosería puede afectar a las comunidades, afectando a las personas de nuestra red con quienes podemos o no interactuar directamente. Las probabilidades de este efecto negativo aumentan si un empleado tiene un patrón de acciones tóxicas, lo que yo defino como un conjunto duradero y recurrente de juicios negativos, sentimientos e intenciones conductuales hacia otra persona. Esta es la razón por la cual es crucial que los empleados y los gerentes reconozcan y traten a los empleados tóxicos tan rápidamente como sea posible. A menudo la única manera de reducir el efecto de las personas tóxicas en otros es aislarlos.

Antes de hablar de cómo exactamente hacer eso, veamos los costos de este comportamiento tóxico -o desenergizante, como lo llamo en mi investigación-.

Los Costos del Comportamiento Tóxico

Alexandra Gerbasi, Andrew Parker y yo encontramos que el efecto de un empate desenergizante es cuatro a siete veces mayor que el efecto de un empate positivo o energizante. En otras palabras, lo malo es más fuerte que lo bueno. Esto significa que un sinnúmero de compañeros de trabajo son a menudo succionados en la negatividad, provocando una serie de efectos nocivos, tales como menos intercambio de información, la caída de la motivación y el rendimiento, y una disminución de la sensación de prosperar en el trabajo (definido como sentirse energizado y vivo y que uno es el de mejorar continuamente y mejorando en su trabajo). En lugar de centrarse en cómo lograr sus objetivos de la tarea, es probable que los recursos cognitivos de los empleados se gasten en analizar su relación de desentierro y la mejor manera de navegar (a menudo alrededor) de la persona. Los equipos experimentan más conflictos y menos cohesión y confianza, lo que resulta en una disminución en la capacidad de resolver problemas y en un menor rendimiento general del equipo.

Las relaciones sin energía, ya sean experimentadas personalmente o dentro del grupo de trabajo, provocan un sentimiento de infelicidad e insatisfacción, reducen la motivación y aumentan las intenciones de las personas de irse. Por ejemplo, en una empresa de ingeniería, aquellos que percibían a más personas como desenergizantes tenían el doble de probabilidades de abandonar voluntariamente la organización. Es más, encontramos cuál es el máximo talento de la organización que tiene más probabilidades de salir. Las personas de alto rendimiento con un número por encima del promedio de lazos desenergizantes tienen 13 veces más probabilidades de abandonar que los artistas de bajo y promedio con el número equivalente de lazos desenergizantes.

La evidencia es clara: tener un empleado tóxico o desenergizante en su equipo o en otro lugar en las filas de su organización es costoso. No sólo son las personas alrededor de la persona afectada negativamente, de acuerdo con la investigación de Dylan Minor (que explica en este artículo) las personas cercanas a un empleado tóxico son más propensos a convertirse en tóxicos ellos mismos. Entonces, ¿qué se debería hacer?

Cómo limitar el daño que un empleado tóxico puede causar

Idealmente, usted podría pedirle a la persona que salga de la organización. Pero a menudo las circunstancias pueden impedir que, al menos en el corto plazo. En esos casos, no se pierde toda la esperanza: se puede aislar a la persona de otros empleados para que los efectos no se extiendan. La clave es poner cierta distancia física entre el ofensor y el resto del equipo mediante la reasignación de proyectos, la reorganización del diseño de la oficina, la programación de menos todas las manos las reuniones, o alentar a las personas a trabajar desde su casa.

Esto idealmente reducirá el número de corridas, lo que debería reducir las pérdidas emocionales, psicológicas y cognitivas que sacan a la gente de la pista, lo que reduce el rendimiento, la creatividad y la rotación. Asegúrese de hacer esto con discreción sin embargo. Deje que los empleados acudan a usted con sus quejas sobre el colega tóxico y utilice las conversaciones uno a uno para enseñarles cómo pueden minimizar sus interacciones. También podría considerar dejar que otros empleados trabajan remotamente o con horarios flexibles.

Ponga más énfasis en dónde trabaja el empleado tóxico. A menudo esto es más eficiente que tratar de reorganizar los horarios de todos los demás. Una firma de la Fortune 100 que estudié para mi libro había adquirido a un empleado talentoso pero tóxico para quién era crucial al desarrollo de una tecnología dominante. Optaron por crear un laboratorio para él - en gran parte, para mantenerlo aislado de los demás. Se dieron cuenta de que cuanto menos gente tocaba, mejor. Una solución más fácil es si el empleado tóxico es capaz de trabajar a distancia. Y, cuanto más independientemente la persona tóxica puede trabajar, más usted limitará los efectos negativos.

Recientemente hablé con el CEO de una compañía que no estaba segura de qué hacer con un ejecutivo tóxico de alto nivel. Por un lado, sus empleados estaban muy molestos por su conducta, y el CEO temía que las cosas sólo empeorarán si el ejecutivo se quedaba. Por otra parte, el ejecutivo había hecho una fortuna para la compañía, era bien conocido en su pequeña industria, y la compañía no habría sido casi tan exitosa sin sus esfuerzos y talento. El ejecutivo también fue un amigo de mucho tiempo del CEO y lo había ayudado mucho en el transcurso de su carrera. Después de sopesar sus opciones, el CEO decidió ponerlo en licencia para que la organización podría recuperarse y prosperar sin él en el entorno de trabajo.

Cuando el ejecutivo regresó, el CEO lo eliminó de todas las interacciones con los empleados. El CEO entonces dejó a los empleados de su organización saber que no tenían que preocuparse más; mientras que el ejecutivo tendría una relación formal con la empresa, no sería capaz de hacer más daño.

He visto a las empresas implementar esta estrategia de aislamiento varias veces, y por lo general funciona. Una empresa de alta tecnología Fortune 500 con la que trabajé había adquirido una empresa mucho más pequeña para ayudarles a desarrollar un producto. Los fundadores de esta firma más pequeña se comportaron mal, arrastrando a la gente dentro de la organización más grande. Inicialmente, la organización más grande cortó la empresa más pequeña suelta, pero resultó que necesitaban la tecnología de la empresa. Así que adquirieron de nuevo la firma más pequeña, pero esta vez hicieron las oficinas de la organización más grande fuera de los límites de los fundadores. Habían experimentado los efectos virales de un empleado tóxico, y no estaban dispuestos a volverse vulnerables.

La salud general de su organización depende de cómo lidiar con los empleados tóxicos. Los empleados tóxicos son simplemente demasiado costosos para ignorarlos. Al igual que un virus, su negatividad puede propagarse a través de su equipo y la organización. Para inmunizar a su organización, considere lo que puede hacer para aislar a la persona tóxica - o deshacerse de ellos por completo. Sus empleados y la organización tendrán una mejor oportunidad de prosperar. Y, usted tendrá una mejor oportunidad de retener su talento.

Christine Porath es profesora asociada de gestión en la Universidad de Georgetown, autor de Mastering Civility: Manifiesto para el lugar de trabajo (Grand Central Publishing, en preparación) y coautora de El costo del mal comportamiento (Portfolio, 2009).

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

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