¿Para qué sirve la oficina hoy?
Por Gretchen Gavett
Entornos de trabajo
Harvard Business Review
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Resumen. Cinco años después del mayor experimento de teletrabajo del mundo, ¿qué hemos aprendido sobre las ventajas y desventajas de vivir sin oficina? Esta entrevista con Jennifer Magnolfi Astill, investigadora líder en la evolución de los espacios de trabajo y la interacción hombre-máquina colaboración, analiza lo que ha sido sorprendente sobre este cambio, dónde se equivocan las organizaciones al pensar en los mandatos de RTO, la importancia de la conexión humana cara a cara cuando se trata de innovación y, al final, para qué sirve realmente una oficina.
Cuando una cantidad sin precedentes de personas comenzó a trabajar desde casa durante los primeros meses de la pandemia de Covid-19, mis colegas de HBR y yo nos preguntamos qué significaría este cambio y qué aspectos centrales de la oficina podrían sobrevivir.
Contactamos con Jennifer Magnolfi Astill, investigadora líder en la evolución de los espacios de trabajo y la colaboración entre personas y máquinas, para poner estos cambios en perspectiva. Cinco años después, hicimos lo mismo, pero con un objetivo ligeramente diferente. Ahora que hemos visto cómo se consolida media década de trabajo remoto e híbrido, ¿qué hemos ganado? ¿Qué hemos perdido? ¿Y para qué necesitamos realmente las oficinas?
Mi conversación con Magnolfi Astill me ayudó a contextualizar los errores en los mandatos de RTO, la importancia de la comunicación presencial y qué tipo de trabajo se realiza mejor presencialmente. Esta entrevista ha sido editada para mayor claridad.
Te entrevistamos por primera vez en 2020 sobre la transición al teletrabajo provocada por la COVID-19. Han pasado cinco años: ¿Qué aspectos de este cambio coincidieron con lo que imaginabas que podría suceder? ¿Qué aspectos te sorprendieron?
Cuando hablamos por última vez, esperaba que veríamos una adopción rápida y generalizada de herramientas digitales en todas las industrias y que esto ampliaría nuestra noción colectiva de un lugar de trabajo “ideal”.
Como sabemos, la adopción de herramientas digitales por parte de la fuerza laboral general se convirtió en una norma durante la pandemia ( pensemos en el crecimiento del 326 % de Zoom solo en 2021 ). Desde entonces, los patrones de comunicación que permitieron en el trabajo diario también han tenido un impacto duradero.
En concreto, el uso de estas herramientas a gran escala ha supuesto un cambio estructural en la definición general de "espacio de trabajo", es decir, el entorno laboral específico de cada individuo y las herramientas y recursos que se utilizan para realizarlo. Antes de 2020, la idea de que se pudiera trabajar en cualquier lugar se asociaba principalmente con la tecnología y los trabajadores más jóvenes; era algo no estrictamente necesario y, por lo tanto, algo teórico para muchas organizaciones. Al descubrir cómo facilitar el trabajo exitoso desde cualquier lugar durante el "experimento de trabajo forzado" de la pandemia, las organizaciones aprendieron de primera mano lo que este cambio en la dinámica del espacio de trabajo implicaría en términos concretos. Los nuevos conocimientos desarrollados en este proceso cambiaron las percepciones y enriquecieron nuestras nociones de lo que podría ser un espacio de trabajo. Para muchos, esto no fue solo una respuesta a un momento específico, sino una experiencia que transformó por completo la cultura laboral. Un punto de no retorno, como dijimos la última vez.
Sin embargo, dos resultados me han sorprendido.
El primero fue que las personas reconsideraron el valor que le daban a su trabajo, su tiempo y cómo invertirlo. El segundo fue la exacerbación de algo que los adultos jóvenes y los adolescentes ya experimentaban, y que se extendió a otras generaciones: el aislamiento. Estudios han demostrado repetidamente una alta correlación entre el tiempo dedicado a las pantallas o las redes sociales y un aumento en las tasas de depresión y la percepción de aislamiento, cuyos niveles, para 2023, el Director General de Servicios de Salud de EE. UU. calificó como una crisis de salud pública.
¿Por qué es esto importante para nuestra comprensión de los lugares de trabajo actuales?
El lugar de trabajo es, en esencia, un concepto relacional. No es solo un edificio de oficinas ni una red digital que conecta a compañeros con datos laborales. Es ambas cosas y mucho más. Como mercado, sus dos monedas clave son la productividad y el capital social. Como comunidad social, el componente clave es la confianza, que sustenta la comunicación, la colaboración y la cohesión en los equipos de trabajo, así como el sentido de pertenencia a la organización.
La pandemia actuó como una lupa: puso de manifiesto condiciones marginales que antes no formaban parte del mundo laboral convencional. Nos permitió experimentar el impacto (y las desventajas) del teletrabajo gracias a la tecnología. También nos permitió experimentar de primera mano el impacto (y las desventajas) de interactuar constantemente en el espacio digital como principal medio de conexión.
Este segundo tema es particularmente importante y complejo. Si bien el éxito de las organizaciones en el futuro dependerá en gran medida de su capacidad para integrar la tecnología, en particular el trabajo humano con el trabajo de las máquinas, en todos los aspectos del negocio (pensemos en el surgimiento del rol CAIO o los recientes avances en la IA de última generación), aún queda mucho por hacer para construir y mantener las conexiones y el tejido social de nuestras comunidades laborales. El reto para las empresas reside en equilibrar los beneficios tangibles de una fuerza laboral humana más conectada tecnológicamente con el impacto a largo plazo que la tecnología tiene en las personas y en cómo se relacionan entre sí.
Esto me recuerda algo que se suele escuchar de los directores ejecutivos sobre por qué los empleados necesitan volver a trabajar en oficinas al menos algunos días a la semana, si no del todo: la importancia de la colaboración presencial. (Amazon es un caso reciente). ¿Es esa la única manera de conectar verdaderamente con los demás? ¿O puede el trabajo remoto o híbrido facilitar también esas conexiones?
Ciertos aspectos del trabajo, como la colaboración, el aprendizaje, la socialización, la resolución creativa de problemas y la toma de decisiones complejas, se optimizan al compartir el mismo espacio con otros. Estas experiencias refuerzan directamente la infraestructura social de un grupo u organización a lo largo del tiempo y aumentan la solidaridad y la cohesión en los equipos, ambos elementos esenciales del rendimiento grupal.
Mi propia experiencia estudiando equipos tecnológicos de alto rendimiento (es decir, en competiciones de robótica) ha demostrado que, al enfrentarse a un problema particularmente complejo, los equipos se organizan casi instintivamente para trabajar juntos en proximidad física con el fin de integrar diversas perspectivas con mayor rapidez y lograr soluciones innovadoras. En otras palabras, para ganar. Sin duda, a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto de robótica, muchas actividades pueden ser independientes del espacio de trabajo, y el trabajo puede realizarse en cualquier lugar. Los vínculos sociales entre los miembros del equipo se fomentan y mantienen a través de diversos puntos de conectividad que ahora llamaríamos híbridos: experiencias tanto en línea como presenciales. Pero lo que mantiene unido al equipo en todo momento es un modelo mental compartido para alcanzar un objetivo colectivo superior.
Aquí es donde necesitamos un replanteamiento, ya que muchos líderes en las organizaciones están librando una ardua batalla en el debate sobre el "regreso a la oficina". La variable en la que debemos centrarnos es el tiempo: no se trata tanto de cuántos días se debe estar en la oficina a la semana, sino de la estabilidad y el crecimiento de la organización como comunidad laboral en los próximos años.
Entonces, ¿cierto grado de colaboración en persona y de espacios de trabajo son clave tanto para resolver problemas específicos como vitales para la cultura a largo plazo de una empresa?
Sí, y es útil recordar que resolver esto era menos complejo antes de la pandemia. Por ejemplo, hace cinco años, las organizaciones tecnológicas me preguntaban: "¿Cómo hacemos para que nuestras oficinas tengan un mejor rendimiento para la fuerza laboral futura?" La propia historia de la industria había demostrado que si tomabas dos empresas tecnológicas, con la Empresa A con un espacio de trabajo mediocre y la Empresa B con un espacio diseñado específicamente para optimizar la interacción y la colaboración, la Empresa B superaría a la A. Hay formas de manipular el diseño de una oficina para ciertos objetivos y es posible medir este rendimiento. Pero la importancia del espacio físico como escenario para la interacción social nunca estuvo en duda antes de la pandemia, tanto es así que, históricamente, las oficinas tecnológicas han sido bellamente diseñadas con características icónicas, beneficios e incentivos para atraer/retener talento, estableciendo el estándar de "oficina ideal" para las generaciones más jóvenes en todas las industrias.
El desafío que enfrentan hoy muchas empresas, y en particular las tecnológicas, hace que este hecho histórico pase casi a un segundo plano. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar la manera de que la gente vuelva a la oficina de una manera que no sea transaccional ("Hago mi trabajo y me voy a casa") ni se vea obstaculizada por la negociación de puntos de fricción complejos y legítimos ("Soy un alto directivo, me he ganado el derecho a trabajar desde casa" o "Soy un trabajador joven y muy competente con la tecnología, así que puedo ser productivo desde cualquier lugar", etc.). Es difícil crear una propuesta de valor compartida para el regreso a la oficina que sea lo suficientemente convincente o atractiva en comparación con la flexibilidad radical que permite el teletrabajo.
Así que, hoy, podrías decidir traer a la gente de vuelta al magnífico espacio de trabajo de la Empresa B, pero si 1) el contrato social ha cambiado; 2) las personas (sobre todo los jóvenes) no han experimentado el valor de las experiencias laborales presenciales para su propio crecimiento profesional y personal; o 3) los trabajadores no están conectados con un objetivo colectivo superior de la empresa, entonces el espacio no necesariamente cobrará vida. Puede que objetivamente sea un magnífico espacio de trabajo físico, pero el ambiente se sentirá apagado.
En otras palabras, los beneficios de oficina significan algo diferente hoy en día, y simplemente agregarlos nuevamente no resolverá por sí solo los mayores desafíos laborales de las empresas.
Correcto. La colaboración, la innovación o las interacciones fortuitas no ocurren en función del espacio físico. El espacio físico puede facilitar o inhibir ciertos resultados, pero no es la causa. Por sí solo, un espacio de trabajo puede inspirar a través de su belleza e incluso elevar tus aspiraciones (piensa en el valor simbólico que tenía la oficina en esquina para las generaciones anteriores), pero obviamente también pueden hacerlo muchos otros entornos fuera de la oficina.
Mi investigación con equipos tecnológicos ha demostrado con frecuencia cómo incluso un entorno que, a todos los efectos, no parece adecuado, ni mucho menos diseñado, para el trabajo (pensemos en startups en garajes o en laboratorios de coworking improvisados en sus inicios) puede convertirse en auténticos centros de innovación. Lo que transforma incluso un entorno físico mediocre (la Empresa A) en un espacio próspero para la innovación son las personas que lo integran y lo que las une y las mantiene allí: juntas.
Tras la pandemia y su impacto en nuestra epidemia de soledad y aislamiento, parece oportuno reconocer que necesitamos invertir significativamente en reconstruir el tejido social y la infraestructura social de nuestras organizaciones primero, o al menos en paralelo con la evaluación de los esfuerzos para el regreso a la oficina. En este sentido, el espacio de trabajo físico se considera una herramienta única que debe aprovecharse estratégicamente para facilitar ese largo proceso de reconstrucción.
¿Cuáles son sus recomendaciones sobre el papel de los espacios de trabajo físicos en esta reconstrucción?
En primer lugar, para los contextos de trabajo híbridos, recomendaría el uso de la oficina física para alinearse con las fases de desarrollo del proyecto para los equipos, en lugar de un número determinado de días a la semana para toda la población laboral.
Antes de la pandemia, la mayoría de los equipos remotos/distribuidos consideraban una buena práctica realizar reuniones anuales fuera de la oficina: reuniones presenciales que centraban las actividades del grupo en un propósito específico y que, además, fortalecían los vínculos y la socialización del grupo en general. Algo similar suele ocurrir en las conferencias, donde la experiencia presencial une a los asistentes como comunidad, y el ritmo anual del evento crea expectativas de futuros puntos de conexión y objetivos. De igual manera, es posible visualizar el uso de una oficina corporativa como un elemento que se introduce en momentos críticos del ciclo de vida de un proyecto, específicamente cuando el equipo se beneficiaría más de periodos continuos de colaboración presencial enfocada.
Por ejemplo, la visualización y planificación al inicio, y las pruebas y el lanzamiento al final de un proyecto, son momentos clave para una iniciativa de I+D. Esto podría implicar organizar el trabajo del equipo para que se realice en la oficina durante estas fases, con una duración de cuatro a seis semanas continuas de cinco días a la semana, y volver al trabajo remoto o híbrido una vez finalizadas ciertas fases. Prever el uso del espacio de trabajo durante un ciclo de 12 meses, por ejemplo, ofrece a los gerentes mayores plazos para estructurar iniciativas colaborativas de equipo y otorga a los empleados mayor autonomía para planificar su tiempo de trabajo dentro y fuera de la oficina. Al escalar entre equipos, esto establece un ritmo para el uso del espacio de trabajo como herramienta de apoyo en momentos críticos durante los proyectos de equipo, a la vez que aumenta el uso del activo inmobiliario en toda la organización.
En segundo lugar, animaría a las organizaciones a priorizar el trabajo presencial en las funciones laborales con mayor potencial para fomentar la conexión social y el capital social en toda la organización. En mi experiencia, esto incluye facilitar la resolución de problemas complejos, el aprendizaje intergeneracional y la capacitación.
Dado que las interacciones en el mundo físico requieren que les presentemos nuestra persona física completa, también permiten un intercambio de conocimiento más rico: muchos más canales de entrada y salida, por así decirlo, como señales y comunicación no verbal, lenguaje corporal, proximidad física, niveles de voz, matices de expresiones, etc. Y como sabemos, la resolución de problemas complejos y la toma de decisiones en las organizaciones se dan cada vez más mediante la capacidad de integrar diferentes perspectivas al evaluar diferentes ángulos de un problema (representados por diferentes voces y diferentes flujos de datos). El espacio físico ha tenido históricamente un papel facilitador vital en estos momentos, al menos en tecnología. Ya sean conocidos como "reuniones informales alrededor de la fogata" en equipos de competencia jóvenes, "salas de guerra" para startups o "salas de situación" en oficinas de tecnología más formales, este tipo de entornos colaborativos preparan el escenario para que las partes interesadas se reúnan y compartan datos especializados y multidisciplinarios, lo que conduce a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones grupales.
En las grandes organizaciones, en particular, una variante de esta forma crucial de transferencia de conocimiento es el aprendizaje intergeneracional. Esto cobra especial importancia cuando los trabajadores más jóvenes aportan nuevas habilidades técnicas y perspectivas innovadoras, mientras que los trabajadores más consolidados aportan conocimientos del sector y experiencia vital, todos ellos aspectos valiosos de la innovación. De igual manera, en el contexto de la capacitación y el aprendizaje continuo, las diferencias en las preferencias de comunicación y aprendizaje entre las generaciones más jóvenes y mayores generan mayores oportunidades tanto para una mayor transferencia de conocimiento como para el desarrollo de nuevos conocimientos cuando estas actividades se realizan en un espacio físico de colaboración.
Al reconstruir la infraestructura social de las organizaciones, estas dos funciones laborales —la resolución de problemas complejos y el aprendizaje intergeneracional— presentan un alto potencial de vínculos al compartir experiencias reales, por lo que justifican una consideración estratégica tras la pandemia. Las investigaciones sugieren que forjar relaciones con personas externas al grupo, así como conexiones entre personas con diferentes niveles de poder en una comunidad, se asocia con una mejor salud comunitaria. Lo mismo puede aplicarse a la salud y la fortaleza de una comunidad laboral. El regreso a la oficina tras la pandemia, en sus diversas formas, ofrece a los líderes la oportunidad de reflexionar profundamente sobre la cultura y la comunidad laboral a largo plazo que se requerirán para alcanzar los objetivos de sus organizaciones.
Para cerrar, una de las grandes preguntas que les hicimos en 2020 fue: ¿Para qué sirve una oficina? ¿Cómo responderían a esa pregunta hoy?
Mi postura general sobre el papel de la oficina no ha cambiado: el entorno físico desempeña un papel fundamental para facilitar el trabajo y el esfuerzo humano. Sin embargo, sé que respondería a esta pregunta de forma ligeramente diferente hoy que hace cinco años.
Ahora me viene a la mente algo que encontré durante la pandemia. El texto, escrito por un educador británico de finales del siglo XIX, destacaba la importancia de que los niños exploraran y jugaran al aire libre en la naturaleza como medio de aprendizaje. El texto describía a un niño pequeño que recogía una piedra de un arroyo y la observaba detenidamente, sosteniéndola entre las manos mojadas, frotando su superficie lisa con los dedos; todo ello, sin darse cuenta, establecía una conexión entre el objeto de su atención y el agua fría, la corriente alrededor de sus tobillos, el sonido del arroyo, etc. El autor instruía que, en años posteriores, cuando el niño tuviera la edad suficiente para aprender el concepto abstracto de «erosión», extraería de su memoria la experiencia junto al arroyo y formaría una relación cualitativamente diferente y más rica con la idea de «erosión» que si hubiera aprendido solo el concepto formal.
Siendo madre de un niño pequeño, el simple ejemplo me impactó profundamente en aquel entonces. Y como investigadora, mi trabajo a lo largo de los años ha confirmado repetidamente la validez duradera de esta idea. Creo que es justo decir que todos hemos tenido experiencias similares en el trabajo, quizás durante unas prácticas de verano o en nuestros primeros empleos, cuando los conceptos que habíamos aprendido en clase cobraron vida de repente al experimentarlos "en el mundo real", como solemos decir, con otros.
De cara al futuro, la oficina —el espacio de trabajo físico— seguirá desempeñando un papel importante en el futuro de las organizaciones, especialmente para aquellas que aprovechan la integración entre el trabajo humano y el trabajo con máquinas. Por supuesto, tenemos pruebas de que es posible alcanzar e incluso superar los objetivos de productividad trabajando exclusivamente a distancia. De igual manera, comprendemos mejor las ventajas y desventajas del trabajo remoto para individuos y grupos a lo largo del tiempo. Ahora contamos con nuevos conocimientos y una visión más clara que nos ayuda a tomar decisiones más informadas.
Pero, en última instancia, los humanos somos seres relacionales. Descubrimos aspectos de nosotros mismos en relación con los demás y aprendemos a comprender conceptos abstractos a partir de nuestras experiencias al interactuar con los demás en el mundo. Cuando pienso en ideas abstractas como la administración responsable, la empatía, la integridad y el liderazgo —todas características de las grandes organizaciones—, no puedo evitar preguntarme cuáles serían las desventajas para los futuros líderes y las futuras organizaciones sin, por ejemplo, experiencias compartidas con otros, como si fueran pequeñas piedras en el río.
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Gretchen Gavett es editora senior de Harvard Business Review.
