Doxa 2046

Cómo darle tiempo a las personas ocupadas para innovar

Cuatro estrategias organizativas para crear el espacio necesario para el pensamiento creativo.

Por Eric Athas

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las empresas están llenas de gente muy ocupada, lo que hace que sea difícil bajar el ritmo y centrarse en probar cosas nuevas. Al mismo tiempo, detener todo para centrarse en la innovación puede hacer que se descuiden las tareas cotidianas. Entonces, ¿cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores puedan equilibrar las necesidades operativas con la innovación? Cuatro estrategias pueden ayudar: 1) Eliminar la "deuda de proceso" que bloquea el tiempo de innovación; 2) Eliminar algo viejo antes de agregar algo nuevo; 3) Poner la innovación en lo más alto de la lista; y 4) Separar la invención de la optimización.

Hay muchas maneras en las que un líder puede movilizar a los trabajadores en torno a la innovación, desde lanzar experimentos hasta implementar iniciativas o realizar hackatones. Pero cualquiera de estas iniciativas debe enfrentarse a la realidad del lugar de trabajo moderno: todos están muy ocupados.

Los trabajadores están inundados de comunicación; algunos informan que pasan casi nueve horas a la semana en el correo electrónico y 7,5 horas a la semana en reuniones. La gente trabaja más horas y, para algunos, estar ocupado se ha convertido en un símbolo de estatus.

Estos factores podrían estar acabando con una cultura de innovación.

Para empezar, si los empleados están sobrecargados de correos electrónicos, reuniones y tareas, ¿cómo se puede esperar que saquen tiempo suficiente para inventar o aprender? Una encuesta reveló que los trabajadores que no tienen tiempo suficiente para completar su trabajo tienen tres veces más probabilidades de tener dificultades para innovar.

Los trabajadores sobrecargados también tendrán menos probabilidades de idear el tipo de ideas creativas que se necesitan en una cultura innovadora. Cuando los empleados están constantemente concentrados, se pierden los momentos de inspiración, que según los estudios se dan con más facilidad cuando la mente no está concentrada en una tarea. Menos tiempo para los descansos significa menos tiempo para el pensamiento creativo y los paseos que estimulen las ideas. Y las investigaciones muestran que el estrés que acompaña al exceso de trabajo puede afectar negativamente a la capacidad del cerebro para la creatividad.

Estos desafíos ocupan un lugar central en mi función como subdirectora de The New York Times. El equipo en el que trabajo, Desarrollo y Soporte de la Sala de Redacción, es responsable de ayudar a los editores y periodistas a aprender nuevas herramientas y habilidades que puedan usar para contar historias. Sabemos lo difícil que es para las personas adoptar nuevas ideas cuando tienen una agenda apretada. E incluso si las personas pueden dedicar unos minutos a aprender algo nuevo, pueden estar preocupadas por el torrente de tareas pendientes.

Al mismo tiempo, las exigencias del trabajo diario no van a desaparecer por arte de magia. Llevar a cabo una operación diaria exitosa es vital para una empresa. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores puedan equilibrar las necesidades operativas con la innovación?

Con la ayuda de colegas a lo largo de mi carrera, he probado distintas soluciones a este problema, pero estaba ansioso por encontrar más ideas. Hace poco me puse en contacto con ejecutivos ajenos a la industria de los medios que se consideran innovadores en sus campos y que parecían estar logrando este equilibrio. ¿Cómo lo están haciendo? ¿Y qué pueden aprender otros de sus tácticas? A continuación, se presentan las lecciones que compartieron, junto con algunos consejos de mi propia experiencia.

Eliminar la “deuda de proceso” que impide la innovación

¿Conoces esas tareas laborales que toman más tiempo del que deberían debido a alguna regla o procedimiento que ha dejado de ser útil?

Cuando todo esto se suma, el lugar de trabajo puede verse abrumado por una deuda de procesos. Cualquier proceso que implemente hoy (reuniones que se demoran en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o ingreso de datos oneroso) le costará a los trabajadores tiempo que podría usarse para la innovación.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la deuda de procesos puede ser un obstáculo para que los trabajadores creativos hagan su trabajo. “Cuando contratas a personas realmente inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tienes que trabajar en rutinas para ayudarlas a ser innovadoras, porque ese es su estado predeterminado. Tienes que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado predeterminado”, dijo KC. “En el momento en que las elimines y les des espacio, serán creativos, serán innovadores”.

En cualquier lugar de trabajo es inevitable que se acumulen deudas de procesos. ¿Qué se puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de “Bureaucracy Busters”, una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2000 trabajadores de la empresa puede publicar sobre procesos engorrosos y sus compañeros pueden votar a favor de aquellos que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de aprobación de software que requería la aprobación de cuatro gerentes, lo que consumía un tiempo valioso para la innovación. Si la publicación recibe suficientes votos a favor, los líderes de Roblox determinarían si deberían eliminar el proceso (lo que KC me dijo que sucede casi siempre).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado “Clearing the Way”, dijo Melanie Frank, vicepresidenta ejecutiva de ingeniería cibernética del banco. Frank dijo que la herramienta, que también funciona con votos a favor, ayuda a los líderes a identificar procesos que hacen perder el tiempo.

Si quieres recuperar tiempo para la innovación, la deuda de procesos es un buen punto de partida. Un sistema abierto, como las herramientas desarrolladas por Roblox y Capital One, ayudará a identificar y eliminar el trabajo pesado que puede estar bloqueando el trabajo de innovación. Pero no necesitas necesariamente una herramienta sofisticada para hacerlo. Podrías lograr algo similar enviando un formulario en línea cada trimestre, proporcionando un correo electrónico genérico donde los trabajadores puedan enviar ideas, o simplemente pidiendo ideas a la gente directamente. Es importante destacar que herramientas como estas también envían una fuerte señal a los trabajadores de que no necesitan sufrir una sobrecarga de comunicación, protocolo burocrático y otras deudas de procesos.

Antes de añadir algo nuevo, resta algo viejo

En Capital One, Frank dijo que se enfrenta a un ciclo que implica fomentar la innovación: los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuanto más proyectos comienzan, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

“Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos llevar a cabo”, afirmó Frank.

Lo que Frank describe es algo conocido como sobrecarga de iniciativas, que ocurre cuando la cantidad de proyectos se acumula hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos), debe eliminar las antiguas. Dijo que a menudo le recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

En The Times, mi equipo intenta ser consciente de las novedades que aportamos a los periodistas, que ya están muy ocupados. Si estamos implementando una nueva herramienta o un nuevo flujo de trabajo significativo, buscamos formas de quitar algo para equilibrar las cosas. Hace un par de años, por ejemplo, implementamos una nueva función que obligaba a los editores a escribir un texto alternativo con cada foto, lo que hacía posible que los lectores ciegos o con baja visión disfrutaran del periodismo visual utilizando tecnología de lectura de pantalla. En preparación para este nuevo trabajo, identificamos una vieja tarea que podíamos eliminar de la lista de cosas que los editores deben completar para cada artículo.

Pero no siempre es tan fácil dejar de hacer algo en un lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesora de la Universidad de Virginia y autora del libro Subtract: The Untapped Science of Less, ha estudiado la resta como método de mejora. La investigación de Klotz con sus coautores ha demostrado que los humanos son más propensos a sumar que a restar. Sumar es más notorio, me dijo. Es recompensado y hay evidencia clara de ello. Y los jefes a veces persiguen objetos nuevos y brillantes. La resta, por otro lado, es invisible.

“Es una desventaja fundamental que tiene la sustracción, pero no es insuperable”, dijo Klotz. Señaló que una cultura de sustracción puede ayudar a crear más espacio para la innovación. El trabajo de un líder es hacer visible intencionalmente la sustracción para recordarles a los empleados que a veces hay valor en eliminar algo.

Entre sus ideas:

• Asignar a alguien en las reuniones para recordarle al grupo que considere la resta como una opción.
• Crea una regla: antes de agregar algo nuevo, quita algo.
• Celebre abiertamente cuando un equipo deja de hacer algo, tal como celebra el lanzamiento de algo nuevo.
• Ponga la innovación en lo más alto de la lista

Si no quiere que la innovación pierda protagonismo frente a otras prioridades, debe colocarla en el primer lugar de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está allí.

Eso es lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1.000 personas. Como director de información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales de un departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba listo para infundir más creatividad en sus tareas operativas.

Busse se propuso como principal objetivo de su equipo este año “innovar y liderar”. “Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque surgió de mí”, dijo Busse. “Los evaluaba en términos de innovación y creatividad”.

Al hacer de la innovación una prioridad, los trabajadores se vieron obligados a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo en su trabajo diario, afirmó Busse. Por ejemplo, los miembros de su equipo están encontrando más formas de utilizar la IA para automatizar y optimizar los procesos ineficientes en la empresa.

Busse dijo que la dirección de arriba hacia abajo es fundamental para lograr que los trabajadores incorporen la innovación a su trabajo. Pero también es necesario darles un espacio dedicado para que se alejen de sus funciones cotidianas y desarrollen ideas. Con ese fin, cada trimestre el equipo de Busse realiza un sprint de innovación de dos semanas y un hackathon, durante el cual se les pide que dejen de lado los proyectos y se centren en el trabajo innovador.

Durante un hackathon reciente en el que participó toda la organización, un miembro del equipo de Busse desarrolló un sistema de automatización para las transacciones bancarias de la empresa. La automatización impulsada por IA evitó que el equipo de finanzas de Workato tuviera que ingresar los datos manualmente, un proceso que solía llevar una semana entera cada mes.

Invención y optimización separadas

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separarlos. Ese es el enfoque utilizado por Marco Zappacosta, cofundador y director ejecutivo de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo piensa en el trabajo en dos categorías distintas que se utilizan a menudo en el mundo de las empresas emergentes: el trabajo de cero a uno y el trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, dijo Zappacosta, pero muy diferentes.

El trabajo de uno a diez se basa en la optimización: mejorar el negocio, aumentar la cantidad de clientes y mantenerlos satisfechos. Zappacosta describió esto como “excelencia operativa”. Requiere que el personal tenga objetivos claros que se respeten con los datos.

Por otro lado, el trabajo de cero a uno se basa en la invención. Es cuando se lleva algo nuevo al mercado. Para hacer bien el trabajo de cero a uno, dijo Zappacosta, hay que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

Zappacosta se dio cuenta de esto hace unos años, cuando su equipo se embarcó en una importante expansión de su negocio. En ese momento, Thumbtack era principalmente un mercado donde los usuarios podían contratar profesionales cuando algo se rompía. Pero la investigación de los clientes indicaba que los propietarios también querían ayuda con el mantenimiento regular del hogar antes de que algo se rompiera. Zappacosta dijo que esta idea presentó una oportunidad para que Thumbtack pasara de ser una solución reactiva a una proactiva también.

Para lograrlo, Thumbtack tendría que hacer cambios en su producto. Inicialmente, Zappacosta y otros líderes de Thumbtack dieron a sus equipos un conjunto de objetivos numéricos y los pusieron a trabajar para crear algo que los alcanzara. Lo hicieron, pero el producto resultante fue simplemente una iteración de la plataforma existente, no la reinvención creativa que esperaban.

Los líderes de Thumbtack reestructuraron el proyecto y adoptaron una nueva estrategia. Esta vez, en lugar de datos, el equipo recibió una hipótesis escrita sobre lo que necesitaban los clientes y, en lugar de un objetivo numérico, se les pidió que construyeran un prototipo para una fecha determinada.

Según Zappacosta, esta nueva forma de proceder fue liberadora para el equipo. Les permitió dejar de optimizar el producto existente y soñar con algo novedoso que respondiera directamente a las necesidades de los clientes. “Impulsó al equipo a ser mucho más creativo y mucho más ambicioso en la forma en que abordaban las necesidades del usuario”, afirmó.

La separación entre el trabajo operativo y el trabajo de invención también se puede aplicar cuando se lanzan proyectos innovadores. Imagine que es hora de poner en marcha un proyecto en el que está trabajando. ¿Cómo respondería si un gerente le pidiera que hiciera una lluvia de ideas sobre una línea de productos experimental? ¿O le pidiera que aprendiera a usar una nueva herramienta? Supongo que se resistiría a la idea y, en cambio, se concentraría en sus plazos urgentes.

Los trabajadores tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria exige su atención: el trabajo de uno a diez. Estos no son los momentos óptimos para intervenir y presionar a los empleados para que piensen de manera diferente. En cambio, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Cuando mi equipo planifica proyectos con periodistas, tenemos cuidado de evitar los períodos más agitados: elecciones, juicios, eventos culturales. De esta manera, no competimos con las prioridades principales y los periodistas tienen más espacio cognitivo para pensar de manera creativa. Dicho esto, en el negocio del periodismo, gran parte de nuestro cronograma es impredecible. En un instante, cualquier periodista o editor podría verse involucrado en una noticia de rápido movimiento. Cuando esto sucede, sabemos que debemos volver a revisar el nuevo proyecto en otro momento.

Otra forma de dividir el trabajo de invención es hacerlo en pequeñas cantidades. Sería poco realista que mi equipo pidiera a los periodistas que dejaran de trabajar durante semanas o incluso días, pero podemos hacerlo en pequeñas cantidades, de 30 o 45 minutos, aquí y allá. Cuando lo hacemos, les resulta más práctico tomarse un descanso y aprender algo nuevo.

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Llevo más de una década liderando cambios en las redacciones y la cuestión que exploré en este artículo —cómo equilibrar la actividad y la innovación— se ha vuelto cada vez más complicada. Como señaló Frank, la experimentación genera proyectos, y los proyectos requieren tiempo y atención. Ese tiempo y esa atención se vuelven más limitados, lo que dificulta la experimentación. Además, las tareas de cada día se acumulan; en mi línea de trabajo, no es que el ritmo de las noticias se haya ralentizado ni un poco.

Pero creo que ese es el punto. El lugar de trabajo moderno nunca alcanzará la meta de la innovación. Las responsabilidades diarias nunca desaparecerán. Por lo tanto, debes ocuparte activamente del equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y hacer los ajustes necesarios a medida que implementas nuevas iniciativas.

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Eric Athas es editor adjunto del equipo de Desarrollo y Soporte de la Sala de Redacción de The New York Times, donde ayuda a editores y periodistas a aprender nuevas herramientas y habilidades que pueden usar para contar historias. Actualmente está escribiendo un libro sobre la relación humana con las cosas nuevas y publica un boletín informativo sobre el mismo tema.