Doxa 1847

Una guía para lograr la aceptación de las partes interesadas en su agenda

Qué hacer cuando ves una oportunidad, pero no sabes qué palancas tirar.

Por Lisa Zigarmi, Julie Diamond y Lesli Mones

Poder e influencia

Harvard Business Review

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Resumen. Puede ser un experto en administrar su unidad de negocios o liderar su equipo. Pero, ¿sabe cómo hacer avanzar su agenda en una organización, especialmente si tiene una idea que afectará su dirección estratégica? Este artículo ofrece cuatro dominios clave en los que puede concentrarse para asegurarse de haber preparado una misión de establecimiento de agenda: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales. Cada dominio consta de preguntas que debe hacerse para explorar más profundamente lo que desea lograr y en quién debe influir para lograrlo.

Está listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde nos encontramos con muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocios y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, fallan. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que suele ser el primer obstáculo, los “procedimientos” siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, postergan las cosas. Se sienten atraídos por tareas urgentes pero menos importantes. Conquistar las cosas pequeñas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo pretende ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos eficaces. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios del establecimiento de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización más amplia y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocios.

Preguntar:

• ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?
• ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

Uno de nuestros clientes, vicepresidente senior, atribuyó su rápido ascenso a su perspectiva empresarial. A lo largo de los años, cultivó el hábito de tomarse 10 minutos antes de cada reunión o conversación importante para considerar quién asistiría, cuál podría ser su agenda o necesidades y cómo conectar su punto de vista tanto con los objetivos de ellos como con los de la empresa. Esta forma de conectar sus necesidades con las de los demás y las de la empresa le dio la reputación de trabajar en equipo, alguien que se esforzaba por lograr victorias colectivas. Recompensó a sus equipos por hacer lo mismo, lo que rompió los silos y amplificó el poder de sus esfuerzos. Su empresa siguió creciendo y, como resultado, le ofrecieron recursos porque estaba claro que su éxito significaba el éxito de toda la organización.

Aprovechando su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que hacer avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, como un juego de ajedrez, significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar tus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar tu objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o verse indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

• ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?
• ¿Cómo otros han intentado un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?
• ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales que implica intentar este objetivo?
• ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?
• ¿Qué recursos necesitas para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?
• ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?
• ¿Qué dirección podrías estar ignorando porque te parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

Uno de nuestros clientes, un líder muy exitoso con experiencia en negocios directos al consumidor (B2C), fue contratado recientemente para una empresa que era solo un negocio mayorista. Para seguir siendo competitiva durante la pandemia, la empresa propuso establecer un canal B2C. Dada su experiencia, nuestra cliente estaba muy entusiasmada con la contribución potencial que podría hacer a esta nueva línea de negocio. Se lanzó con energía pero rápidamente encontró una fuerte resistencia.

Cuando reflexionó sobre las preguntas descritas anteriormente y cultivó una mayor conciencia estratégica, se dio cuenta de la magnitud del cambio que estaba tratando de impulsar. Esto la ayudó a reducir el ritmo y a centrar su atención en el juego a largo plazo. Se tomó el tiempo para analizar cómo los objetivos de su canal B2C impactarían a las distintas partes interesadas, qué se les exigiría y qué ganarían y perderían con esta nueva dirección. En repetidas conversaciones durante seis meses, pudo ayudarlos a ver cómo se beneficiarían de este nuevo canal y, finalmente, obtuvo su apoyo.

Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son tus?

• Partidarios activos
• Jugadores pasivos (los que son indiferentes)
• Escépticos
• Oponentes activos

Luego, pregunta lo siguiente:

• ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus seguidores activos?
• ¿Qué preocupación central puedes esperar de tus jugadores pasivos?
• ¿Qué objeción central puedes esperar de tus escépticos?
• ¿Qué objeción central puede esperar de sus oponentes activos?

Además, evalúe a cada actor en términos de:

• La cantidad de implicación directa que tendrán con su objetivo. Califícalos alto, medio o bajo.
• La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. Califícalos alto, medio o bajo.
• Los recursos que controlan. Califícalos alto, medio o bajo.

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para lograr su participación:

• ¿Con datos?
• ¿Al vincularlo al impacto empresarial?
• ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?
• ¿Alineándolo con sus valores?
• ¿Al vincularlo con su potencial victoria, su ego o su avance?
• ¿Vincándolo a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

Como resultado de las interrupciones en la cadena de suministro, uno de nuestros clientes, un director senior de adquisiciones globales, tuvo una idea que reduciría drásticamente la subcontratación y, por lo tanto, la dependencia de la cadena de suministro global. Sabiendo que su idea era un alejamiento radical del proceso existente de la empresa, y habiendo identificado a su jefe como un jugador pasivo, motivado por la reducción de riesgos, nuestro cliente decidió plantear su objetivo por etapas. Esto le dio tiempo a su jefe para aclimatarse a la conversación. Primero, compartió su idea a un alto nivel para evaluar la apertura de su jefe. En la siguiente conversación, ofreció una visión general del problema y del riesgo que representaba para la empresa. Le dio tiempo a su jefe para digerir eso, y sólo cuando sintió que su jefe estaba lo suficientemente comprometido con el tema, sacó a relucir su agenda de cambio.

Teniendo en cuenta sus motivos y riesgos personales

El último ámbito que desea considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego para usted, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? en otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasas, ¿cuáles son las consecuencias, a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted y si vale la pena correr el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregunte:

• ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?
• ¿Qué creencias me limitarán para lograr este objetivo?
• ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?
• ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Uno de nuestros clientes es el director financiero de una startup, que está lista para salir a bolsa en los próximos años. El director ejecutivo, que también es el fundador, la contrató para ayudar a la empresa a posicionarse fiscalmente para su IPO. Esto fue muy emocionante para ella ya que tenía las habilidades y estaba ansiosa por afrontar el desafío y agregar esta experiencia a su currículum. Sin embargo, rápidamente se hizo evidente que el fundador/CEO estaba comprometido con su propia manera de hacer las cosas y era particularmente difícil de influenciar. Se dio cuenta de que salir a bolsa se volvía cada vez menos una prioridad a medida que otras preocupaciones del mercado pasaban a primer plano para la empresa. Ella vino a nosotros frustrada por no poder llevar a buen término la oferta pública inicial. Al conversar con nosotros, se dio cuenta de que el aprendizaje era su valor clave y que, independientemente de hacerlo público, lo que pudiera aprender en su puesto le daría un gran significado. Una vez que aprovechó la oportunidad de aprender, el momento de la IPO se volvió menos relevante para ella y pudo concentrarse en otras formas de hacer que la empresa fuera más sólida fiscalmente.

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Es común que los líderes inicialmente se enojen ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

Lea más sobre Poder e influencia o temas relacionados Comunicación interpersonal, Gestión, Persuasión y Toma de decisiones y resolución de problemas

Lisa Zigarmi es psicóloga organizacional y coach de liderazgo. Ayuda a los líderes a relacionarse más profundamente, decidir de manera más eficiente y pensar con más creatividad. Es la fundadora de The Consciousness Project.

Julie Diamond es directora ejecutiva y fundadora de Diamond Leadership, que brinda servicios de liderazgo y desarrollo de talento, que incluyen coaching, consultoría, evaluación y capacitación a sus clientes globales. Es la autora de Power: una guía del usuario.

Lesli Mones es coach ejecutiva, consultora de liderazgo y fundadora de P2 Leaderlab, que ayuda a las mujeres a utilizar hábilmente su poder personal para lograr un mayor impacto organizacional.