Doxa 2620

Cómo las empresas más antiguas de Japón afrontan la incertidumbre

Por Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama y Gregory Nagel

Historia empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #empresasjaponesas #longevidad #incertidumbre #resiliencia #tradición #adaptación #sostenibilidad #legado #continuidad #innovación

Resumen. En el periodo comprendido entre 1994 y 2024, las empresas familiares japonesas igualaron o superaron la rentabilidad de sus homólogas en Estados Unidos, Alemania y Canadá, asumiendo mucho menos riesgo. Su ventaja no provino de una mejor previsión, sino de una sólidaArquitectura empresarial: una filosofía clara, una perspectiva a muy largo plazo, valores integrados en las operaciones, evolución disciplinada, capital paciente y una cuidadosa planificación de la sucesión. Empresas de diferentes regiones geográficas y con distintas estructuras corporativas pueden seguir estos mismos principios para afrontar mejor la incertidumbre.

En 1945, un bombardeo destruyó la principal fábrica de Toraya en Tokio, una de las confiterías japonesas más importantes desde el siglo XVI. A pesar de la guerra mundial en curso, la empresa comenzó la reconstrucción casi de inmediato; más tarde, incluso cuando el azúcar escaseó y el futuro de Japón se tornó incierto, siguió operando, experimentando y perseverando. La lógica era simple: Toraya existía para hacer dulces y continuaría haciéndolo sin importar lo que sucediera a su alrededor. Hoy, con tres fábricas y unas 80 tiendas en todo Japón, además de una boutique en París, sigue haciéndolo.

¿Cómo logra una empresa como Toraya sobrevivir y prosperar a lo largo de siglos de cambios políticos, sociales y económicos? ¿Y qué pueden aprender de ella las organizaciones actuales, que se enfrentan a un aumento de los desastres naturales y provocados por el hombre, a la escalada de los conflictos comerciales y a la disrupción de la IA? En una época en la que la permanencia media de las empresas del S&P 500 ha caído de unos 33 años a mediados de la década de 1960 a aproximadamente 21 en 2020, y los consultores pronostican una caída adicional a entre 15 y 20 años para finales de esta década, estas son preguntas importantes que debemos plantearnos y responder.

Para ello, decidimos comparar los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con los de empresas no familiares en Japón, así como con grandes empresas familiares y no familiares en Estados Unidos, Alemania y Canadá, desde 1994 hasta 2024. También entrevistamos a los directivos de tres de las empresas japonesas más antiguas: Toraya, el fabricante de tejidos Hosoo y el fabricante de cajas de té Kaikado. Nuestro enfoque en Japón se debió a que, entre las economías desarrolladas, no solo cuenta con organizaciones centenarias, sino que también ha afrontado las condiciones más adversas en las últimas tres décadas, con precios que cayeron o se mantuvieron estables en 15 de los 30 años, una población mayor de 65 años que prácticamente se duplicó y una contracción de su PIB  de aproximadamente una quinta parte en términos de dólares, mientras que la economía estadounidense se cuadruplicó durante el mismo período.

Curiosamente, una vez que se controló el clima económico nacional, las grandes empresas familiares japonesas igualaron la rentabilidad sobre activos (ROA) de sus homólogas estadounidenses, superando a las de Alemania y Canadá. Las empresas japonesas ganaron terreno con el tiempo; entre 2014 y 2024, incluso su ROA absoluta igualó la de las empresas estadounidenses que estudiamos. Además, a lo largo de las tres décadas, su ROA fluctuó aproximadamente la mitad que la de sus pares estadounidenses. En resumen, las empresas japonesas que estudiamos obtuvieron casi los mismos beneficios o incluso más que sus pares extranjeras, asumiendo muchos menos riesgos en condiciones mucho más adversas.

Filosofía, perspectiva y disciplina

Nuestro artículo de apertura señala los métodos mediante los cuales estas empresas se desenvolvieron tanto en las últimas tres décadas como en las décadas y siglos anteriores.

Lo que los guiaba no eran las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de la finalidad de su empresa, de lo que podía cambiar y de lo que no. Un asesor veterano de empresas familiares lo describió como «pasar del gobierno familiar al gobierno basado en la filosofía».

Los líderes de estas empresas también tienen una visión particular del tiempo. Como lo expresó un miembro del consejo de administración de varias compañías japonesas: “Desde la perspectiva familiar, un período de gestión de tres o cuatro años, o incluso de diez, se considera solo un pequeño segmento de una historia centenaria… Lo que parece ilógico desde fuera puede, visto desde esa perspectiva, resultar racional”.

Descubrimos que las empresas más resilientes también expresan su filosofía basada en un propósito y su perspectiva a muy largo plazo a través de cuatro disciplinas.

Convierten los valores en sistemas operativos.

En Hosoo, la casa textil de Kioto fundada en 1688, «la belleza es la máxima prioridad» no es un eslogan, sino una norma de selección que rige las tecnologías que la empresa adopta y las colaboraciones que acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía corporativa en sus sistemas de gobernanza y gestión: la utiliza para seleccionar directores y desarrollar a los gerentes de la próxima generación, vincula la remuneración de los ejecutivos a la creación de valor a medio y largo plazo, y refuerza estas expectativas mediante formación ética a nivel de grupo y mecanismos de denuncia en toda la organización.

Utilizan la tradición como plataforma de lanzamiento para la evolución.

El presidente de Toraya, perteneciente a la decimoctava generación, sostiene que nada está prohibido cambiar, siempre y cuando la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Y ha cambiado constantemente: Toraya abrió una boutique en París en 1980, donde desarrolló dulces con ingredientes locales como higos y bayas; y en 2021 inauguró un restaurante en colaboración con el chef propietario de un restaurante parisino con tres estrellas Michelin, todo ello sin dejar de elaborar dulces inspirados en libros de diseño creados entre los siglos XVII y XX. El mercado principal de Hosoo se desplomó: en 2008, la demanda de kimonos había caído tanto que su taller de tejido se redujo a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, la empresa diseñó un telar de 150 centímetros que no existía en ningún otro lugar y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.

Protegen el capital de los pacientes.

Las empresas familiares japonesas de larga trayectoria están dispuestas a invertir a muy largo plazo si creen que una estrategia finalmente dará sus frutos y les ayudará a cumplir su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró en el mercado cervecero japonés, un mercado ferozmente competitivo, una apuesta que ningún horizonte de recuperación convencional podía justificar. Mantuvo su compromiso durante décadas de pérdidas, considerándolas como una lección aprendida para adquirir experiencia y fortalecer su marca, hasta que el negocio cervecero obtuvo sus primeras ganancias 45 años después, gracias a la galardonada cerveza Premium Malt's. En este caso, la paciencia no es ausencia de disciplina; es disciplina a largo plazo, diseñada para generar beneficios en condiciones que nadie puede predecir.

Esta paciencia se combina con un balance conservador: en nuestra muestra de 30 años, las empresas familiares japonesas registraron el menor apalancamiento de todos los grupos analizados en los cuatro países (una mediana del 16 %, frente al 29 % de sus homólogas estadounidenses), un patrón que refleja una mayor resiliencia ante crisis recurrentes. La deuda puede mejorar la eficiencia fiscal y, en ciertas condiciones, reducir el coste del capital, pero a largo plazo, estos beneficios deben sopesarse frente al riesgo de que un endeudamiento excesivo resulte fatal en una recesión inesperada.

Consideran la sucesión como una forma de administración.

Estas empresas a menudo no solo planifican al próximo director ejecutivo, sino también al siguiente, y ya no se limitan a los miembros de la familia. Forman un equipo en torno al líder entrante o lo emparejan con un adjunto de confianza y prudente, el bantō, quien comunica las verdades incómodas en privado. «Una vez elegido el director ejecutivo, están decididos a que esa persona tenga éxito», nos comentó un experto en gobierno corporativo. El cuidado que se presta a la sucesión se refleja en nuestros datos: en las empresas japonesas, el rendimiento operativo en torno a los cambios de liderazgo tiende a caer menos, y de forma menos errática, que en empresas estadounidenses comparables. «Hay afecto en el sistema», señaló un veterano observador de consejos de administración.

En nuestra investigación, también encontramos un ejemplo de empresas japonesas que abandonaron estas disciplinas en detrimento propio. Kongō Gumi, la constructora de templos fundada en 578 y que en su momento fue descrita como la empresa familiar en funcionamiento continuo más antigua del mundo, sobrevivió a 14 siglos de turbulencias antes de endeudarse para expandirse al sector de la construcción general (condominios, edificios de oficinas, residencias de ancianos), un negocio altamente competitivo en precios en el que una empresa que nunca había competido en este aspecto no tenía ventaja. Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990 (el mismo impacto que sufrió Hosoo), la deuda se volvió insostenible y la empresa perdió su independencia en 2006. (Sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction).

Lecciones para otras empresas

¿Hasta qué punto esto es aplicable fuera del mundo de las empresas familiares japonesas?

La propiedad es fundamental: en los cuatro países que analizamos, las empresas familiares obtuvieron mayores rendimientos con menor riesgo que las empresas no familiares, y ciertas estructuras de propiedad facilitan la sostenibilidad a largo plazo al proteger a la gerencia de la presión del mercado a corto plazo. Pero nuestros hallazgos apuntan a algo aún más alentador: las 59 empresas familiares japonesas de nuestra muestra cuantitativa cotizaban en bolsa. La propiedad no determina el destino; las prácticas son cruciales y, como lamentablemente demuestra Kongō Gumi, incluso una empresa familiar con más de mil años de historia puede fracasar si las abandona.

Los sistemas operativos basados ​​en valores, la evolución estratégica arraigada en la tradición, el capital paciente respaldado por un balance prudente y una planificación sucesoria bien pensada son posibles bajo diferentes formas de propiedad, desde empresas totalmente privadas (incluidas las de propiedad familiar, de fundaciones, de empleados, con planes de propiedad de acciones para empleados al 100 % y sin ánimo de lucro) hasta empresas públicas con una amplia base de accionistas. También son posibles en diferentes regiones geográficas.

Por citar algunos ejemplos:

• Novo Nordisk, la compañía farmacéutica danesa con un siglo de historia, destaca sus compromisos sociales y ambientales no solo en una declaración de valores, sino también en sus estatutos, cuya cláusula de objetivos establece que la empresa "se esfuerza por llevar a cabo sus actividades de manera financiera, ambiental y socialmente responsable". La sociedad holding de su fundación posee el 28% del capital y el 77% de los votos.
• En Corning, el fabricante estadounidense de vidrio y cerámica avanzados fundado en 1851 y que sigue desarrollando productos innovadores como Gorilla Glass para pantallas de teléfonos inteligentes, existe una sola clase de acciones, un voto por acción, y ningún miembro de la familia fundadora Houghton forma parte del consejo de administración.
• En Robert Bosch, la empresa alemana de ingeniería y tecnología con 140 años de historia, una fundación benéfica posee el 94% del capital social, mientras que casi todos los derechos de voto recaen en un fideicomiso industrial independiente; Tata en India y Patagonia en Estados Unidos utilizan fideicomisos con el mismo fin.
• Si bien las investigaciones confirman que las principales empresas familiares del mundo planifican mejor la sucesión que las mayores empresas públicas de los mismos sectores, tanto en términos de proceso como de resultados, varias empresas públicas (como Mastercard y PepsiCo ) son magníficos ejemplos de buenas prácticas.

Independientemente de su estructura de propiedad y ubicación geográfica, los equipos ejecutivos inteligentes, los consejos de administración, los inversores a largo plazo y los fiduciarios deberían simplemente seguir haciéndose las siguientes preguntas:

• Valores: ¿Qué valores son los que realmente determinan nuestras difíciles decisiones y cómo se relacionan con los ascensos, la remuneración y la supervisión?
• Tradición: ¿Qué parte de nuestra herencia constituye una plataforma sobre la que construir, en lugar de un lastre que desechar o una reliquia que defender?
• Capital paciente: ¿Qué inversiones de ciclo largo hemos protegido de los recortes trimestrales? ¿Qué hitos nos indicarán que la paciencia sigue estando justificada? ¿Es prudente nuestro apalancamiento ante la extrema incertidumbre y volatilidad actuales?
• Planificación de la sucesión: ¿Con cuánta antelación —más allá de los organigramas de reemplazo de emergencia— estamos planificando las transiciones de liderazgo, incluido el equipo que rodea al sucesor?

En 1945, nadie en Toraya sabía qué depararía la década siguiente. Hoy, nadie sabe qué impacto tendrán la IA, la fragmentación o la próxima crisis en su sector. Las empresas que estudiamos nunca resolvieron ese problema; adoptaron una filosofía, una perspectiva y un conjunto de disciplinas diseñadas para afrontar la incertidumbre, y esto dio sus frutos en los momentos más difíciles. En un momento en que predecir el futuro parece imposible, creemos que este es un modelo que más empresas deberían seguir.

Lea más sobre historia empresarial o temas relacionados: gobierno corporativo, empresas familiares, negocios internacionales, ciclos y tendencias económicas, visión de liderazgo, filosofía de gestión y estrategia competitiva.

Claudio Fernández-Aráoz es un experto en liderazgo global y autor de "No es el cómo ni el qué, sino el quién" (Harvard Business Review Press, 2014).

Masahiro Kotosaka es profesor en la Universidad de Keio y miembro asociado de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford.

Yasushi Maruyama es investigador visitante en la Universidad de Stanford y socio de Egon Zehnder.

Gregory Nagel es profesor de finanzas en la Universidad Estatal de Middle Tennessee.

Doxa 2358

Lecciones de las crisis del mercado del pasado

El último libro de un veterano periodista financiero muestra cómo la arrogancia conduce a la crisis

Por David Champion

Historial empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #crisis #mercado #crisisfinanciera #inversiones #psicología #inversor #burbujas #financieras #arrogancia #gestión #monetaria #bolsa #pandemia #cambios #tendencia #oportunidad #inversión 

Resumen. En el libro 1929, el periodista del New York Times y copresentador de la CNBC, Andrew Ross Sorkin, explora los acontecimientos que condujeron al histórico desplome bursátil que desencadenó la Gran DepresiónLos paralelismos entre ellos y los narrados en el libro anterior de Sorkin sobre la crisis financiera de 2008, Too Big to Fail, son sorprendentes (y más que un poco inquietantes).

El crac de Wall Street de 1929 se considera ampliamente el colapso bursátil definitivo de la era moderna. Lo que quizás sea menos conocido es que dos décadas antes le precedió el crac casi igualmente dramático de 1907. Con el 20.º aniversario de la crisis financiera mundial de 2008 a pocos años de distancia, es difícil resistirse a establecer paralelismos entre los acontecimientos de hace un siglo y lo que sucede hoy.

Una vez que empiezas a buscar similitudes, las ves por todas partes. En la década de 2020, vivimos una ola de proteccionismo populista de derecha tan intensa como la que azotó el mundo hace 100 años. Hoy en día, el sentimiento nacionalista está en auge a medida que los países desarrollados buscan frenar la oleada de migrantes económicos. Esto también ocurrió en la década de 1920, cuando Estados Unidos revirtió sus antiguas políticas de puertas abiertas.

Antes de la crisis de 1929, las tecnologías emergentes amenazaban los medios de vida tradicionales: en aquel entonces, los culpables eran la agricultura y la manufactura industrial. Hoy, la amenaza proviene de la inteligencia artificial.

Es quizás predecible, entonces, que el periodista del New York Times y copresentador de la CNBC, Andrew Ross Sorkin, haya producido una precuela de su éxito de taquilla de 2009 Too Big to Fail: The Inside Story of How Wall Street and Washington Fought to Save the Financial System—and Themselves , en la que hizo una crónica de la crisis de 2008. El nuevo libro es 1929: Inside the Greatest Crash in Wall Street History—and How It Shattered a Nation . En gran medida sigue la estructura narrativa del anterior, presentando una serie de relatos dramatizados de reuniones entre varios actores. Sorkin amablemente proporciona una lista de reparto, lo que refuerza la sensación de este lector de que este libro (como el anterior) fue diseñado para ser la base de un guion. (También confirma cuánto de club de chicos ha permanecido Wall Street: solo una mujer figura en la lista de 105 nombres de 1929 ; solo 10 mujeres hicieron la lista de 161 para la crisis de 2008).

En 1929 encontrarás todos los ingredientes de una cautivadora serie de una sola temporada para Apple TV+ o Netflix: riqueza, ambición, avaricia, ideología y estupidez, todo ello combinado para un final inevitable que nadie desea. En el centro de la historia se encuentran varias instituciones financieras, que en muchos casos también aparecen en Too Big to Fail, en particular la Casa Morgan (actual JPMorgan Chase) y el National City Bank (precursor de Citibank). Entre los políticos y figuras gubernamentales se encuentran los presidentes Hoover y Roosevelt, el magnate del acero y la banca Andrew Mellon (quien fue secretario del Tesoro de EE. UU.) y Carter Glass, el senador estadounidense que dio nombre a las reformas financieras posteriores a la crisis de 1929. (Muchos consideran que la derogación de dicha legislación contribuyó significativamente a la crisis de 2008).

El libro se estructura en 42 capítulos, cada uno de los cuales describe y analiza una fecha clave en la historia del colapso del mercado. Se divide en dos partes: los preparativos para el desplome y sus consecuencias inmediatas, de febrero a diciembre de 1929; y las consecuencias a largo plazo y los primeros años de la Gran Depresión, de abril de 1930 a junio de 1933. Hay varias historias entrelazadas, que a veces son difíciles de seguir, pero esto se compensa con creces con la escritura ágil y el convincente contexto histórico.

Al comparar los libros de Sorkin sobre la crisis —y considerando qué señales, si las hubiera, podrían alertar a los analistas del mercado actual sobre el peligro inminente—, dos líneas argumentales sobresalen. En 1929, conocemos a "Sunshine" Charlie Mitchell, presidente y director general del National City Bank, en el prólogo del libro. Es la tarde del 28 de octubre de 1929, un día antes del colapso del mercado, y está sumido en un pánico creciente. Dos meses antes, había finalizado una adquisición que convertiría a su banco en el más grande del mundo, muy por delante de su rival más cercano, Chase. Los accionistas del banco absorbido (el Corn Exchange Bank) podían canjear sus acciones por cuatro quintos de una acción de National City o 360 dólares en efectivo. Sin embargo, los precios de las acciones de National City han comenzado a fluctuar, y Mitchell descubre que los operadores de National City se han visto obligados a comprar cantidades inesperadamente grandes de sus propias acciones para mantener el precio lo suficientemente alto como para tentar a los inversores de Corn Exchange a optar por acciones en lugar de efectivo. Como National City no tiene suficiente efectivo para pagar las acciones, Mitchell se siente obligado a utilizar su propia fortuna privada para cubrir las compras.

En resumen, el banco se enfrenta a una clásica crisis de liquidez, y el principal temor de su presidente es que, si se filtra la noticia, se desencadene una corrida bancaria, con los depositantes apresurándose a retirar su dinero antes de que National City se quede sin él. Finalmente, Mitchell no logra estabilizar el precio de las acciones, la fusión se cancela y, aunque el propio National City Bank sobrevive al desplome, el otrora héroe de Wall Street se ve vilipendiado como la personificación de la avaricia de Wall Street.

Hay claros ecos de esa crisis en una de las principales historias de "Demasiado Grande Para Quebrar" : la de Lehman Brothers, que, a falta de una base de depósitos minoristas, financió en gran medida sus actividades de compraventa de acciones y bonos a través de los mercados monetarios mayoristas. Al difundirse la enorme exposición de Lehman al mercado inmobiliario subprime, lo que provocó fuertes caídas en el precio de sus acciones, su director ejecutivo, Dick Fuld, se dio cuenta de que la empresa ya no podía conseguir financiación a corto plazo. Así pues, comenzó a buscar desesperadamente un comprador adinerado. Su incapacidad para encontrarlo condujo al colapso de Lehman. Y, como explica Sorkin, Fuld, al igual que Mitchell antes que él, se convirtió en el blanco de gran parte de la indignación pública subsiguiente por los supuestos excesos y malas prácticas de Wall Street.

¿Existen figuras como Mitchell y Fuld acechando en el Wall Street actual? ¿Puede el relato de Sorkin de sus historias ofrecer alguna perspectiva sobre cómo evitar futuras calamidades en este período tan complicado de la historia mundial? Si bien tanto «1929» como «Too Big To Fail» ofrecen relatos entretenidos sobre el desarrollo de ambas crisis, ninguno de los dos libros aporta mucho en términos de análisis económico, y mucho menos sugiere qué medidas podríamos tomar para protegernos de otro desplome masivo del mercado.

Para ser justos, Sorkin no se propuso esos objetivos, y probablemente crea que son irrealizables. De hecho, como concluye en su epílogo de 1929, «en última instancia, la historia de 1929 no trata de tasas ni regulación... Se trata de algo mucho más perdurable: la naturaleza humana».

Su receta: humildad. Siempre podemos esperar que los directores financieros actuales lo comprendan y ya hayan asimilado las lecciones de la historia. Pero, por desgracia, es muy probable que Sorkin pronto publique un tercer título de la serie: 2029: ¿Cuándo aprenderán?

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de noviembre-diciembre de 2025  de Harvard Business Review.

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David Champion es editor sénior de HBR. Reside en Francia y es miembro del Comité Académico del Centro Europeo de Desarrollo Ejecutivo (CEDEP) en Fontainebleau.

Doxa 2250

¿Cuál es el futuro de la gerencia media?

Por Gretchen Gavett y Vasundhara Sawhney

Historial Empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #futuro #gerencia #historia #empresarial #predicción #desaparición #mandos #medios #IA #organización #perspectiva #grupo #experto #empresa #empleado #rol #cambio #tecnológicos #estratégicos #entorno

Resumen. Las predicciones sobre la desaparición de los mandos intermedios no son nuevas. Pero con el auge de la IA y la tendencia hacia organizaciones más planas, ¿podrían hacerse realidad pronto? Las perspectivas de tres grupos de expertos sugieren que las empresas seguirán necesitando mandos intermedios, sobre todo cuando se trata de ayudar a los empleados de primera línea a adaptar sus roles ante los rápidos cambios tecnológicos y estratégicos. Sin embargo, es posible que necesitemos menos de ellos en este nuevo entorno.

No han faltado preguntas y predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después . A pesar de ello, la proporción de mandos intermedios ha aumentado, representando el 13 % de la fuerza laboral estadounidense en 2022, frente al 9,2 % en 1983 .

Sin embargo, más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que, hasta 2026 , «el 20 % de las organizaciones utilizará IA para aplanar su estructura organizativa, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media». El 44 % de los profesionales estadounidenses afirma que su empresa ha recortado los puestos de gerente, según un nuevo informe de Korn Ferry . Y con tasas comparativamente altas de agotamiento e infelicidad entre los gerentes intermedios ( una nueva encuesta de Gallup revela que los gerentes están experimentando la mayor disminución en el compromiso), cabe preguntarse si algo anda mal con las tareas que las empresas les encomiendan a estos empleados.

Para analizar estas tendencias, contactamos a tres grupos de expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de la gerencia media? Aquí están sus respuestas, editadas para mayor claridad. 

De gerentes de línea a agentes de cambio

Raffaella Sadun es profesora de Administración de Empresas Charles Edward Wilson en HBS y Jorge Tamayo es profesor adjunto en HBS. Su investigación actual examina el papel crucial de los mandos intermedios en la generación de disparidades de rendimiento dentro de las empresas.

Las organizaciones actuales se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando su funcionamiento. Los avances en IA generativa ya no se limitan a las tareas rutinarias; ahora se extienden a las funciones administrativas y de oficina, desafiando la idea de que estos roles están aislados de la automatización. Al mismo tiempo, la necesidad de centrarse en el cliente nunca ha sido tan apremiante. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, lo que permite una mayor agilidad y capacidad de respuesta.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la desjerarquización: la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Sin embargo, esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido tan importantes. En tiempos de transformación, desempeñan un papel vital en la capacidad de adaptación de una organización.

Su importancia reside en dos funciones fundamentales:

En primer lugar, como vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición privilegiada para detectar cambios en las necesidades de los clientes y transmitir esta información crucial a los responsables de la toma de decisiones. En tiempos de mayor incertidumbre, cuando las organizaciones deben refinar rápidamente sus propuestas de valor, este ciclo de retroalimentación se vuelve indispensable.

En segundo lugar, los mandos intermedios actúan como coaches y mentores, convirtiendo los cambios estratégicos en acciones desde la base. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, guían a los empleados en las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y adaptarse a las nuevas responsabilidades. Investigaciones recientes subrayan este punto : los mandos intermedios desempeñan un papel esencial al motivar a los empleados a capacitarse, facilitar el desarrollo del capital humano y apoyar a los trabajadores en su desarrollo profesional dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de las tareas impulsadas por IA, garantizando que la automatización mejore, en lugar de reemplazar, la experiencia humana .

Si bien eliminar a los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y estructuras organizativas, nuestra investigación en curso revela que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su función está cambiando de la supervisión a la facilitación, del seguimiento al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema radica en que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovecharlos para comprender las necesidades de los clientes o capacitar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignarles tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación inadecuada de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos diarios, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar nuevas tecnologías en las operaciones.

Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de que los mandos intermedios asuman estos roles ampliados, a menudo no brindan la capacitación necesaria para realizar estos cambios. El creciente énfasis en la capacitación en habilidades blandas, tan esencial para el coaching y la motivación, no se ha visto acompañado de una calidad consistente en el contenido y la entrega. Además, los mandos intermedios también requerirán mejoras técnicas para mantenerse a la vanguardia de la automatización. A medida que la IA asume la responsabilidad de la resolución de problemas de nivel inferior, los gerentes deben enfocarse en desafíos de mayor nivel, desarrollando habilidades analíticas y estratégicas que los hagan complementarios a la tecnología, en lugar de sustituibles por ella.

Más allá de la capacitación, otra barrera para una gerencia intermedia eficaz reside en cómo las organizaciones seleccionan y evalúan a sus gerentes. Muchas empresas continúan ascendiendo a personas según su desempeño en tareas no relacionadas —como recompensar a los mejores vendedores con puestos directivos— sin considerar su capacidad para mentorizar, coordinar o impulsar el cambio. Peor aún, el éxito gerencial a menudo se mide de maneras que no captan sus contribuciones más importantes. Si las organizaciones no evalúan e incentivan la mentoría, el coaching y la colaboración interfuncional, tendrán dificultades para desarrollar todo el potencial de sus gerentes intermedios.

La gerencia media no es un obstáculo para la agilidad, sino una piedra angular. Las organizaciones que reconozcan esto estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos. Las empresas que no reconsideren ni capaciten a sus gerentes intermedios se arriesgan a perder un nivel crítico de liderazgo justo cuando más lo necesitan.

De supervisores a gestores de la transformación digital

Zahira Jaser es profesora asociada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex y autora del artículo de HBR, “El valor real de los gerentes intermedios”.

En la era de la digitalización y la gestión algorítmica , la tecnología se diseña cada vez más para tomar decisiones que antes eran responsabilidad de los gerentes (por ejemplo, organizar turnos, controlar la calidad y gestionar el rendimiento). En consecuencia, se espera que se necesiten menos gerentes intermedios, especialmente aquellos con funciones de supervisión.

Sin embargo, un análisis de 34 millones de ofertas de empleo a lo largo de 14 años revela no solo un marcado aumento en el número de gerentes, sino también que el rol de los gerentes intermedios ya ha comenzado a evolucionar, requiriendo habilidades más colaborativas que de supervisión debido al cambio y la innovación constantes. Como investigador cualitativo que ha entrevistado a cientos de gerentes intermedios, esto coincide con mis hallazgos, en particular en lo que respecta al papel vital que desempeñan los gerentes intermedios en el éxito de las transformaciones digitales.

Mi última investigación para el Centro de Investigación Digit , junto con mis colegas Diego Campagnolo y Martina Gianecchini de la Universidad de Padua, muestra que los mandos intermedios están desarrollando habilidades y prácticas que priorizan el factor humano en la implementación de cambios tecnológicos. Estas prácticas se desarrollan en tres dimensiones principales: descendente, ascendente y transfronteriza.

La influencia de arriba hacia abajo hace que los gerentes implementen estrategias digitales que rigen las actividades de los trabajadores. Nuestra investigación en una planta de fabricación en Italia, que, para lidiar con los altos costos laborales en comparación con otras ubicaciones en todo el mundo, tuvo que someterse a una transformación digital significativa para garantizar mejoras en la productividad y la calidad, encontró que los gerentes intermedios desempeñaron un papel crucial en el esfuerzo de implementación de arriba hacia abajo. Estos gerentes tuvieron que persuadir a los trabajadores para que se adaptaran a las nuevas líneas de producción digitalizadas. También tuvieron que minimizar la amenaza percibida de la tecnología de tres maneras clave: ayudando pacientemente a sus empleados con más antigüedad en la capacitación, rediseñando creativamente algunos roles y ayudando a la empresa a ejecutar reducciones de empleo y una congelación de contrataciones de manera sensible. Por lo tanto, si bien la introducción de una tecnología podría haber sido fácilmente vista por los empleados como vigilancia , en cambio fue adoptada como transformadora y se convirtió en parte del ADN de la planta debido a las acciones de los gerentes intermedios.

Los cambios también fueron impulsados ​​por una influencia ascendente. Al escuchar las preocupaciones de las personas en el terreno, los gerentes intermedios lograron ganarse la confianza de los trabajadores y mejorar el éxito general de la planta. Para lograrlo, tomaron la decisión explícita de no utilizar todos los datos resultantes de cada acción que realizaba un trabajador para gestionar el rendimiento. Esto ayudó a reducir la percepción de amenaza de vigilancia. Pero si los datos indicaban una tendencia hacia un rendimiento deficiente, la función del gerente era investigar qué había ocurrido en una parte específica de la producción y discutir los hechos sobre el terreno con los empleados. En muchos casos, los gerentes me informaron que estas conversaciones resultaron en una optimización más rápida de la producción y fueron cruciales para transmitir la voz de los empleados a los niveles superiores y traducirla en estrategia. Curiosamente, también les brindaron a los gerentes una ventana a los problemas psicosociales de los trabajadores (por ejemplo, estrés, preocupaciones por el cuidado de los niños, etc.), que, al abordarse, también mejoraron el rendimiento laboral.

Finalmente, los mandos intermedios desempeñaron un papel clave en la influencia transfronteriza. A medida que los gerentes desarrollaban estas nuevas prácticas con sus trabajadores, atraían la curiosidad de otros colegas. En conversaciones con estos colegas, impulsadas por la alta dirección, las nuevas formas de trabajo se propagaron a otros departamentos.

A medida que la tecnología se integra cada vez más en el entorno laboral, será necesario que la gerencia preste mayor atención a cómo estas herramientas afectan a las personas. Como resultado, es probable que el gerente intermedio del futuro sea una persona altamente sofisticada y colaborativa que aporte empatía, inteligencia emocional y habilidades psicosociales a entornos que corren el riesgo de convertir a los trabajadores en seres "cibernizados". Por lo tanto, mi veredicto es: ¡Viva el gerente intermedio!

De villanos a vitales (en un número razonable)

Diane Gherson es exdirectora de recursos humanos de IBM, consejera de Kraft Heinz y asesora sénior de Boston Consulting Group. También es coautora del artículo de HBR « Los gerentes no pueden hacerlo todo».

Denostados como un lastre y ridiculizados como burócratas insignificantes que ralentizan el proceso, los mandos intermedios han sido durante mucho tiempo los villanos de la cultura corporativa. Guardianes de las políticas, los programas, los precedentes, los controles y el cumplimiento normativo, están en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de "moverse rápido y romper cosas" que se ha arraigado en muchas empresas del sector tecnológico y otros. Recientemente, han sido objeto de despidos por parte de Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X y Bayer, todos con el objetivo de aplanar la jerarquía para aumentar la agilidad, desplazando la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre actuar con rapidez y la resistencia de la gerencia media. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para revolucionar un departamento aletargado. Presentó una nueva forma de trabajar —agile— que reconfiguraba el trabajo en sprints iterativos y requería trabajo en equipo en un espacio de trabajo compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes inmobiliarios y financieros para responder a sus peticiones de derribar las paredes del espacio de trabajo físico, un día apareció con una motosierra. Vi su frustración, pero también comprendí que la gerencia media estaba haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados ​​por alcanzar objetivos funcionales, no infringir ninguna política y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que reunimos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, ni sin la presencia de los mandos intermedios.

Otra razón para vilipendiar a la gerencia media es que muchas organizaciones no están atentas a contener el tamaño de este nivel. El "incremento gradual de gerentes intermedios" es natural, donde por muchas buenas razones podríamos agregar un vicepresidente que reporte a otro vicepresidente, o un gerente con uno o dos informes directos, y pronto la población de gerentes intermedios crece fuera de control. Para controlar el incremento, la organización puede aplicar máximas como una proporción fija de gerentes por empleado ( 15% en Amazon ) o límites en el número de niveles de gestión y alcances mínimos de control (típicamente, de 6 a 10 informes directos). Otras tácticas incluyen una gestión rigurosa del personal o estrategias de talento de "ascender o salir" para dar cabida a promociones de líderes con alto potencial.

Sin duda, la tecnología ya ha desintermediado muchas de las funciones de los mandos intermedios, eliminándolos de la comunicación y la coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Los vídeos y las reuniones públicas conectan directamente a los directores ejecutivos con toda su empresa, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten a los empleados de diferentes unidades encontrarse, coordinarse y colaborar en las tareas. La IA automatiza cada vez más muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes del mando intermedio, y es muy posible que este nivel de responsabilidades pueda delegarse en una organización más horizontal.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? La obra de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crucial de los gerentes, especialmente de los mandos intermedios, para traducir los objetivos organizacionales en acciones. Sus libros fundamentales, como  "La Práctica de la Gestión" (1954) y  "Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas"  (1973), analizan cómo los gerentes sirven como vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de la gerencia intermedia no está destinado a desaparecer tan fácilmente. A medida que las organizaciones se enfrentan a una lista cada vez mayor de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a comprender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, redefiniendo prioridades y reasignando presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes contundentes que pueden provenir de la alta dirección.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En un momento u otro, empresas como  Zappos ,  Valve y  GitHub  eliminaron a los mandos intermedios e implementaron  algún tipo de modelos de trabajo ágiles . A medida que estas organizaciones escalaban,  los empleados informaron sentirse desorientados  ante la ausencia de una alineación clara con los objetivos corporativos o cuando había desalineación entre los objetivos de la unidad, y la falta de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinar entre ingeniería, legal, marketing, ventas y otros departamentos en proyectos clave. Otras organizaciones como GE bajo Jack Welch o X bajo Elon Musk redujeron drásticamente los mandos intermedios sin cambiar los métodos de trabajo. Allí, los empleados informaron departamentos aislados y agotamiento , y los gerentes experimentaron una tensión adicional debido a las diferentes interpretaciones de su mandato, sin un enfoque uniforme para priorizar el trabajo o sin alguien que optimizara el talento (personalidades y conjuntos de habilidades) para realizar el nuevo trabajo de la manera más efectiva posible. Al final, estas empresas llegaron a depender de mandatos directos desde la cima, y ​​el liderazgo a menudo se convirtió en un cuello de botella para las aprobaciones.

Al final, quizá Drucker tenía razón: necesitamos mandos intermedios. Pero quizá necesitemos menos.

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Gretchen Gavett es editora senior de Harvard Business Review.

Vasundhara Sawhney es editora senior de Harvard Business Review.

Doxa 2222

Cuál es el futuro de la gerencia media?

Tres perspectivas sobre cómo podría evolucionar el rol.

Por Gretchen Gavett y Vasundhara Sawhney

Historial Empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. Las predicciones sobre la desaparición de los mandos intermedios no son nuevas. Pero con el auge de la IA y la tendencia hacia organizaciones más planas, ¿podrían hacerse realidad pronto? Las perspectivas de tres grupos de expertos sugieren que las empresas seguirán necesitandoMandos intermedios, sobre todo cuando se trata de ayudar a los empleados de primera línea a adaptar sus roles ante los rápidos cambios tecnológicos y estratégicos. Sin embargo, es posible que necesitemos menos de ellos en este nuevo entorno.

No han faltado preguntas y predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después. A pesar de ello, la proporción de mandos intermedios ha aumentado, representando el 13 % de la fuerza laboral estadounidense en 2022, frente al 9,2 % en 1983.

Sin embargo, más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que, hasta 2026, «el 20 % de las organizaciones utilizará IA para aplanar su estructura organizativa, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media». El 44 % de los profesionales estadounidenses afirma que su empresa ha recortado los puestos de gerente, según un nuevo informe de Korn Ferry. Y con tasas comparativamente altas de agotamiento e infelicidad entre los gerentes intermedios ( una nueva encuesta de Gallup revela que los gerentes están experimentando la mayor disminución en el compromiso), cabe preguntarse si algo anda mal con las tareas que las empresas les encomiendan a estos empleados.

Para analizar estas tendencias, contactamos a tres grupos de expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de la gerencia media? Aquí están sus respuestas, editadas para mayor claridad. 

De gerentes de línea a agentes de cambio

Raffaella Sadun es profesora de Administración de Empresas Charles Edward Wilson en HBS y Jorge Tamayo es profesor adjunto en HBS. Su investigación actual examina el papel crucial de los mandos intermedios en la generación de disparidades de rendimiento dentro de las empresas.

Las organizaciones actuales se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando su funcionamiento. Los avances en IA generativa ya no se limitan a las tareas rutinarias; ahora se extienden a las funciones administrativas y de oficina, desafiando la idea de que estos roles están aislados de la automatización. Al mismo tiempo, la necesidad de centrarse en el cliente nunca ha sido tan apremiante. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, lo que permite una mayor agilidad y capacidad de respuesta.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la desjerarquización: la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Sin embargo, esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido tan importantes. En tiempos de transformación, desempeñan un papel vital en la capacidad de adaptación de una organización.

Su importancia reside en dos funciones fundamentales:

En primer lugar, como vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición privilegiada para detectar cambios en las necesidades de los clientes y transmitir esta información crucial a los responsables de la toma de decisiones. En tiempos de mayor incertidumbre, cuando las organizaciones deben refinar rápidamente sus propuestas de valor, este ciclo de retroalimentación se vuelve indispensable.

En segundo lugar, los mandos intermedios actúan como coaches y mentores, convirtiendo los cambios estratégicos en acciones desde la base. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, guían a los empleados en las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y adaptarse a las nuevas responsabilidades. Investigaciones recientes subrayan este punto : los mandos intermedios desempeñan un papel esencial al motivar a los empleados a capacitarse, facilitar el desarrollo del capital humano y apoyar a los trabajadores en su desarrollo profesional dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de las tareas impulsadas por IA, garantizando que la automatización mejore, en lugar de reemplazar, la experiencia humana.

Si bien eliminar a los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y estructuras organizativas, nuestra investigación en curso revela que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su función está cambiando de la supervisión a la facilitación, del seguimiento al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema radica en que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovecharlos para comprender las necesidades de los clientes o capacitar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignarles tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación inadecuada de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos diarios, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar nuevas tecnologías en las operaciones.

Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de que los mandos intermedios asuman estos roles ampliados, a menudo no brindan la capacitación necesaria para realizar estos cambios. El creciente énfasis en la capacitación en habilidades blandas, tan esencial para el coaching y la motivación, no se ha visto acompañado de una calidad consistente en el contenido y la entrega. Además, los mandos intermedios también requerirán mejoras técnicas para mantenerse a la vanguardia de la automatización. A medida que la IA asume la responsabilidad de la resolución de problemas de nivel inferior, los gerentes deben enfocarse en desafíos de mayor nivel, desarrollando habilidades analíticas y estratégicas que los hagan complementarios a la tecnología, en lugar de sustituibles por ella.

Más allá de la capacitación, otra barrera para una gerencia intermedia eficaz reside en cómo las organizaciones seleccionan y evalúan a sus gerentes. Muchas empresas continúan ascendiendo a personas según su desempeño en tareas no relacionadas —como recompensar a los mejores vendedores con puestos directivos— sin considerar su capacidad para mentorizar, coordinar o impulsar el cambio. Peor aún, el éxito gerencial a menudo se mide de maneras que no captan sus contribuciones más importantes. Si las organizaciones no evalúan e incentivan la mentoría, el coaching y la colaboración interfuncional, tendrán dificultades para desarrollar todo el potencial de sus gerentes intermedios.

La gerencia media no es un obstáculo para la agilidad, sino una piedra angular. Las organizaciones que reconozcan esto estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos. Las empresas que no reconsideren ni capaciten a sus gerentes intermedios se arriesgan a perder un nivel crítico de liderazgo justo cuando más lo necesitan.

De supervisores a gestores de la transformación digital

Zahira Jaser es profesora asociada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex y autora del artículo de HBR, “ El valor real de los gerentes intermedios ”.

En la era de la digitalización y la gestión algorítmica, la tecnología se diseña cada vez más para tomar decisiones que antes eran responsabilidad de los gerentes (por ejemplo, organizar turnos, controlar la calidad y gestionar el rendimiento). En consecuencia, se espera que se necesiten menos gerentes intermedios, especialmente aquellos con funciones de supervisión.

Sin embargo, un análisis de 34 millones de ofertas de empleo a lo largo de 14 años revela no solo un marcado aumento en el número de gerentes, sino también que el rol de los gerentes intermedios ya ha comenzado a evolucionar, requiriendo habilidades más colaborativas que de supervisión debido al cambio y la innovación constantes. Como investigador cualitativo que ha entrevistado a cientos de gerentes intermedios, esto coincide con mis hallazgos, en particular en lo que respecta al papel vital que desempeñan los gerentes intermedios en el éxito de las transformaciones digitales.

Mi última investigación para el Centro de Investigación Digit, junto con mis colegas Diego Campagnolo y Martina Gianecchini de la Universidad de Padua, muestra que los mandos intermedios están desarrollando habilidades y prácticas que priorizan el factor humano en la implementación de cambios tecnológicos. Estas prácticas se desarrollan en tres dimensiones principales: descendente, ascendente y transfronteriza.

La influencia de arriba hacia abajo hace que los gerentes implementen estrategias digitales que rigen las actividades de los trabajadores. Nuestra investigación en una planta de fabricación en Italia, que, para lidiar con los altos costos laborales en comparación con otras ubicaciones en todo el mundo, tuvo que someterse a una transformación digital significativa para garantizar mejoras en la productividad y la calidad, encontró que los gerentes intermedios desempeñaron un papel crucial en el esfuerzo de implementación de arriba hacia abajo. Estos gerentes tuvieron que persuadir a los trabajadores para que se adaptaran a las nuevas líneas de producción digitalizadas. También tuvieron que minimizar la amenaza percibida de la tecnología de tres maneras clave: ayudando pacientemente a sus empleados con más antigüedad en la capacitación, rediseñando creativamente algunos roles y ayudando a la empresa a ejecutar reducciones de empleo y una congelación de contrataciones de manera sensible. Por lo tanto, si bien la introducción de una tecnología podría haber sido fácilmente vista por los empleados como vigilancia, en cambio fue adoptada como transformadora y se convirtió en parte del ADN de la planta debido a las acciones de los gerentes intermedios.

Los cambios también fueron impulsados ​​por una influencia ascendente. Al escuchar las preocupaciones de las personas en el terreno, los gerentes intermedios lograron ganarse la confianza de los trabajadores y mejorar el éxito general de la planta. Para lograrlo, tomaron la decisión explícita de no utilizar todos los datos resultantes de cada acción que realizaba un trabajador para gestionar el rendimiento. Esto ayudó a reducir la percepción de amenaza de vigilancia. Pero si los datos indicaban una tendencia hacia un rendimiento deficiente, la función del gerente era investigar qué había ocurrido en una parte específica de la producción y discutir los hechos sobre el terreno con los empleados. En muchos casos, los gerentes me informaron que estas conversaciones resultaron en una optimización más rápida de la producción y fueron cruciales para transmitir la voz de los empleados a los niveles superiores y traducirla en estrategia. Curiosamente, también les brindaron a los gerentes una ventana a los problemas psicosociales de los trabajadores (por ejemplo, estrés, preocupaciones por el cuidado de los niños, etc.), que, al abordarse, también mejoraron el rendimiento laboral.

Finalmente, los mandos intermedios desempeñaron un papel clave en la influencia transfronteriza. A medida que los gerentes desarrollaban estas nuevas prácticas con sus trabajadores, atraían la curiosidad de otros colegas. En conversaciones con estos colegas, impulsadas por la alta dirección, las nuevas formas de trabajo se propagaron a otros departamentos.

A medida que la tecnología se integra cada vez más en el entorno laboral, será necesario que la gerencia preste mayor atención a cómo estas herramientas afectan a las personas. Como resultado, es probable que el gerente intermedio del futuro sea una persona altamente sofisticada y colaborativa que aporte empatía, inteligencia emocional y habilidades psicosociales a entornos que corren el riesgo de convertir a los trabajadores en seres "cibernizados". Por lo tanto, mi veredicto es: ¡Viva el gerente intermedio!

De villanos a vitales (en un número razonable)

Diane Gherson es exdirectora de recursos humanos de IBM, consejera de Kraft Heinz y asesora sénior de Boston Consulting Group. También es coautora del artículo de HBR « Los gerentes no pueden hacerlo todo».

Denostados como un lastre y ridiculizados como burócratas insignificantes que ralentizan el proceso, los mandos intermedios han sido durante mucho tiempo los villanos de la cultura corporativa. Guardianes de las políticas, los programas, los precedentes, los controles y el cumplimiento normativo, están en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de "moverse rápido y romper cosas" que se ha arraigado en muchas empresas del sector tecnológico y otros. Recientemente, han sido objeto de despidos por parte de Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X y Bayer, todos con el objetivo de aplanar la jerarquía para aumentar la agilidad, desplazando la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre actuar con rapidez y la resistencia de la gerencia media. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para revolucionar un departamento aletargado. Presentó una nueva forma de trabajar —agile— que reconfiguraba el trabajo en sprints iterativos y requería trabajo en equipo en un espacio de trabajo compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes inmobiliarios y financieros para responder a sus peticiones de derribar las paredes del espacio de trabajo físico, un día apareció con una motosierra. Vi su frustración, pero también comprendí que la gerencia media estaba haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados ​​por alcanzar objetivos funcionales, no infringir ninguna política y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que reunimos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, ni sin la presencia de los mandos intermedios.

Otra razón para vilipendiar a la gerencia media es que muchas organizaciones no están atentas a contener el tamaño de este nivel. El "incremento gradual de gerentes intermedios" es natural, donde por muchas buenas razones podríamos agregar un vicepresidente que reporte a otro vicepresidente, o un gerente con uno o dos informes directos, y pronto la población de gerentes intermedios crece fuera de control. Para controlar el incremento, la organización puede aplicar máximas como una proporción fija de gerentes por empleado ( 15% en Amazon ) o límites en el número de niveles de gestión y alcances mínimos de control (típicamente, de 6 a 10 informes directos). Otras tácticas incluyen una gestión rigurosa del personal o estrategias de talento de "ascender o salir" para dar cabida a promociones de líderes con alto potencial.

Sin duda, la tecnología ya ha desintermediado muchas de las funciones de los mandos intermedios, eliminándolos de la comunicación y la coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Los vídeos y las reuniones públicas conectan directamente a los directores ejecutivos con toda su empresa, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten a los empleados de diferentes unidades encontrarse, coordinarse y colaborar en las tareas. La IA automatiza cada vez más muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes del mando intermedio, y es muy posible que este nivel de responsabilidades pueda delegarse en una organización más horizontal.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? La obra de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crucial de los gerentes, especialmente de los mandos intermedios, para traducir los objetivos organizacionales en acciones. Sus libros fundamentales, como  "La Práctica de la Gestión  " (1954) y  "Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas"  (1973), analizan cómo los gerentes sirven como vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de la gerencia intermedia no está destinado a desaparecer tan fácilmente. A medida que las organizaciones se enfrentan a una lista cada vez mayor de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a comprender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, redefiniendo prioridades y reasignando presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes contundentes que pueden provenir de la alta dirección.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En un momento u otro, empresas como  Zappos,  Valve y  GitHub  eliminaron a los mandos intermedios e implementaron  algún tipo de modelos de trabajo ágiles. A medida que estas organizaciones escalaban,  los empleados informaron sentirse desorientados  ante la ausencia de una alineación clara con los objetivos corporativos o cuando había desalineación entre los objetivos de la unidad, y la falta de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinar entre ingeniería, legal, marketing, ventas y otros departamentos en proyectos clave. Otras organizaciones como GE bajo Jack Welch o X bajo Elon Musk redujeron drásticamente los mandos intermedios sin cambiar los métodos de trabajo. Allí, los empleados informaron departamentos aislados y agotamiento, y los gerentes experimentaron una tensión adicional debido a las diferentes interpretaciones de su mandato, sin un enfoque uniforme para priorizar el trabajo o sin alguien que optimizara el talento (personalidades y conjuntos de habilidades) para realizar el nuevo trabajo de la manera más efectiva posible. Al final, estas empresas llegaron a depender de mandatos directos desde la cima, y ​​el liderazgo a menudo se convirtió en un cuello de botella para las aprobaciones.

Al final, quizá Drucker tenía razón: necesitamos mandos intermedios. Pero quizá necesitemos menos.

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Gretchen Gavett es editora senior de Harvard Business Review.

Vasundhara Sawhney es editora senior de Harvard Business Review.