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Investigación: ¿Qué ofrecen las tiendas físicas en una economía digital?

Por Robert Rooderkerk, Ayşe Çetinel y Gürhan Kök

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las compras se digitalizan cada vez más, el papel de las tiendas físicas está cambiando: de simplemente completar transacciones a resolver problemas de los clientes que los canales en línea no pueden. Un estudio sobre minoristas multimarca muestra que las tiendas generan mayor valor cuandoLos líderes definen un propósito claro para cada ubicación, invierten selectivamente en categorías de productos donde la experiencia presencial es fundamental y evalúan el rendimiento a lo largo de todo el recorrido del cliente, en lugar de basarse en las ventas de cada canal. Las tiendas centradas en la experiencia pueden aumentar los ingresos totales incluso reduciendo las compras en línea, siempre que fortalezcan las relaciones con los clientes, fomenten una compra más frecuente y complementen los canales digitales en lugar de competir con ellos. Los minoristas más exitosos organizan las inversiones físicas en torno al valor para el cliente a nivel empresarial, en lugar de en función del rendimiento de los canales individuales.

Se podría pensar, con razón, que las tiendas físicas están en declive terminal. Los locales vacíos siguen siendo una imagen habitual en muchas calles comerciales, y el comercio electrónico continúa acaparando una cuota cada vez mayor del gasto de los consumidores. Sin embargo, algunas de las empresas minoristas de mayor crecimiento no están abandonando las tiendas físicas. Al contrario, las están abriendo a un ritmo acelerado.

Warby Parker, la cadena estadounidense de gafas nacida en línea, cerró 2025 con 323 tiendas y planea abrir otras 50 en 2026. Las grandes cadenas minoristas consolidadas también están invirtiendo. Ulta Beauty añadió 60 nuevas tiendas netas en EE. UU. en 2025, expandiendo su red de tiendas en más del 4 % hasta superar las 1500 ubicaciones, una de las tasas de crecimiento más rápidas del sector minorista. La misma tendencia contraria se observa en los Países Bajos, uno de los mercados más maduros digitalmente de Europa y sede de minoristas exitosos con tiendas físicas como Action y Rituals. Por ejemplo, Coolblue, la cadena de electrónica de consumo que priorizó la venta en línea, ha pasado de 555 millones de euros en ingresos anuales y siete tiendas en 2015 a más de 2500 millones de euros y más de 40 ubicaciones en la actualidad, incluyendo una tienda insignia en Berlín.

Estos ejemplos sugieren que la pregunta más relevante ya no es si el comercio minorista físico aún tiene futuro, sino cómo deberían invertir los líderes en él. ¿Qué papel estratégico debería desempeñar una ubicación física en una experiencia del cliente cada vez más digital? ¿Cuándo deberían las empresas priorizar la comodidad y cuándo deberían invertir en un formato más completo y centrado en la experiencia? ¿Qué clientes, productos y servicios justifican la escasez de espacio, inventario y atención del personal? ¿Y cómo debería evaluarse el éxito cuando una nueva ubicación puede redistribuir los ingresos entre canales a la vez que aumenta el valor total para el cliente?

Este desafío es especialmente acuciante para los minoristas multimarca. Gran parte de la evidencia sobre la expansión de tiendas proviene de empresas monomarca integradas verticalmente, como Warby Parker y Bonobos, cuyas tiendas venden productos exclusivos y pueden fortalecer tanto la marca como el canal online. La mayoría de los grandes minoristas se enfrentan a un problema más complejo: venden marcas de terceros que los clientes también pueden comprar en otros lugares. Por lo tanto, una tienda no puede depender únicamente de la exclusividad para atraer clientes y debe evitar fomentar el fenómeno del showrooming competitivo, en el que los clientes exploran los productos en la tienda, pero finalmente los compran en otro lugar a un precio más bajo o con una entrega más conveniente.

Para analizar este contexto más exigente, analizamos 26 meses de datos de transacciones de un minorista de electrónica multimarca con enfoque en el comercio electrónico, abarcando 2388 códigos postales que rodean la apertura de tres tiendas: dos grandes, centradas en la experiencia del cliente, y una más pequeña, orientada a la conveniencia. Comparamos los cambios en las áreas cercanas con los de áreas similares en otros lugares, lo que nos permitió diferenciar los efectos de las aperturas de las tendencias de ventas subyacentes. Además, encuestamos a 450 consumidores para comprender por qué los efectos variaban entre categorías, midiendo el valor relativo de las tiendas durante la búsqueda de información, la entrega y las devoluciones, y vinculando estas percepciones con los efectos observados en los ingresos a nivel de categoría.

Como explicamos en un próximo artículo de Production and Operations Management, una inversión física exitosa requiere una serie de decisiones interrelacionadas: definir el rol de la ubicación, seleccionar el formato adecuado, identificar qué categorías se benefician de la interacción física y alinear el espacio, el inventario, la tecnología y las capacidades del personal en consecuencia. Las tiendas no deben evaluarse de forma aislada —ni solo por su impacto en las ventas en línea— sino por el valor total que generan en todos los canales y a lo largo de la experiencia del cliente.

Deja de pensar en términos de canales

En nuestro trabajo con minoristas, con frecuencia nos encontramos con estados de pérdidas y ganancias separados para tiendas físicas y comercio electrónico, lo que puede incentivar a cada parte a defender sus propios ingresos. Esto distorsiona la evaluación de las aperturas de tiendas. La caída de las ventas en línea puede interpretarse como un fracaso, mientras que las sólidas ventas en tienda pueden parecer un éxito, incluso cuando las compras simplemente se han trasladado entre canales. Por el contrario, el crecimiento en línea tras una apertura puede confundirse con un efecto positivo, aunque parte de él se habría producido de todos modos. Lo que importa es el cambio generado por la tienda, no simplemente lo que sucedió después.

Nuestros hallazgos explican el porqué. En los primeros cuatro meses, las tres aperturas de tiendas redujeron los ingresos netos en línea cercanos (compras en línea menos devoluciones) entre un 8 % y un 11 % aproximadamente. Sin embargo, las dos tiendas grandes, centradas en la experiencia del cliente, compensaron con creces esas pérdidas, aumentando los ingresos netos totales en todos los canales en un 21,7 % y un 23,2 %; en la tienda que pudimos observar durante un período más prolongado, el incremento llegó a alcanzar el 27,5 %. La tienda más pequeña, centrada en la conveniencia, canibalizó las ventas en línea en una proporción similar, pero no generó un aumento significativo en los ingresos netos totales.

Cabría sospechar que la tienda pequeña tuvo un rendimiento inferior porque no podía ofrecer categorías voluminosas como televisores y lavadoras. Sin embargo, al limitar la comparación a las categorías disponibles en ambos formatos, las ganancias de las tiendas grandes apenas variaron, mientras que la tienda pequeña siguió sin experimentar un aumento significativo. La diferencia no radicaba simplemente en los productos que ofrecían las tiendas, sino en las actividades que los clientes podían realizar en su interior.

Se observan tres patrones adicionales. Las grandes tiendas generaron mayor crecimiento mediante la fidelización de clientes que mediante la captación de nuevos, si bien esta última también contribuyó sustancialmente. Los clientes existentes compraban con mayor frecuencia, en lugar de aumentar su gasto por pedido. La canibalización fue muy local: las ventas online cayeron de forma más pronunciada cerca de las tiendas, precisamente donde se registraron los mayores incrementos de ingresos totales. Por lo tanto, las tiendas pueden ser tanto un motor de activación como un canal de captación.

La lección principal es que la mejor manera de evaluar una ubicación física es por si expande el negocio en su conjunto, no por dónde se realiza la transacción. Los líderes deben preguntarse si una nueva ubicación aumenta la base de clientes, fortalece las relaciones existentes o incrementa la frecuencia de compra o el gasto lo suficiente como para compensar la sustitución de canales.

Target ilustra esta interdependencia: sus tiendas funcionan simultáneamente como destinos de compra y centros de distribución para pedidos originados digitalmente.

Por lo tanto, los líderes deben definir la función del punto de contacto físico antes de elegir su formato o ubicación. Dicha función debe guiar el diseño, la comercialización, el inventario, la tecnología, la dotación de personal y, en última instancia, la evaluación del desempeño.

Asigna una función clara a cada punto de contacto físico.

 Una inversión física debe comenzar con un problema claro para el cliente: ¿Qué solución busca resolver la ubicación, para qué productos, servicios y clientes? Una tienda no debe simplemente reproducir lo que los clientes ya pueden hacer en línea. Su propósito debe guiar la elección del formato y la ubicación, junto con las decisiones sobre el surtido, el inventario, la distribución, la tecnología y las capacidades del personal. Como lo expresó Amiee Bayer-Thomas, directora de ventas minoristas de Ulta Beauty, los minoristas deben "estar presentes para el cliente local", término que Ulta utiliza para referirse al cliente.

Nuestra investigación se centra en el valor que las tiendas pueden generar en tres etapas del recorrido del cliente. Pueden ayudar a los clientes a comprender y decidir mediante la evaluación sensorial, la comparación y el asesoramiento de expertos; facilitar la satisfacción inmediata cuando los clientes necesitan algo al instante; y simplificar las devoluciones y la resolución de problemas posteriores a la compra.

Un comprador que utiliza un televisor puede visitar la tienda para comparar la calidad de imagen y sonido, mientras que a alguien cuyo portátil se ha estropeado le puede importar menos navegar por internet que irse con un ordenador de repuesto ese mismo día.

No distribuyas la experiencia de manera uniforme.

Los responsables no tienen que adivinar qué ventajas de la tienda física son las más importantes. Para cada categoría, los participantes de nuestra encuesta valoraron la importancia que daban a la evaluación sensorial, el asesoramiento de expertos, el acceso inmediato y la facilidad para realizar devoluciones, así como la eficacia con la que las tiendas físicas ofrecían esas ventajas en comparación con el canal online.

En categorías de productos como televisores, ordenadores portátiles y teléfonos móviles, la percepción del valor en tienda durante la búsqueda de información y la satisfacción inmediata se correspondió estrechamente con el aumento de los ingresos; la facilidad para realizar devoluciones tuvo mucha menos importancia.

En el caso de los accesorios, estos beneficios no explicaron el rendimiento, lo que sugiere que las ganancias surgieron principalmente a través de la venta cruzada con productos de destino. Por lo tanto, las capacidades de la tienda deben adaptarse a las necesidades del cliente categoría por categoría, y no de forma uniforme en todo el surtido. 

Definir claramente la función de una tienda no significa ofrecer la misma experiencia para cada producto o necesidad del cliente. El espacio, el inventario, la tecnología y la experiencia de los empleados son costosos, por lo que los responsables deben concentrarlos donde generen mayor valor.

Los resultados agregados pueden ocultar variaciones sustanciales. Incluso en una tienda exitosa, más del 40% de las categorías no generaron un aumento significativo. Algunas categorías duplicaron sus ventas, mientras que otras crecieron a pesar de no ofrecer una experiencia práctica. El gráfico traduce estas diferencias en cuatro roles de categoría que permiten tomar decisiones.

El principio de asignación es sencillo: adaptar la inversión física a las necesidades del cliente. Las categorías que requieren mucha información necesitan expositores funcionales, oportunidades de comparación y personal experto. Los productos que requieren entrega inmediata necesitan un inventario local fiable y una recogida sin complicaciones. Los accesorios suelen beneficiarse más de una ubicación contextual y de la venta en paquetes que de experiencias individuales.

Coolblue aplica esta lógica mostrando los accesorios junto a los productos principales o incorporándolos en escenarios de uso específicos, como configuraciones completas de oficina en casa. En nuestro estudio, el minorista participante atribuyó de manera similar el creciente rendimiento de varios accesorios, principalmente a una mejor venta cruzada y al aprendizaje de cómo comercializarlos eficazmente.

La asignación precisa variará según el minorista, la categoría y el mercado. Pero este principio también se aplica más allá del sector minorista: desde concentrar la experiencia de las sucursales bancarias en decisiones financieras complejas hasta reservar los centros de demostración B2B para soluciones difíciles de evaluar de forma remota.

El objetivo no debe ser maximizar la riqueza de cada interacción física, sino concentrar la inversión allí donde la presencia física mejore significativamente la decisión del cliente, resuelva una necesidad urgente o fortalezca una solución más amplia.

Organizar en torno al valor del cliente

Convertir un concepto de tienda en una inversión rentable requiere decisiones coordinadas. Los líderes deben alinear el formato, la ubicación, el surtido, el inventario, la tecnología y el personal con el problema del cliente que la tienda pretende resolver. De lo contrario, las distintas áreas podrían perseguir objetivos contradictorios: el departamento de bienes raíces podría priorizar un espacio más reducido, el de operaciones podría minimizar el inventario y el de recursos humanos podría limitar la contratación de personal especializado, incluso cuando el concepto dependa del asesoramiento experto y su disponibilidad inmediata.

Por lo tanto, un líder sénior o un equipo multifuncional debe ser responsable de la propuesta a lo largo de todo el recorrido del cliente. Los datos del cliente, la visibilidad del inventario, los presupuestos y las facultades de decisión no deben estar divididos por canal. El rendimiento también debe evaluarse en todos los canales, utilizando indicadores como los ingresos netos totales, la adquisición de clientes, la frecuencia de compra, la retención y las devoluciones, y no las ventas en tienda, el crecimiento online o el tráfico peatonal de forma aislada. Los incentivos deben premiar la creación de valor a nivel empresarial, en lugar de la protección de canales individuales o presupuestos funcionales.

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Las tiendas que generan valor duradero se construyen en torno a problemas de los clientes que los canales digitales no pueden resolver con la misma eficacia. Invertir en experiencias físicas puede parecer una decisión comercial, pero sus consecuencias son estratégicas. El objetivo no es simplemente abrir más tiendas, sino ofrecer a los clientes una razón convincente para visitarlas y a la organización una estrategia coherente para que esa visita valga la pena.

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Robert Rooderkerk Es profesor asociado de gestión de operaciones en la Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus, y director del área de análisis de datos para el sector minorista en el Centro Erasmus de Análisis de Datos. Su investigación se centra en el comercio minorista omnicanal y el análisis de datos en este sector, incluyendo cómo las tiendas físicas generan valor en un entorno minorista cada vez más digital. Es asesor académico de la Asociación Internacional de Grandes Almacenes (IADS).

Ayşe Çetinel es profesora adjunta en la Universidad Özyeǧin. Su investigación aborda los desafíos empíricos en la intersección del marketing y las operaciones, centrándose en cómo los minoristas y las plataformas en línea se transforman a través de estrategias omnicanal, la toma de decisiones basada en datos, la digitalización y las iniciativas de inteligencia artificial.

Gürhan Kök Es el fundador y director ejecutivo de invent.ai, una empresa que desarrolla inteligencia artificial multiagente para el sector minorista, basada en el profundo conocimiento de científicos de datos y estrategas minoristas de renombre mundial. También es profesor de gestión de operaciones y sistemas de información en la Universidad Koç, donde se especializa en operaciones y logística dentro del sector minorista.