Doxa 1890

Tres tipos de pensamiento excesivo y cómo superarlos

Por Melodía salvaje

Ciencias de la Salud y del Comportamiento

Harvard Business Review

#Doxa #pensamiento #ciencia #salud #comportamiento #cavilación #equipo #decisión #psicología #salud

Resumen. Mucha gente considera que pensar demasiado es un monolito, cuando en realidad hay tres tipos diferentes: cavilación, tropiezos futuros y análisis excesivo. En este artículo, el autor ofrece orientación sobre cómo detectar y manejar cada uno de los tres tipos de pensamiento excesivo. Identificar el tipo de pensamiento excesivo al que se enfrentan usted o su equipo es el primer paso para liberarse de sus garras, y es más crucial que nunca cuando la demanda de una toma de decisiones rápida pero reflexiva es alta.

No faltan situaciones en las que pensar demasiado en el mundo laboral actual. Ya sea que se trate de preocuparse por las implicaciones de una nueva tendencia del mercado, agonizar por el tono de un correo electrónico a un cliente importante o perder el sueño por la reacción de un empleado a la retroalimentación, las oportunidades para que los líderes queden atrapados en sus propias cabezas son infinitas.

Como tenemos acceso a más información y mayores exigencias que nunca, no sorprende que entre la mitad y casi las tres cuartas partes de los adultos confiesen pensar demasiado. Después de entrenar a profesionales en algunas de las principales empresas del mundo durante más de una década, he observado un patrón común: algunas personas que aparentemente parecen exitosas tienden a complicarlo todo demasiado, añadiendo complejidad innecesaria a sus decisiones y deliberando mucho más tiempo del necesario. Esta tendencia es particularmente pronunciada entre un grupo al que me refiero como Luchadores Sensibles: aquellos que están programados para procesar el mundo que los rodea más profundamente y que a menudo son sus propios críticos más duros. 

Los pensamientos constantemente agitados pueden ser agotadores y, si no se controlan, pensar demasiado puede contribuir a la ansiedad y el agotamiento. También hay consecuencias de gran alcance para las organizaciones. Cuando los individuos (o equipos enteros) habitualmente piensan demasiado, se crea un cuello de botella. La toma de decisiones se ralentiza, se pierden oportunidades y puede arraigarse una cultura de aversión al riesgo, sofocando el crecimiento empresarial. 

Claramente, existe una necesidad apremiante de soluciones más efectivas para superar el pensamiento excesivo en el lugar de trabajo. Pero para abordar verdaderamente este problema, es importante primero reconocer y comprender que en realidad existen tres formas de pensar demasiado : reflexionar, tropezar en el futuro y analizar demasiado. Armado con este conocimiento, es posible desarrollar estrategias específicas que conduzcan a un cambio significativo y duradero para los trabajadores y las organizaciones que los emplean. 

A continuación se explica cómo detectar y manejar cada uno de los tres tipos de pensamiento excesivo. 

Rumia 

La rumia se describe mejor como un bucle mental en el que uno se concentra en eventos pasados, particularmente en los negativos o angustiosos. Aquellos que reflexionan a menudo quedan atrapados en un torbellino de arrepentimiento, culpa y escenarios de “debería, debería, podría”. Revisan lo que salió mal y a menudo se culpan a sí mismos. Un aspecto clave de la rumia es su orientación hacia el pasado y quedarse estancado allí. 

Señales a tener en cuenta:

• Te obsesionas con los comentarios negativos. 
• A menudo mencionas fracasos, reveses o deslices del pasado cuando conversas con otras personas.
• Eres demasiado cauteloso, tal vez revisas dos o tres veces tu trabajo, porque quieres evitar errores.

Cómo abordarlo:  

Contraintuitivamente, puede resultar útil programar un “ tiempo de preocupación ”. En lugar de dejar que la reflexión invada todo el día, limítelo a un espacio manejable, normalmente no más de 15 a 30 minutos. Elija un momento del día que le convenga (pero no justo antes de acostarse) y elija un lugar específico para su momento de preocupación. Podría ser una silla, una habitación o incluso un lugar en particular en un parque. Divide tus preocupaciones en dos categorías: las que puedes controlar y las que no. Para preocupaciones que estén bajo su control, piense en posibles acciones o soluciones. Por ejemplo, si le preocupa cumplir una fecha límite, sus pasos de acción podrían incluir decir no a otro compromiso. Cada vez que surja una preocupación incontrolable, prueba la visualización. Imagínese colocar la preocupación en un globo y soltarlo hacia el cielo. 

Al reservar un tiempo designado para abordar estos pensamientos, no estará en una batalla constante para alejarlos. Simplemente los estás posponiendo para un momento más conveniente. Si la reflexión surge fuera de su tiempo designado para preocuparse, recuérdese suavemente: "Ahora no, me ocuparé de esto más tarde", lo que le ayudará a generar mayor conciencia y control sobre sus patrones de pensamiento. 

Viaje futuro

En lugar de quedar atrapados en el pasado, aquellos que están tropezándose con el futuro están preocupados por lo que les espera. Si bien cierto grado de anticipación es beneficioso, los tropezones futuros pueden intensificarse hasta el punto de frenarlo. La incertidumbre de lo que podría suceder, la posibilidad de fracasar y el miedo a lo desconocido pueden convertirlo en una forma desafiante de pensar demasiado. 

Señales a tener en cuenta:

• Gastas excesiva energía planificando cada escenario posible para sentirte preparado ante cualquier eventualidad. 
• Le resulta difícil celebrar sus éxitos porque siempre está pensando en el futuro.
• A menudo se siente inquieto o agitado, impulsado por pensamientos sobre tareas pendientes.

Cómo abordarlo: 

Utilice su capacidad para esperar su ventaja. Proyectarse mentalmente hacia el futuro, más allá del punto de sus preocupaciones actuales.

Por ejemplo, Caelin, directora de marketing, está abrumada por el lanzamiento de un nuevo producto. El plazo es ajustado, las expectativas altas y su equipo está bajo una presión significativa. Le preocupa la estrategia de la campaña, la carga de trabajo del equipo y las posibles reacciones de los clientes.

Caelin encuentra una sala de conferencias tranquila durante la pausa del almuerzo. Cierra los ojos y se imagina a sí mismo dentro de cinco años. Ocupa un puesto más importante, lo que refleja su trayectoria profesional. Desde esta perspectiva de futuro, Caelin se da cuenta de que el lanzamiento del producto fue sólo uno de los muchos proyectos que manejó. Él es capaz de ponerlo en perspectiva. Si bien es importante, no es un momento decisivo en su carrera. Recuerda cómo algunos aspectos no salieron según lo previsto, pero también cómo el equipo se adaptó y aprendió de la experiencia.

Esta estrategia, conocida como distanciamiento temporal, puede reducir la inmediatez y la intensidad de tus preocupaciones, ayudándote a concentrarte en el presente con una mentalidad más tranquila y equilibrada.

También puedes optar por practicar la “ ignorancia selectiva ” reduciendo tu exposición a factores estresantes innecesarios. Sea intencional con la información que consume, especialmente de fuentes de noticias y redes sociales. Identifique los factores desencadenantes que intensifican sus viajes al futuro, como actualizaciones sobre fluctuaciones constantes del mercado y predicciones de la industria o la verificación constante de paneles de KPI o cuentas financieras. Si ciertas actualizaciones o datos no afectan su trabajo diario o su toma de decisiones, es posible que no sean necesarios. Priorice la información sobre la que pueda actuar. 

Analizar demasiado

Si bien la reflexión y los viajes futuros están limitados por el tiempo (uno mira hacia atrás y el otro hacia adelante), el análisis excesivo se centra en la profundidad. Implica profundizar increíblemente en un tema, pensamiento o situación, a menudo hasta el punto del exceso. Si bien esto a veces puede conducir a conocimientos profundos, la mayoría de las veces resulta en atascarse en detalles que podrían no ser particularmente relevantes. 

Señales a tener en cuenta:

• Procrastinas o retrasas la toma de medidas para investigar más. 
• Con frecuencia buscas la aprobación o confirmación de los demás porque te falta confianza en tu propio análisis. 
• Tiene dificultades para distinguir entre tareas de alta y baja prioridad, lo que genera una acumulación de decisiones.

Cómo abordarlo:

En lugar de esforzarse por encontrar la elección perfecta, busque una que sea “suficientemente buena” con un enfoque conocido como satisfactorio. Una vez que una decisión cumple con los criterios establecidos y es satisfactoria, debe seguir adelante, incluso si pudiera existir una opción potencialmente mejor. Compare esto con los maximizadores, que examinan cada opción y siguen buscando mejores alternativas, acuerdos o resultados, en detrimento de ellos mismos. De los dos tipos de toma de decisiones, los maximizadores son más propensos a analizar en exceso, menos propensos a sentirse satisfechos con los resultados de sus decisiones y más propensos a compararse negativamente con los demás. 

Los criterios de decisión clave (principios, directrices o requisitos) le ayudan a priorizar las variables más importantes que influyen en una decisión. Tu criterio de decisión puede ser profesional o personal. Por ejemplo, digamos que está atrapado en una parálisis de análisis sobre si ofrecer o no una nueva característica para su producto o servicio. Sus criterios de decisión podrían incluir: costo, rentabilidad, esfuerzo, nivel de riesgo o impacto. Ahora digamos que está tratando de tomar una decisión personal, como mudarse a un nuevo trabajo. Podría considerar criterios como qué tan bien el puesto se ajusta a sus puntos fuertes, el salario o si el puesto se alinea con sus aspiraciones futuras. Seleccione tres criterios como máximo, uno que supere a los demás. Si se encuentra en una situación de toma de decisiones en grupo, haga que todos realicen una lluvia de ideas y acuerden los criterios juntos. 

...

Es importante recordar que el objetivo no es eliminar todo pensamiento profundo, sino más bien evitar que se convierta en algo improductivo. Identificar el tipo de pensamiento excesivo al que se enfrentan usted o su equipo es el primer paso para liberarse de sus garras, y es más crucial que nunca cuando la demanda de una toma de decisiones rápida pero reflexiva es alta.

Lea más sobre Salud y ciencias del comportamiento o temas relacionados Psicología, Salud y bienestar, Manejo del estrés, Psicología y neurociencia y Manejo de uno mismo

Melody Wilding, LMSW es  ​​coach ejecutiva  y autora de  Confía en ti mismo: deja de pensar demasiado y canaliza tus emociones para tener éxito en el trabajo. Obtenga una copia gratuita del Capítulo Uno aquí.

Doxa 1874

El poder restaurador de los pequeños hábitos

Por Francesca Giulia Mereu y Jennifer Jordán

Ciencias de la Salud y del Comportamiento

Harvard Business Review

#Doxa #habitos #ciencia #salud #comportamiento #restaurador #psicológica #bienestar #energía #desafios #liderazgo #fisica #mental #emocional #espiritual #social

Resumen. En los últimos años, ha habido un enfoque renovado en el agotamiento, una condición física y psicológica grave que requiere atención y cuidado. Pero un enfoque limitado en el agotamiento ignora otra parte clave del bienestar: el mantenimiento continuo, más sutil pero igualmente importante, de la propia energía, especialmente a través de los desafíos diarios del liderazgo. Los autores identifican cinco baterías energéticas clave: física, mental, emocional, espiritual y social. Una vez que identifiques qué baterías se están agotando y por qué, puedes implementar minihábitos que te ayuden a recargarlas.

Martin era miembro de un equipo ejecutivo encargado de liderar una gran reorganización de su división y estaba bajo presión para lograr resultados. A pesar del estrés y la carga de trabajo, Martin disfrutó su trabajo y estaba motivado para marcar la diferencia.

Pero poco a poco, Martin se encontró luchando por mantener la energía que necesitaba para desempeñarse. Los pequeños acontecimientos empezaron a perturbarle mucho más fácilmente y le llevó más tiempo seguir adelante y recuperar su entusiasmo habitual. Siempre se había considerado resiliente y capaz de afrontar situaciones inciertas, complejas y de alto riesgo. Martín se preguntó qué estaba pasando.

En los últimos años, ha habido un enfoque renovado en el bienestar de los empleados y el vínculo entre los problemas organizacionales sistémicos y el agotamiento. El agotamiento es una condición física y psicológica grave que requiere atención y cuidado.

Pero al trabajar con nuestros clientes ejecutivos, descubrimos que un enfoque limitado en el agotamiento ignora una parte clave del bienestar: el mantenimiento diario, más sutil pero igualmente importante, de la energía a través de los desafíos cotidianos de liderar e impulsar resultados.

Los primeros signos de pérdida de esta energía diaria suelen ser similares a la experiencia de Martín. Los síntomas incluyen disminución de la paciencia ante retrasos o errores y aumento de las dudas sobre uno mismo. Hemos visto que las fortalezas del cliente (franqueza, tacto o precaución) se convierten en desventajas (agilidad, miedo o procrastinación). Los desencadenantes mundanos se convierten en factores estresantes crónicos. En ocasiones el sueño se ve afectado, los resfriados o la tos se vuelven más frecuentes y el descanso del fin de semana no es suficiente para empezar de nuevo el lunes por la mañana.

Los líderes con los que hemos trabajado pueden dudar en abordar estos efectos porque no los consideran lo suficientemente serios o impactantes. No es agotamiento, por lo que sienten que deberían simplemente “aguantar”, en palabras de un ejecutivo con el que hablamos.

Pero lo vemos de otra manera. Este mantenimiento diario de energía, incluso cuando no se siente cerca del riesgo de agotamiento, es un elemento clave para sostener y prosperar al ritmo intenso que se espera de los líderes de hoy.

La energía no es sólo física o psicológica: es multidimensional. Basándonos en nuestra experiencia de los últimos 25 años (y basándose en el trabajo de Tony Schwartz y otros ), hemos identificado cinco "baterías de energía" que impactan el bienestar de los líderes:

• Batería física: Esto se refiere a la salud física y la vitalidad. El sueño, el movimiento y la nutrición son los principales factores que cargan esta batería; cualquier desafío en estas áreas lo agotará rápidamente.
• Batería mental: Esto implica claridad, concentración y agilidad intelectual. Suele cargarse con actividades como practicar mindfulness o aprender nuevos temas, y se agota con constantes exigencias e interrupciones.
• Batería emocional: Se trata de creatividad, inteligencia emocional y autorregulación. Se recarga con actividades agradables, pasatiempos reconstituyentes, prácticas creativas o tiempo satisfactorio con familiares y amigos, y se agota al tener que gestionar conflictos o repetir acontecimientos dolorosos.
• Batería espiritual: Esto incluye motivación y sentido de propósito. Puede restaurarse a través del tiempo en la naturaleza, el trabajo voluntario, las tradiciones religiosas, las prácticas espirituales o las actividades introspectivas. Según nuestra experiencia, esta es la batería que con mayor frecuencia se da por sentado en el mundo empresarial.
• Batería social: Se refiere tanto a las relaciones personales como profesionales. Se cobra por actividades sociales, como tiempo con amigos y compañeros (fuera de las actividades laborales tradicionales), además de poder viajar con libertad y seguridad. Se agota cuando no nos sentimos seguros donde vivimos, cuando trabajamos en un lugar donde el aprecio es escaso o cuando estamos preocupados por el bienestar de nuestros seres queridos.

Si bien los límites entre las cinco baterías son fluidos, una idea de dónde se encuentra en cada una le ayudará a evaluar sus necesidades de forma más fácil y rápida. Examinar cada batería puede brindarle una idea más clara y palpable de qué está recargando (y qué está agotando) su energía. Si tiene dificultades en determinadas áreas, puede preguntarse: ¿Cómo apoyan mis hábitos mi energía? ¿Dónde recargo más rápido? ¿Dónde drenaré más fácilmente? ¿Qué puedo ajustar? ¿Qué necesito aceptar por ahora?

Con clientes como Martin, normalmente vemos que son sus baterías físicas y mentales las que necesitan recargarse. Regularmente vemos clientes que se han vuelto muy sedentarios, por ejemplo, y al final del día están confusos, pasando demasiadas horas frente a la pantalla.

Para recargar sus baterías agotadas, sugerimos a nuestros clientes que identifiquen “minihábitos” o una actividad significativa que puedan comprometerse a realizar de manera constante. Por ejemplo, para recargar la batería física, en lugar de hacer un gran compromiso como hacer ejercicio tres veces por semana, alguien como Martin podría decidir subir las escaleras y tomar el espacio de estacionamiento más alejado para aumentar sus pasos diarios.

Estos pequeños ajustes pueden producir resultados complicados. Para un cliente, tomar descansos breves a lo largo del día le proporcionó información sobre lo que podía delegar y lo que requería su atención directa, mejorando su capacidad para tomar decisiones precisas y sostener los rápidos cambios en su negocio. Otro descubrió que escuchar meditaciones de cinco minutos cada mañana durante el viaje en tren al trabajo les ayudaba a prepararse para el día siguiente.

Al adoptar este enfoque, hemos visto a los clientes recuperar la confianza en su capacidad para enfrentar los desafíos de la vida, tanto en lo que pueden influir como en lo que necesitaban aceptar (como una condición de salud crónica o una reestructuración que se está produciendo en el trabajo).

Cuando empezamos a experimentar frustración en nuestra vida laboral, ya sea por una respuesta demorada, una llamada pospuesta o una reunión que termina sin una decisión clara, es hora de evaluar el impacto en nuestras cinco baterías de energía. Si bien estos incidentes pueden parecer menores, afectan el cuerpo y la mente, elevando los niveles de cortisol y reduciendo los recursos cognitivos y emocionales.

Aumentar la resiliencia diaria no solo ayuda con el bienestar cotidiano, sino que también ayuda a los líderes a mantenerse eficaces en situaciones de crisis porque desarrolla las habilidades para ser conscientes de su energía y los métodos para mantenerla en niveles óptimos.

Lea más sobre Salud y ciencias del comportamiento o temas relacionados Salud y bienestar, Bienestar, Burnout, Sueño, Manejo del estrés, Manejo de uno mismo, Productividad personal y Equilibrio entre la vida personal y laboral

Francesca Giulia Mereu ha sido coach ejecutiva durante 25 años y desarrolló un marco para sostener tanto el rendimiento como el bienestar. Trabaja con IMD Business School y el Centro de Negociación Humanitaria. Actualmente, se centra en la gestión de la presión y en la influencia en situaciones de alto riesgo. Su control de energía en línea está disponible aquí.

Jennifer Jordan es psicóloga social y profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en IMD. Su investigación, enseñanza y consultoría se centran en el poder, la ética, el liderazgo y la intersección de estos temas.

Doxa 1625

Liderar con compasión tiene beneficios respaldados por investigaciones

Por qué te ayuda a ti y a tu lugar de trabajo, y cómo mejorarlo.

Por Esteban Trzeciak, Antonio Mazzarelli y Emma Seppälä

Ciencias de la salud y del comportamiento

Harvard Business Review

#Doxa #Líder #beneficios #investigaciones #trabajo #compensación #conexión #salud #personal #gerente #éxito #profesional #comportamiento

Resumen. ¿Cómo ganan las organizaciones la lealtad de los empleados? Las relaciones duraderas no se logran simplemente a través de compensaciones y beneficios materiales; se nutren de la conexión humana y la compasión. La investigación ha demostrado los beneficios de ser compasivo con la salud y las relaciones personales, pero también es increíblemente beneficioso para el éxito profesional, pero tiene que ser auténticamente altruista. La buena noticia es que volverse más compasivo no solo es posible; es accionable. Los autores recomiendan que los gerentes tomen las siguientes medidas para crecer en su propia compasión: Comience poco a poco, sea agradecido, tenga un propósito, encuentre un terreno común, véalo, elévese y conozca su poder.

Con el aumento del agotamiento, la caída del compromiso de los empleados y la continua renuncia de las personas a sus trabajos incluso en medio de la incertidumbre económica, las organizaciones deben enfocarse más en la retención de empleados. Si bien la compensación y los beneficios son una parte importante para retener a los empleados, la fuente de una lealtad duradera hacia una organización suele ser algo más profundo.

Piense en alguien que haya sido un mentor en su vida, tal vez cuando era joven o al principio de su carrera. Te vieron por lo que realmente eres y desinteresadamente te brindaron la ayuda que necesitabas. Si esa persona te enviara un mensaje de texto con una petición urgente de ayuda, ¿dejarías todo por ella? Por supuesto que lo harías. Eso es lealtad. La lealtad no es algo que puedas comprar; es una conexión profunda en la que te sientes valorado y apoyado. Ellos tienen tu espalda. Tiene sus raíces en la conexión humana, y no tiene precio.

La evidencia reciente apoya esto. Al contrario de lo que muchos empleadores creen actualmente, la reciente ola de deserción de empleados tiene menos que ver con la economía y más con las relaciones (o la falta de ellas). Los datos respaldan que las decisiones de los empleados de permanecer en un trabajo provienen en gran medida de un sentido de pertenencia, sentirse valorados por sus líderes y tener colegas cariñosos y confiables. Por el contrario, es más probable que los empleados renuncien cuando sus relaciones laborales son meramente transaccionales. Entonces, ¿cómo fomentan los líderes relaciones más significativas en las organizaciones e inspiran lealtad? En una palabra: compasión.

La ciencia de la compasión y el servicio a los demás

Los investigadores definen la compasión como una respuesta emocional a las luchas de otra persona que implica un auténtico deseo de ayudar. Es claramente diferente de una palabra estrechamente relacionada: empatía. La empatía es el componente de sentir, sentir, detectar y comprender, pero la compasión va más allá de la empatía al tomar también una acción de respuesta. Piénsalo así: empatía + acción = compasión. Cuando un colega está pasando por un momento difícil, reunirse con él en su momento de necesidad con compasión puede ser algo que nunca olvidará y profundiza las relaciones.

En nuestra investigación, seleccionamos evidencia empírica sobre temas que las personas a menudo relegan al dominio de las "habilidades interpersonales". Examinamos conceptos morales/éticos o emocionales/sentimentales, como la compasión, a través de la lente de la ciencia. En la industria del cuidado de la salud, por ejemplo, nuestros resultados muestran que la compasión importa no solo de manera significativa, sino también de manera medible. Un hallazgo fue especialmente sorprendente: entre los trabajadores de la salud, mostrar más compasión se asocia con menos agotamiento. Es decir, la compasión puede tener poderosos efectos beneficiosos no solo para quien la recibe, sino también para quien la da.

Nuestra última investigación extendió estos hallazgos más allá de la industria del cuidado de la salud a todos, en todas partes. En nuestro libro, examinamos el impacto de la amabilidad en la propia salud. Una investigación rigurosa respalda que ser una persona generosa y centrada en los demás está vinculado con una vida más larga y puede amortiguar los efectos de los eventos estresantes en el riesgo de mortalidad. Específicamente, la amabilidad puede reducir los factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares, incluso contrarrestar la presión arterial alta. La amabilidad y la compasión también pueden ayudarnos a mantener la vitalidad y la función cognitiva a medida que envejecemos. Incluso se ha demostrado que centrarse en actos desinteresados ​​tiene efectos analgésicos.. Numerosos estudios muestran que dar desinteresadamente a los demás está asociado con la felicidad, el bienestar, la resiliencia y la resistencia al agotamiento, menos síntomas de depresión y mejores relaciones.

Pero, ¿qué pasa con el éxito profesional? La teoría de la vieja escuela de que "buscar el número uno" te llevará a la oficina de la esquina en realidad no está respaldada por la evidencia. En un estudio longitudinal de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California-Berkeley, los autores utilizaron escalas de investigación validadas para evaluar los rasgos de personalidad de las personas que ingresan al mercado laboral. Después de 14 años, y controlando los factores demográficos y corporativos, aquellos que eran egoístas, agresivos y manipuladores tenían menos probabilidades de subir de rango. En cambio, aquellos que eran generosos y agradables tenían más probabilidades de ser promovidos a una posición de poder. Un estudio de la Universidad de Carolina del Surque encuestó a muestras representativas de la población general en los EE. UU. y los países europeos en una amplia gama de niveles de ingresos encontró que las personas con "motivación prosocial", es decir, aquellos que son más amables y generosos, tienden a tener ingresos más altos en comparación con las personas egoístas. Un estudio canadiense evaluó los rasgos de personalidad de casi 3000 niños de kindergarten y los siguió durante ~30 años. Descubrieron que entre los hombres, independientemente del coeficiente intelectual y los antecedentes familiares, los que mostraban la mayor amabilidad con los demás en el jardín de infantes tenían ingresos anuales significativamente más altos en comparación con los que eran agresivos o se oponían.

En este momento, puede estar pensando: dado que la amabilidad es una excelente manera de salir adelante, iré a buscar café y escribiré tarjetas de cumpleaños para todos en el trabajo, ¡y veré crecer mi estrella! No tan rapido. La investigación también muestra que los motivos sí importan. Si muestra bondad o compasión a los demás por razones estratégicas o egoístas, es mejor que lo olvide. Las investigaciones muestran que tienes que ser auténticamente altruista, no ayudar estratégicamente a otros ni forzarte a hacerlo, o no funcionará. En lugar de pensar en "dar para recibir", los datos respaldan una mentalidad de "vivir para dar".

Liderando con Compasión

Entonces, si servir a los demás puede ser un "medicamento maravilloso" para su salud, bienestar y carrera, ¿también puede funcionar para su organización? Claro, el liderazgo compasivo suena como lo correcto, pero ¿es también lo más inteligente ? Según la investigación, sí.

La compasión es un componente vital del liderazgo efectivo. Los cerebros de las personas responden de manera más positiva a los líderes que muestran compasión, como lo demuestra la investigación de neuroimagen. La creación de una cultura compasiva se ha relacionado con un menor agotamiento emocional de los empleados (uno de los elementos del agotamiento), así como con un menor ausentismo laboral de los empleados.

El autor Simon Sinek describe que cuando los líderes se enfocan menos en estar "a cargo" y más en cuidar a quienes están a su cargo, eso es una señal segura de un líder compasivo. Numerosos estudios muestran que cuando los líderes se enfocan principalmente en el bienestar de sus empleados, este es un fuerte predictor de la satisfacción laboral de los empleados, el apoyo organizacional percibido, la lealtad y la confianza en la organización y la retención. También se ha relacionado con un mejor desempeño laboral de los empleados (al aumentar la motivación de los empleados ) y un mejor desempeño del equipo.

Maneras basadas en evidencia en que los gerentes pueden mejorar sus habilidades de compasión

Hasta ahora, hemos compartido el "por qué" de la compasión, pero ¿qué pasa con el "cómo?" Aquí, ofrecemos una "receta" basada en evidencia de siete partes sobre cómo los líderes y gerentes pueden desarrollar de manera efectiva sus habilidades de compasión en el trabajo (y en cualquier otro lugar):

Empieza pequeño.

La investigación respalda que ser más compasivo no es un gran compromiso de tiempo, por lo que estar "demasiado ocupado" no debería ser una excusa. De hecho, un estudio de Johns Hopkins descubrió que brindar solo 40 segundos de compasión puede reducir la ansiedad de otra persona de manera medible. Además, un estudio de la Universidad de Pensilvania descubrió que pasar tiempo sirviendo a los demás aumenta la sensación subjetiva de “ opulencia ” del tiempo, la sensación de que tenemos mucho tiempo y no tenemos prisa.

Estar agradecido.

Es posible que haya escuchado que una "actitud de gratitud" es buena para usted, pero ¿por qué? La investigación metaanalítica muestra que la gratitud nos hace más centrados en los demás y nos motiva a servir a los demás. Un estudio de la Universidad de Toronto encontró que en la vida cotidiana (por ejemplo, en el lugar de trabajo) tenemos, en promedio, nueve oportunidades únicas para la compasión todos los días. Ser agradecido mantiene nuestros ojos abiertos a estas oportunidades. 

Sea decidido.

Necesitamos hacer las preguntas correctas y evitar hacer las equivocadas. Cuando un colega tenga dificultades a nivel personal, pregúntele cómopuedes apoyarlos. En lugar de preguntas de sí o no como "¿Necesita ayuda?" o "¿Hay algo que pueda hacer?" (que a menudo suenan como una invitación a decir “no”), intente preguntar “¿Qué puedo hacer para ser útil hoy?”, “¿Qué puedo hacer para que su día sea un poco mejor?” o “¿Qué puedo hacer?”. quitarte el plato hoy? Se sorprenderá de la frecuencia con la que formular las preguntas correctas de la manera correcta le dará algo procesable. Una persona con la que uno de nosotros habló nos habló del director ejecutivo de la gran empresa de tecnología de Silicon Valley para la que solían trabajar. Ese CEO tenía una práctica muy intencional: cada vez que se enteraba de que un empleado estaba pasando por un momento difícil, como la pérdida de un familiar o un diagnóstico aterrador, dejaba todo y llamaba a ese empleado de inmediato para preguntarle cómo podía apoyarlo. Una vez más, no preguntes "si" sino "cómo". 

Encontrar un área común.

La "empatía parroquial", es decir, ser más amable y compasivo con "nuestras" personas que son similares a nosotros, puede reducir nuestro comportamiento compasivo en general porque a veces terminamos tratando a los demás (lo que los investigadores llaman el "grupo externo"). un poco peor También cierra a las personas muchas oportunidades de ayudar y servir (piense en sus nueve oportunidades de empatía por día). Intente salir de su camino para mostrar compasión a los colegas fuera de su círculo social inmediato, expandiendo su "grupo interno" tanto como sea posible. En el trabajo, todos estamos en el mismo equipo. 

Míralo.

Celebre la compasión en su organización. Cuando un empleado va "más allá" para ayudar a otra persona, infórmele a la gente. La investigación muestra que tener una línea de visión clara de la bondad de los demás nos ayuda a darnos cuenta de que las personas en general son mucho más compasivas de lo que a veces pensamos, y nos inspira a hacer lo mismo. 

Elevar.

La elevación es el estado de elevación emocional que sentimos cuando somos testigos de la compasión, la excelencia moral o el heroísmo de otra persona. La elevación nos motiva a ser más compasivos y altruistas. Pero corta en ambos sentidos; solo se necesita una persona tóxica "todo se trata de mí" en la sala para arrastrar a todos los demás. Las investigaciones confirman que tanto la compasión como la rudeza son contagiosas. Por lo tanto, tenga en cuenta que su comportamiento, y específicamente su compasión (o falta de ella), tiene un impacto directo en los demás. 

Conoce tu poder.

Tal vez te hayan preguntado (o te hayan preguntado) en una entrevista: “¿Cuál es tu superpoder?” Imagina si la compasión fuera tu superpoder. ¿Cómo podría ser tu carrera? ¿Cómo podría ser tu vida? Si crees que no es posible para ti, no te desanimes ni descartes la idea. Sepa esto: contrariamente a la creencia popular, una sólida investigación muestra que el cambio es posible. Afortunadamente, todos tenemos el poder de mejorar la compasión por los demás si mantenemos una mentalidad de crecimiento y somos muy intencionales al respecto. Todos somos trabajos en progreso, pero si creemos que podemos mejorar en empatía y compasión, lo haremos.

...

Para una mejor retención de talentos y desempeño organizacional, especialmente en tiempos difíciles, los gerentes deben reconocer que la compasión no es simplemente algo “agradable de tener”. Más bien, es una habilidad basada en evidencia que es integral para liderar de manera efectiva y mantener unidos a los equipos. La compasión no solo pertenece al arte del liderazgo; Una investigación sólida muestra que la compasión también pertenece a la ciencia del liderazgo.

Lea más sobre Ciencias de la salud y del comportamiento o temas relacionados Ciencias del comportamiento, Psicología, Gestión de uno mismo, Habilidades interpersonales y Liderazgo y gestión de personas

Stephen Trzeciak, MD, MPH es jefe de medicina en Cooper University Health Care y profesor y presidente de medicina en Cooper Medical School de Rowan University.

Anthony Mazzarelli, MD, JD, MBE es copresidente/CEO de Cooper University Health Care y decano asociado de asuntos clínicos en Cooper Medical School de Rowan University.

Emma Seppälä, PhD, es miembro de la facultad de la Escuela de Administración de Yale, directora de la facultad del Programa de Liderazgo de Mujeres de la Escuela de Administración de Yale y autora de The Happiness Track. También es directora científica del Centro de Investigación y Educación sobre la Compasión y el Altruismo de la Universidad de Stanford. Sigue su trabajo en www.emmaseppala.com, en Instagram o Twitter.

Doxa 1370

¿Nervioso por tomar un riesgo?

Escribe una lista de pros y contras.

Por Tally Reich, Alejandro Goldklank Fulmer y Ravi Dar

Ciencias de la salud y del comportamiento

Harvard Business Review

#doxa #riesgo #salud #comportamiento

Resumen. En una serie de experimentos, los autores encuentran que las personas pueden superar su miedo al rechazo al considerar tanto los pros como los contras de lo que quieren. Si bien las investigaciones anteriores (y la intuición) sugieren que las personas se acercan a un prospecto si piensan en los aspectos positivos de lograrlo, esta investigación muestra que considerar también los aspectos negativos brinda un poderoso impulso al hacer que la perspectiva de no lograrlo sea menos amenazante.

A menudo en la vida llegamos a una encrucijada en la que corremos el riesgo de ser rechazados. Queremos pedir un ascenso, por ejemplo, o negociar los términos de un nuevo trabajo, o incluso invitar a salir a alguien. Pero a veces el riesgo de rechazo se siente demasiado grande y algunas personas deciden ni siquiera intentarlo. En lugar de eso, dejaron pasar la oportunidad de trabajo, la cita no se hizo, el aumento no se ofreció. El impacto de esto puede ser asombroso; las oportunidades perdidas se acumulan y se combinan. ¿Qué pasaría si hubiera una manera de hacer que el rechazo sea menos aterrador?

Hay. Ambivalencia.

Nuestra nueva investigación muestra que generar tanto pros como contras (es decir, generar ambivalencia) en realidad puede aumentar la probabilidad de que las personas se arriesguen al rechazo. La razón es simple; generar pros y contras hace que la posibilidad de no conseguirlo se sienta menos amenazante.

En nuestro primer estudio, les pedimos a las personas que describieran el trabajo de sus sueños y luego imaginaran que se les había ofrecido y que consideraran el paquete de beneficios. Luego se les pidió a la mitad de ellos que propongan tres ventajas de tener más días de vacaciones, mientras que a la otra mitad se les pidió que propongan una ventaja y dos contras (es decir, generar ambivalencia) de obtener más días de vacaciones. Las personas generaron ejemplos de pros como "Me relajo más" o que tendrían "más tiempo para pasar con la familia" y contras como "el trabajo puede acumularse" o que "podrían perderse un proyecto mientras Yo me haya ido." Luego les preguntamos si querían negociar su oferta de trabajo. ¿El resultado? Las personas a las que se les ocurrieron un pro y dos contras estaban más dispuestas a negociar la oferta de trabajo de sus sueños que las personas que solo propusieron aspectos positivos.

De manera similar, en otro estudio, les pedimos a los empleados de tiempo completo que describieran una promoción en su lugar de trabajo. Luego le pedimos a un grupo de empleados que presentara las ventajas de la promoción, otro grupo de empleados que presentara las desventajas de la promoción y un tercer grupo de empleados que presentara las ventajas y desventajas de la promoción. Los empleados que propusieron una mezcla de pros y contras (es decir, generaron ambivalencia) estaban más dispuestos a solicitar el ascenso, mientras que los empleados que sólo propusieron contras no estaban más dispuestos a solicitar el ascenso que los empleados que sólo propusieron profesionales

¿Por qué la ambivalencia es tan poderosa? Sugerimos que actúe como un escudo contra el miedo al rechazo; reduce la conveniencia de un prospecto lo suficiente como para hacer que los resultados negativos sean menos amenazantes, al mismo tiempo que mantiene el atractivo del resultado en sí. Esto es cierto no solo en contextos profesionales, sino también en los personales. En otro estudio, le pedimos a personas actualmente solteras que nos contaran sobre su celebridad enamorada y que imaginaran que acaban de conocer a alguien que se parece mucho a esa persona. El grupo de personas a las que se les pidió que pensaran en una ventaja y dos desventajas de salir con la celebridad que le gusta estaba más dispuesta a invitar a salir a esa persona que el grupo de personas a las que se les pidió que pensaran en tres ventajas de salir con su pareja. parecido a una celebridad enamorada.

La lección de nuestra investigación es simple: cuando tema el rechazo, considere los aspectos positivos y negativos de obtener lo que desea. Al cultivar la ambivalencia, se encontrará más dispuesto a negociar y hablar.

Taly Reich es profesora asociada de Marketing en la Escuela de Administración de Yale. Sus intereses de investigación se encuentran en la intersección de la teoría de la decisión conductual y la psicología social. Ha publicado artículos en revistas líderes como Nature, Journal of Consumer Research y Journal of Personality and Social Psychology.