Doxa 2620

Cómo las empresas más antiguas de Japón afrontan la incertidumbre

Por Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama y Gregory Nagel

Historia empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. En el periodo comprendido entre 1994 y 2024, las empresas familiares japonesas igualaron o superaron la rentabilidad de sus homólogas en Estados Unidos, Alemania y Canadá, asumiendo mucho menos riesgo. Su ventaja no provino de una mejor previsión, sino de una sólidaArquitectura empresarial: una filosofía clara, una perspectiva a muy largo plazo, valores integrados en las operaciones, evolución disciplinada, capital paciente y una cuidadosa planificación de la sucesión. Empresas de diferentes regiones geográficas y con distintas estructuras corporativas pueden seguir estos mismos principios para afrontar mejor la incertidumbre.

En 1945, un bombardeo destruyó la principal fábrica de Toraya en Tokio, una de las confiterías japonesas más importantes desde el siglo XVI. A pesar de la guerra mundial en curso, la empresa comenzó la reconstrucción casi de inmediato; más tarde, incluso cuando el azúcar escaseó y el futuro de Japón se tornó incierto, siguió operando, experimentando y perseverando. La lógica era simple: Toraya existía para hacer dulces y continuaría haciéndolo sin importar lo que sucediera a su alrededor. Hoy, con tres fábricas y unas 80 tiendas en todo Japón, además de una boutique en París, sigue haciéndolo.

¿Cómo logra una empresa como Toraya sobrevivir y prosperar a lo largo de siglos de cambios políticos, sociales y económicos? ¿Y qué pueden aprender de ella las organizaciones actuales, que se enfrentan a un aumento de los desastres naturales y provocados por el hombre, a la escalada de los conflictos comerciales y a la disrupción de la IA? En una época en la que la permanencia media de las empresas del S&P 500 ha caído de unos 33 años a mediados de la década de 1960 a aproximadamente 21 en 2020, y los consultores pronostican una caída adicional a entre 15 y 20 años para finales de esta década, estas son preguntas importantes que debemos plantearnos y responder.

Para ello, decidimos comparar los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con los de empresas no familiares en Japón, así como con grandes empresas familiares y no familiares en Estados Unidos, Alemania y Canadá, desde 1994 hasta 2024. También entrevistamos a los directivos de tres de las empresas japonesas más antiguas: Toraya, el fabricante de tejidos Hosoo y el fabricante de cajas de té Kaikado. Nuestro enfoque en Japón se debió a que, entre las economías desarrolladas, no solo cuenta con organizaciones centenarias, sino que también ha afrontado las condiciones más adversas en las últimas tres décadas, con precios que cayeron o se mantuvieron estables en 15 de los 30 años, una población mayor de 65 años que prácticamente se duplicó y una contracción de su PIB  de aproximadamente una quinta parte en términos de dólares, mientras que la economía estadounidense se cuadruplicó durante el mismo período.

Curiosamente, una vez que se controló el clima económico nacional, las grandes empresas familiares japonesas igualaron la rentabilidad sobre activos (ROA) de sus homólogas estadounidenses, superando a las de Alemania y Canadá. Las empresas japonesas ganaron terreno con el tiempo; entre 2014 y 2024, incluso su ROA absoluta igualó la de las empresas estadounidenses que estudiamos. Además, a lo largo de las tres décadas, su ROA fluctuó aproximadamente la mitad que la de sus pares estadounidenses. En resumen, las empresas japonesas que estudiamos obtuvieron casi los mismos beneficios o incluso más que sus pares extranjeras, asumiendo muchos menos riesgos en condiciones mucho más adversas.

Filosofía, perspectiva y disciplina

Nuestro artículo de apertura señala los métodos mediante los cuales estas empresas se desenvolvieron tanto en las últimas tres décadas como en las décadas y siglos anteriores.

Lo que los guiaba no eran las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de la finalidad de su empresa, de lo que podía cambiar y de lo que no. Un asesor veterano de empresas familiares lo describió como «pasar del gobierno familiar al gobierno basado en la filosofía».

Los líderes de estas empresas también tienen una visión particular del tiempo. Como lo expresó un miembro del consejo de administración de varias compañías japonesas: “Desde la perspectiva familiar, un período de gestión de tres o cuatro años, o incluso de diez, se considera solo un pequeño segmento de una historia centenaria… Lo que parece ilógico desde fuera puede, visto desde esa perspectiva, resultar racional”.

Descubrimos que las empresas más resilientes también expresan su filosofía basada en un propósito y su perspectiva a muy largo plazo a través de cuatro disciplinas.

Convierten los valores en sistemas operativos.

En Hosoo, la casa textil de Kioto fundada en 1688, «la belleza es la máxima prioridad» no es un eslogan, sino una norma de selección que rige las tecnologías que la empresa adopta y las colaboraciones que acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía corporativa en sus sistemas de gobernanza y gestión: la utiliza para seleccionar directores y desarrollar a los gerentes de la próxima generación, vincula la remuneración de los ejecutivos a la creación de valor a medio y largo plazo, y refuerza estas expectativas mediante formación ética a nivel de grupo y mecanismos de denuncia en toda la organización.

Utilizan la tradición como plataforma de lanzamiento para la evolución.

El presidente de Toraya, perteneciente a la decimoctava generación, sostiene que nada está prohibido cambiar, siempre y cuando la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Y ha cambiado constantemente: Toraya abrió una boutique en París en 1980, donde desarrolló dulces con ingredientes locales como higos y bayas; y en 2021 inauguró un restaurante en colaboración con el chef propietario de un restaurante parisino con tres estrellas Michelin, todo ello sin dejar de elaborar dulces inspirados en libros de diseño creados entre los siglos XVII y XX. El mercado principal de Hosoo se desplomó: en 2008, la demanda de kimonos había caído tanto que su taller de tejido se redujo a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, la empresa diseñó un telar de 150 centímetros que no existía en ningún otro lugar y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.

Protegen el capital de los pacientes.

Las empresas familiares japonesas de larga trayectoria están dispuestas a invertir a muy largo plazo si creen que una estrategia finalmente dará sus frutos y les ayudará a cumplir su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró en el mercado cervecero japonés, un mercado ferozmente competitivo, una apuesta que ningún horizonte de recuperación convencional podía justificar. Mantuvo su compromiso durante décadas de pérdidas, considerándolas como una lección aprendida para adquirir experiencia y fortalecer su marca, hasta que el negocio cervecero obtuvo sus primeras ganancias 45 años después, gracias a la galardonada cerveza Premium Malt's. En este caso, la paciencia no es ausencia de disciplina; es disciplina a largo plazo, diseñada para generar beneficios en condiciones que nadie puede predecir.

Esta paciencia se combina con un balance conservador: en nuestra muestra de 30 años, las empresas familiares japonesas registraron el menor apalancamiento de todos los grupos analizados en los cuatro países (una mediana del 16 %, frente al 29 % de sus homólogas estadounidenses), un patrón que refleja una mayor resiliencia ante crisis recurrentes. La deuda puede mejorar la eficiencia fiscal y, en ciertas condiciones, reducir el coste del capital, pero a largo plazo, estos beneficios deben sopesarse frente al riesgo de que un endeudamiento excesivo resulte fatal en una recesión inesperada.

Consideran la sucesión como una forma de administración.

Estas empresas a menudo no solo planifican al próximo director ejecutivo, sino también al siguiente, y ya no se limitan a los miembros de la familia. Forman un equipo en torno al líder entrante o lo emparejan con un adjunto de confianza y prudente, el bantō, quien comunica las verdades incómodas en privado. «Una vez elegido el director ejecutivo, están decididos a que esa persona tenga éxito», nos comentó un experto en gobierno corporativo. El cuidado que se presta a la sucesión se refleja en nuestros datos: en las empresas japonesas, el rendimiento operativo en torno a los cambios de liderazgo tiende a caer menos, y de forma menos errática, que en empresas estadounidenses comparables. «Hay afecto en el sistema», señaló un veterano observador de consejos de administración.

En nuestra investigación, también encontramos un ejemplo de empresas japonesas que abandonaron estas disciplinas en detrimento propio. Kongō Gumi, la constructora de templos fundada en 578 y que en su momento fue descrita como la empresa familiar en funcionamiento continuo más antigua del mundo, sobrevivió a 14 siglos de turbulencias antes de endeudarse para expandirse al sector de la construcción general (condominios, edificios de oficinas, residencias de ancianos), un negocio altamente competitivo en precios en el que una empresa que nunca había competido en este aspecto no tenía ventaja. Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990 (el mismo impacto que sufrió Hosoo), la deuda se volvió insostenible y la empresa perdió su independencia en 2006. (Sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction).

Lecciones para otras empresas

¿Hasta qué punto esto es aplicable fuera del mundo de las empresas familiares japonesas?

La propiedad es fundamental: en los cuatro países que analizamos, las empresas familiares obtuvieron mayores rendimientos con menor riesgo que las empresas no familiares, y ciertas estructuras de propiedad facilitan la sostenibilidad a largo plazo al proteger a la gerencia de la presión del mercado a corto plazo. Pero nuestros hallazgos apuntan a algo aún más alentador: las 59 empresas familiares japonesas de nuestra muestra cuantitativa cotizaban en bolsa. La propiedad no determina el destino; las prácticas son cruciales y, como lamentablemente demuestra Kongō Gumi, incluso una empresa familiar con más de mil años de historia puede fracasar si las abandona.

Los sistemas operativos basados ​​en valores, la evolución estratégica arraigada en la tradición, el capital paciente respaldado por un balance prudente y una planificación sucesoria bien pensada son posibles bajo diferentes formas de propiedad, desde empresas totalmente privadas (incluidas las de propiedad familiar, de fundaciones, de empleados, con planes de propiedad de acciones para empleados al 100 % y sin ánimo de lucro) hasta empresas públicas con una amplia base de accionistas. También son posibles en diferentes regiones geográficas.

Por citar algunos ejemplos:

• Novo Nordisk, la compañía farmacéutica danesa con un siglo de historia, destaca sus compromisos sociales y ambientales no solo en una declaración de valores, sino también en sus estatutos, cuya cláusula de objetivos establece que la empresa "se esfuerza por llevar a cabo sus actividades de manera financiera, ambiental y socialmente responsable". La sociedad holding de su fundación posee el 28% del capital y el 77% de los votos.
• En Corning, el fabricante estadounidense de vidrio y cerámica avanzados fundado en 1851 y que sigue desarrollando productos innovadores como Gorilla Glass para pantallas de teléfonos inteligentes, existe una sola clase de acciones, un voto por acción, y ningún miembro de la familia fundadora Houghton forma parte del consejo de administración.
• En Robert Bosch, la empresa alemana de ingeniería y tecnología con 140 años de historia, una fundación benéfica posee el 94% del capital social, mientras que casi todos los derechos de voto recaen en un fideicomiso industrial independiente; Tata en India y Patagonia en Estados Unidos utilizan fideicomisos con el mismo fin.
• Si bien las investigaciones confirman que las principales empresas familiares del mundo planifican mejor la sucesión que las mayores empresas públicas de los mismos sectores, tanto en términos de proceso como de resultados, varias empresas públicas (como Mastercard y PepsiCo ) son magníficos ejemplos de buenas prácticas.

Independientemente de su estructura de propiedad y ubicación geográfica, los equipos ejecutivos inteligentes, los consejos de administración, los inversores a largo plazo y los fiduciarios deberían simplemente seguir haciéndose las siguientes preguntas:

• Valores: ¿Qué valores son los que realmente determinan nuestras difíciles decisiones y cómo se relacionan con los ascensos, la remuneración y la supervisión?
• Tradición: ¿Qué parte de nuestra herencia constituye una plataforma sobre la que construir, en lugar de un lastre que desechar o una reliquia que defender?
• Capital paciente: ¿Qué inversiones de ciclo largo hemos protegido de los recortes trimestrales? ¿Qué hitos nos indicarán que la paciencia sigue estando justificada? ¿Es prudente nuestro apalancamiento ante la extrema incertidumbre y volatilidad actuales?
• Planificación de la sucesión: ¿Con cuánta antelación —más allá de los organigramas de reemplazo de emergencia— estamos planificando las transiciones de liderazgo, incluido el equipo que rodea al sucesor?

En 1945, nadie en Toraya sabía qué depararía la década siguiente. Hoy, nadie sabe qué impacto tendrán la IA, la fragmentación o la próxima crisis en su sector. Las empresas que estudiamos nunca resolvieron ese problema; adoptaron una filosofía, una perspectiva y un conjunto de disciplinas diseñadas para afrontar la incertidumbre, y esto dio sus frutos en los momentos más difíciles. En un momento en que predecir el futuro parece imposible, creemos que este es un modelo que más empresas deberían seguir.

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Claudio Fernández-Aráoz es un experto en liderazgo global y autor de "No es el cómo ni el qué, sino el quién" (Harvard Business Review Press, 2014).

Masahiro Kotosaka es profesor en la Universidad de Keio y miembro asociado de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford.

Yasushi Maruyama es investigador visitante en la Universidad de Stanford y socio de Egon Zehnder.

Gregory Nagel es profesor de finanzas en la Universidad Estatal de Middle Tennessee.