Doxa 1889

Cuando a los nuevos empleados se les paga más, los de mejor desempeño renuncian primero

Las investigaciones muestran que las brechas salariales que no se abordan empujarán a los talentos veteranos a encontrar nuevos empleos.

Por Andrea Derler, Peter Bamberger, Manda Winlaw y Cuthbert Chow

Transparencia

Harvard Business Review

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Resumen. Para atraer nuevos talentos, los empleadores suelen ofrecer a los nuevos empleados salarios más altos que los empleados existentes. Pero hoy en día, una combinación de cambios regulatorios y avances tecnológicos ha aumentado dramáticamente la transparencia salarial en muchos sectores, haciendo que los empleados sean cada vez más conscientes de estas disparidades salariales. ¿Cómo reaccionan los empleados existentes (y especialmente los de alto desempeño) ante estas nuevas contrataciones mejor pagadas? ¿Y cómo pueden las organizaciones mitigar los riesgos asociados? La investigación reciente de los autores muestra que, a menos que los empleadores ajusten los salarios de los empleados existentes poco después de realizar una nueva contratación, los empleados tienden a renunciar, y que los de mejor desempeño tienden a renunciar más rápido que otros. Como tal, los empleadores deben ser conscientes del impacto que puede tener en sus equipos la contratación de talentos externos mejor remunerados, realizar análisis periódicos de equidad salarial para garantizar que cualquier disparidad sea completamente explicable y desarrollar la agilidad necesaria para ajustar los salarios tan pronto como se detecten las desigualdades. identificado.

Para atraer a los mejores talentos, los empleadores suelen pagar más a los nuevos empleados que a los empleados actuales en puestos equivalentes. Esto no es nuevo. Pero hoy en día, los cambios regulatorios y los avances tecnológicos tienen aumentado dramáticamente transparencia salarial en muchos sectores, haciendo que los empleados sean más conscientes de estas disparidades salariales. Además, datos de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos indica que se espera que la fuerza laboral se reduzca en 2024, mientras que un encuesta global de más de 30 000 empleados descubrió que se espera que los salarios aumenten una media del 4% en 2024, lo que sugiere que es probable que estas brechas salariales sigan aumentando.

Pero, ¿cómo afecta esta afluencia de trabajadores mejor pagados a los empleados actuales, especialmente a los que tienen un mejor desempeño? ¿Y qué pueden hacer las organizaciones para equilibrar la necesidad de contratar nuevos talentos y mitigar los riesgos de crear disparidades salariales cada vez más visibles en sus equipos?

Para analizar estas preguntas, utilizamos una muestra de nuestra base de datos de clientes, Visier Community Data, de más de 4 millones de registros de empleados activos de casi 100 empresas de EE. UU., Canadá y Europa durante el período comprendido entre 2018 y 2023. Analizamos las tenencias y los salarios de los empleados con un rendimiento superior y inferior y utilizamos los métodos estadísticos para identificar los patrones y las tendencias de los datos. Estábamos especialmente interesados en la probabilidad de que los empleados renunciaran tras la incorporación de un compañero de trabajo mejor pagado, así como en qué medida recibir un aumento salarial podría reducir sus posibilidades de dimitir.

Nuestros hallazgos

A través de nuestro primera ronda de análisis, determinamos que los empleados cuyo salario aumentaba poco después de la incorporación de un compañero de trabajo mejor pagado tendían a permanecer en sus trabajos durante mucho más tiempo, mientras que los que tenían que esperar un aumento tenían más probabilidades de dejar de fumar.

Cuando la paga se ajustó un mes después de la nueva incorporación, los empleados actuales permanecieron en sus empresas una media de otros dos años y medio. Por el contrario, cuando los ajustes salariales duraron seis meses, los empleados permanecieron en el puesto una media de solo un año y medio, y cuando los aumentos salariales duraron un año entero, los empleados renunciaron una media de solo 13 meses después de la incorporación del nuevo empleado. En otras palabras, los empleados renunciaron más de dos veces antes si sus empleadores tardaban un año en ajustar su salario.

En una segunda ronda de análisis de los datos de la comunidad de Visier, descubrimos que los empleados con alto rendimiento estaban representados de manera desproporcionada entre los empleados que renunciaban. Si bien normalmente alrededor de uno de cada cuatro empleados que renuncian tiene un buen desempeño, tras la incorporación de un nuevo empleado mejor pagado, esa cifra aumenta a más de uno de cada tres. En otras palabras, contratar nuevos empleados con salarios más altos que los de los empleados actuales no solo conduce a tasas de rotación generalmente más altas para los empleados actuales, sino que aumenta la deserción, específicamente entre los empleados que más valor añaden a sus organizaciones.

Hay varias razones para este efecto. Por un lado, cuando las personas con alto rendimiento sienten que sus esfuerzos no se ven recompensados, se reduce su motivación, lo que hace que se entusiasmen menos con su trabajo y es más probable que empiecen a buscar en otra parte. Esto se ve agravado a menudo por los efectos posteriores, ya que la motivación de otros empleados también se ve afectada cuando ven que los miembros de su equipo se desmotivan.

También hay un fenómeno que los psicólogos llaman» efecto ventosa.» Al igual que el FOMO, o miedo a perderse algo, el efecto tonto se refiere al miedo de los empleados a ser un «tonto» o a hacer más de lo que les corresponde y perder mejores oportunidades. Curiosamente, incluso los empleados que no buscan activamente un nuevo trabajo pueden darse cuenta más de los cambios en los precios del mercado cuando un nuevo empleado se incorpora con un salario más alto, lo que genera preocupación de que se estén aprovechando de ellos.

Nuestras conclusiones sugieren que, incluso en las organizaciones con una transparencia salarial limitada (es decir, en las que los empleados actuales pueden no saber cuánto gana un nuevo empleado), el solo hecho de saber que se está contratando a nuevos miembros del equipo puede fomentar el temor entre los trabajadores actuales de que no se les pague de manera justa. Que un nuevo empleado se una al equipo sirve como recordatorio de que cambiar de trabajo siempre es una opción, ya que empuja a la gente a comprobar la realidad en torno a su propia satisfacción laboral.

Y, por último, es probable que los empleados actuales renuncien en respuesta a las disparidades salariales sostenidas, ya que estas situaciones erosionan significativamente su confianza en sus equipos y en las organizaciones en general. Cuando las personas perciben que sus organizaciones las tratan injustamente y les pagan de manera desigual, su moral y su compromiso se debilitan, lo que hace que sea mucho más probable que empiecen a buscar la puerta.

Cómo hacer que la compensación sea más equitativa

La buena noticia es que nuestra investigación destaca varias estrategias que pueden ayudar a los directivos y líderes a abordar estos problemas, garantizando que tanto los empleados nuevos como los actuales, especialmente los de mejor desempeño, reciban un trato justo y estén preparados para el éxito.

Crear conciencia.

En primer lugar, es fundamental que los empleadores creen conciencia sobre el impacto de la desigualdad salarial en sus organizaciones. Eso significa dedicar tiempo y recursos a la formación no solo de los equipos de recursos humanos, sino también de los gerentes, ejecutivos y cualquier otra parte interesada relevante.

También es importante tener en cuenta que no se trata solo de recordar a la gente la existencia de disparidades en general. También se trata de identificar y hablar de las sensibilidades particulares de los diferentes empleados de una organización o departamento específico. Por ejemplo, analizar las tasas de retención y el historial salarial de su empresa para los diferentes grupos de empleados puede ayudarlo a identificar (y a comunicar de manera convincente) los ámbitos en los que las desigualdades causan más daño. Empresa de atención médica Providence realizó un análisis de este tipo y determinaron que con aumentos salariales específicos, podrían ahorrar 6 millones de dólares en costes de rotación, lo que ilustra la importancia de crear conciencia sobre el impacto de las disparidades salariales tanto en los trabajadores individuales como en los resultados de toda la organización.

Audite la equidad salarial con regularidad.

Por supuesto, identificar las disparidades salariales no es una actividad única. Por el contrario, los empleadores deberían asumir la responsabilidad de forma continua llevando a cabo análisis de igualdad salarial. Estas auditorías deberían centrarse en identificar qué disparidades son plenamente explicables y cuáles representan desigualdades.

Es importante destacar que el objetivo no es que todos los empleados ganen exactamente el mismo salario, ni siquiera que todos los títulos reciban la misma compensación. El arte de garantizar una estructura salarial equitativa es complejo y lleno de matices, y exige que los líderes tengan en cuenta una serie de factores, desde las diferentes prestaciones y beneficios que los empleados pueden haber negociado hasta los ajustes por coste de vida y la variación en las contribuciones que pueden ofrecer diferentes personas en funciones similares.

Es un trabajo duro y no hay respuestas fáciles. Sin embargo, un primer paso fundamental es garantizar que, siempre que haya alguna disparidad, haya al menos alguna forma de explicarla. Al fin y al cabo, los verdaderos problemas surgen cuando las desigualdades salariales parecen arbitrarias o, lo que es peor, resultan ser el resultado de un sesgo más que de factores relevantes.

Abordar las desigualdades salariales lo antes posible.

Luego, una vez que se ha identificado una inequidad, es fundamental abordarla lo antes posible. Si bien algunas organizaciones pueden caer en la tentación de dejar los ajustes salariales en función de las revisiones anuales o de los procesos prolongados de gestión del rendimiento, nuestras investigaciones demuestran que eso simplemente no basta. Como mencionamos anteriormente, en nuestro estudio, un retraso de solo seis meses en abordar las disparidades salariales entre los empleados nuevos y los existentes llevó a los trabajadores a renunciar 1,8 veces antes de lo que lo harían de otro modo, y a renunciar más del doble de rápido si los ajustes salariales duraran un año entero.

Para salir adelante, en lugar de esperar a que un jugador con un buen desempeño no esté satisfecho se queje ante su gerente (o, lo que es peor, que simplemente entregue con dos semanas de antelación), las organizaciones deberían ofrecer ajustes de compensación de forma proactiva en cuanto detecten una disparidad. Esto no significa que a los nuevos empleados no se les puedan ofrecer tarifas competitivas. Pero sí significa que si quiere conservar a sus empleados actuales, tiene que ajustar su renumeración en consecuencia.

Invierta en agilidad.

Por último, para muchas organizaciones, este tipo de respuesta rápida a las desigualdades salariales requiere invertir en nuevas herramientas y procesos. Es posible que muchos directivos y líderes bien intencionados tengan la intención de corregir las disparidades dentro de sus equipos, pero sin las herramientas para actuar de forma rápida y eficaz, es poco probable que esas buenas intenciones marquen una gran diferencia.

Eso significa echar un nuevo vistazo a todo, desde sus sistemas formales de gestión del desempeño hasta sus normas informales y la cultura empresarial en torno a las conversaciones salariales. ¿Su departamento de Recursos Humanos depende de un software anticuado y torpe o de procesos burocráticos y lentos? Si es así, tendrá dificultades para mantenerse al día con las necesidades de su fuerza laboral, que cambian rápidamente. Del mismo modo, ¿los directivos están acostumbrados a entablar conversaciones abiertas y transparentes con sus informes sobre la compensación y cuestiones relacionadas, o son temas tan tabú que los empleados prefieren simplemente dimitir antes que intentar conseguir el aumento que creen que se merecen?

Adoptar procesos y mentalidades más ágiles puede conllevar algunos problemas de crecimiento, pero estas transiciones son fundamentales para que cualquier empleador siga siendo competitivo. Al fin y al cabo, nuestras investigaciones muestran que para evitar la deserción y, en particular, para evitar perder a los mejores, los ajustes salariales tienen que hacerse rápido.

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El mundo de la paga y la compensación es increíblemente complejo. Hay innumerables factores que equilibrar y no hay garantías de éxito, ni siquiera con las mejores intenciones. Además, si bien nuestra investigación se centró en un análisis general del comportamiento de la fuerza laboral, los trabajos anteriores sugieren que es probable que las desigualdades se vean agravadas aún más por los prejuicios raciales y de género. Por ejemplo, datos del Pew Research Center ha demostrado que las mujeres estadounidenses siguen ganando solo 82 centavos por cada dólar que ganan los hombres, y esa brecha es aún mayor para las mujeres negras e hispanas.

Además, cada organización se enfrenta a sus propios desafíos únicos. Si bien nuestros análisis destacan las tendencias generales, representan correlaciones, no necesariamente efectos causales, y puede que no sean válidos para todos los empleadores. Depende de las organizaciones individuales analizar sus propios datos para comprobar si ven patrones similares e identificar cualquier efecto que pueda ser específico de su entorno y fuerza laboral.

Dicho esto, nuestros datos sugieren que, a menos que los empleadores ajusten los salarios de los empleados actuales poco después de hacer una nueva contratación mejor remunerada, los empleados tienden a dimitir y que los mejores empleados tienden a dimitir incluso más rápido que otros. Por lo tanto, los empleadores deben ser conscientes de los efectos psicológicos que la contratación de talento externo mejor remunerado puede tener en sus equipos, deben realizar análisis periódicos de la igualdad salarial para asegurarse de que cualquier disparidad se explica plenamente y deben desarrollar la agilidad necesaria para ajustar los salarios tan pronto como se identifiquen las desigualdades.

Andrea Derler es la directora de investigación y valor de Visier, donde colabora con el equipo de científicos de datos, expertos en análisis de personas y profesionales de recursos humanos de Visier para ayudar a producir conocimientos prácticos basados en datos para las organizaciones. Visier es un proveedor de tecnología de análisis de personas con sede en Canadá que mantiene una base de datos de más de 15 millones de registros de empleados de más de 15.000 empresas en todo el mundo.

Peter Bamberger es profesor de comportamiento organizacional y jefe del departamento de comportamiento organizacional de la Escuela de Administración Coller de la Universidad de Tel Aviv. Fue editor en jefe de Academy of Management Discoveries y actualmente se desempeña como presidente electo de la Academy of Management, así como director de investigación de la Escuela ILR del Instituto Smithers de la Universidad de Cornell. Es un experto líder mundial en estrategia de compensación y comunicación salarial. Su trabajo ha sido citado más de 15.000 veces.

Manda Winlaw es gerente de ciencia de datos en Visier y contribuye a la investigación y el desarrollo de productos de datos para la aplicación Visier. Ha trabajado como científica de datos en varios campos diferentes y cree firmemente en el uso de datos para impulsar mejores decisiones para todas las personas.

Cuthbert Chow, MDS, BBA y LLB, trabaja en el área de enfoque de publicaciones de Visier como cooperativa de científicos de datos. La función principal de Cuthbert es descubrir conocimientos novedosos y relevantes para la industria dentro de los ricos datos de la comunidad de Visier. Cuthbert tiene una maestría en ciencia de datos y una licenciatura en derecho y negocios.