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La gran resignación no tiene por qué amenazar sus esfuerzos de DE&I

Seis estrategias para evitar reincidir en sus objetivos de diversidad.

Por Arthur Woods 

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. La “Gran Renuncia” tiene importantes implicaciones para los esfuerzos de diversidad de las empresas. Muchos equipos de talentos que ya enfrentaban problemas de capacidad ahora luchan por llenar los vacíos con candidatos calificados y disponibles, y mucho menos con candidatos de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo subrepresentados tienen una gran demanda y muchos serán parte del cuadro que dejará sus trabajos el próximo año, las organizaciones enfrentan un gran riesgo de que sus números de diversidad empeoren. Para evitar retroceder en esta coyuntura crítica, las organizaciones deben romper las convenciones tradicionales y cambiar fundamentalmente sus enfoques a la contratación por diversidad. El autor presenta seis estrategias para que los líderes de talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza laboral en un progreso significativo.

Después de un año vertiginoso que interrumpió la mayoría de las normas del lugar de trabajo y elevó la diversidad a la máxima prioridad para casi todas las organizaciones, un nuevo desafío llamó a la puerta cuando los líderes se dieron cuenta de que más del 40% de sus equipos podrían dejar sus trabajos el próximo año. La combinación de nuevos mandatos de regreso a la oficina, planes de salida previos que fueron retrasados ​​por la pandemia y muchas nuevas revelaciones sobre la necesidad de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal inició lo que parece ser una salida sin precedentes de los trabajos en un país sorprendentemente pequeño. ventana de tiempo.

Esto tiene importantes implicaciones para los esfuerzos de diversidad de las empresas. Muchos equipos de talentos que ya enfrentaban problemas de capacidad ahora luchan por llenar los vacíos con candidatos calificados y disponibles, y mucho menos con candidatos de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo subrepresentados tienen una gran demanda y muchos serán parte del cuadro que dejará sus trabajos el próximo año, las organizaciones enfrentan un gran riesgo de que sus números de diversidad empeoren.

Durante los últimos dos años, estudiamos a cientos de empleadores que navegaban por sus estrategias de contratación de diversidad y notamos el enfoque colectivo más fuerte y la acción en torno a la diversidad que hemos visto hasta la fecha. Pero el cambio en el mercado laboral representa una amenaza para ese enfoque, reorientando los esfuerzos proactivos para aumentar la diversidad hacia los reactivos para llenar los vacíos. Un director de talentos me dijo en una entrevista reciente: “En este clima de contratación, vamos a tener dificultades para encontrar candidatos calificados para nuestros roles, y mucho menos cumplir con nuestros objetivos de contratación de diversidad. La mayoría de nuestros líderes están contratando a la primera persona calificada que pueden encontrar, sin tener en cuenta la diversidad ”.

Para evitar retroceder en esta coyuntura crítica, las organizaciones deben romper las convenciones tradicionales y cambiar fundamentalmente sus enfoques a la contratación por diversidad. En un entorno tan competitivo, la tendencia natural será volver a comportamientos antiguos. Los líderes necesitarán ver cómo llenar los vacíos y promover la diversidad no como una o como una, sino como una y otra. Llegar allí requiere disipar algunos mitos que históricamente han perseguido el reclutamiento y la contratación por diversidad. Aquí hay seis estrategias para que los líderes de talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza laboral en un progreso significativo.

Reduzca la velocidad para pensar estratégicamente, a largo plazo y restablecer los requisitos de tiempo.

Mito: Tenemos que actuar con rapidez y acelerar nuestro proceso de contratación en este nuevo clima.

El mayor desafío al que se enfrentan los líderes en este momento es resistir la tentación de actuar con rapidez y contratar de forma impulsiva. Los esfuerzos de reclutamiento apresurados generalmente nos hacen volver a nuestras formas más familiares de contratación. Abandonamos la estructura y tomamos decisiones instintivas miopes, las cuales son la receta perfecta para el sesgo de contratación.

A pesar del instinto y la presión que pueda sentir para moverse rápidamente y llenar los vacíos, sus esfuerzos de reclutamiento de diversidad en realidad dependen de reducir la velocidad y adoptar un enfoque estratégico a largo plazo. Todos los siguientes pasos requieren un replanteamiento y un cambio de comportamiento que comienza con la aceptación del hecho de que nada de esto sucederá de la noche a la mañana. Para cada puesto para el que está contratando:

• Considere el impacto de apresurar una contratación que no aporta diversidad a su organización.
• Concédase el tiempo adicional que normalmente se tomaría para asegurarse de que la contratación que realice aporte diversidad a su organización.
• Comunique las nuevas expectativas de tiempo a todos los involucrados en el proceso de contratación para que haya un entendimiento compartido.

Reformule su definición de "contratación diversa" para tener en cuenta los grupos subrepresentados que quizás no vea.

Mito: El enfoque más eficaz para la contratación y los objetivos de diversidad es limitar el enfoque en los aspectos visibles de la diversidad, como la raza y el género.

Muchas organizaciones basan sus objetivos de diversidad únicamente en aumentar la representación racial y de género y dejan fuera de sus esfuerzos a grupos enteros.

En nuestra investigación para el libro, estudiamos 100 organizaciones y descubrimos que menos de la mitad (47%) representaba a las personas con discapacidades en su seguimiento de la diversidad y establecimiento de objetivos y solo el 11% representaba a la comunidad LGBTQ +. Para lograr un progreso real en la diversidad, debemos comenzar con una definición más holística e inclusiva de la diversidad en primer lugar:

• Tenga una conversación con su equipo sobre las 12 comunidades de solicitantes de empleo subrepresentadas de las que podría reclutar.
• Anime a su equipo a mapear su conocimiento de las comunidades subrepresentadas. Con esta breve evaluación, pueden crear un mapa de diversidad personalizado.
• Considere dónde falta la diversidad en particular en su organización.

Alcance requisitos de rol más accesibles, simples y directos.

Mito: El mejor camino para encontrar al candidato ideal es reducir el "perfil del candidato perfecto" y establecer requisitos altos.

Muchos esfuerzos de reclutamiento de diversidad fracasan en el momento en que se define por primera vez un puesto abierto porque el "perfil de candidato perfecto" debe cumplir con requisitos exorbitantemente altos.

Los candidatos de comunidades subrepresentadas pueden tener habilidades muy relevantes para su trabajo, pero un perfil de talento poco convencional. No todo el mundo fue a una escuela de pedigrí o trabajó en el empleador del que le encanta contratar. Trate de abandonar cualquier pensamiento en torno al "perfil de candidato cortador de galletas" que debe reclutar. Cuantas más calificaciones o experiencias específicas requiera, más limitará su grupo. En un estudio que realizamos de solicitantes de empleo subrepresentados en enero de 2021, encontramos que el 50% de los encuestados informaron haber observado lenguaje excluyente en una publicación de trabajo. Aquí hay algunas formas de hacer que las descripciones de sus funciones sean más inclusivas:

• Elimine los requisitos de alto grado, o cualquier requisito de grado en absoluto. Se ha demostrado que no se traducen en éxito en el trabajo y solo reducen su grupo.
• Romper con el reclutamiento solo de ciertas organizaciones, industrias o pedigrí de escuelas.
• Elimine las calificaciones preferidas de los puestos de trabajo. Solo disuaden a los solicitantes de empleo de postularse. Si algo no es absolutamente necesario, no lo menciones.

Desarrollar una estrategia de abastecimiento de diversidad para roles específicos.

Mito: Existe una estrategia de reclutamiento de diversidad universal que producirá los mismos resultados para todos sus roles.

Es un error común pensar que solo debe contratar a través de los mismos canales externos que ha utilizado en el pasado. En realidad, tienes muchas más opciones, muchas de ellas frente a ti:

• Considere la composición del grupo del que puede reclutar y dónde falta más diversidad en su organización para que sepa dónde enfocar sus esfuerzos.
• Explore la promoción interna para aumentar la representación de un rol específico.
• Empoderar a los equipos para que desempeñen un papel activo en la evaluación de sus propias redes y en recomendar a los solicitantes de empleo de grupos subrepresentados.
• Piense en redes nuevas y no convencionales que podrían ser una fuente importante para el puesto y considere cómo puede comenzar a construir asociaciones recíprocas a largo plazo.

Garantice una experiencia de contratación más equitativa, estructurada e imparcial para los candidatos.

Mito: Si sus esfuerzos de abastecimiento de diversidad son efectivos, todo lo demás estará bien.

Nuestro estudio de enero encontró que el 62% de los solicitantes de empleo subrepresentados observaron sesgos en el proceso de contratación. Gran parte de esto proviene de la falta de estructura o consistencia en partes clave del proceso o de la falta de capacitación para los miembros del equipo que participan. Sin una estructura y capacitación consistentes, las personas que toman decisiones de contratación se basan en mentalidades fijas para lo que buscan en los candidatos y, a menudo, basan sus decisiones en la intuición y factores subjetivos en lugar de criterios objetivos. Debe analizar cada paso de su proceso de contratación y asegurarse de que cada candidato reciba una experiencia justa y coherente, accesible y arraigada en la toma de decisiones objetivas.

Descubrimos que, para la gran mayoría de empleadores, las personas con discapacidades no tienen acceso a partes importantes del proceso de contratación. Además, encontramos que aparece una gran cantidad de sesgo en las entrevistas debido a la falta de estructura y la tendencia de los líderes a abordar el proceso de manera informal. Estos son los pasos para comenzar de inmediato a crear un proceso de contratación más equitativo para los candidatos:

• Verifique la solicitud de su página de carrera y los sistemas de contratación para asegurarse de que las personas con discapacidades puedan postularse y agregue un campo abierto para preguntar si los candidatos requieren adaptaciones especiales.
• Eduque a su equipo sobre los sesgos comunes que aparecen en el proceso de contratación y que pueden obstaculizar sus decisiones justas de contratación, selección y abastecimiento.
• Establezca un cuadro de mando de entrevistas estructurado y anime a todos los miembros del equipo que completen las entrevistas a usarlo. Programe un tiempo antes de cada entrevista para prepararse y después para completar el cuadro de mando.

Defina formas específicas de preparar al nuevo empleado para que tenga éxito en su nuevo rol.

Mito: Hacer la contratación es la parte más difícil y crítica para lograr los objetivos de diversidad.

Puede resultar sorprendente que, incluso después de los esfuerzos de contratación de diversidad más impactantes, muchos empleadores pierdan la oportunidad de establecer a sus nuevos empleados de comunidades subrepresentadas para que tengan éxito en sus nuevos roles. En nuestro estudio de enero, el 47% de los encuestados informó haber recibido comunicaciones, recursos y asistencia adecuados para incorporarse a su nuevo trabajo y solo el 22% informó haber recibido tutoría o patrocinio. Es importante recordar que los empleados de comunidades subrepresentadas a menudo han desafiado las probabilidades para conseguir un nuevo trabajo con éxito, sin mucha orientación.

Muchos líderes de talento señalan un notable desgaste de nuevos empleados de comunidades subrepresentadas, generalmente dentro de los primeros tres meses de haber sido contratados. Esto a menudo se debe a una falta de apoyo adecuado por parte de la organización desde el principio. Aquí hay dos formas de preparar a los recién llegados para el éxito desde el primer día:

• Asegúrese de que su proceso de incorporación sea estructurado, transparente y completo. Asegúrese de que haya personas en el lugar para apoyar a los nuevos empleados y controlar su bienestar en sus primeros días en el trabajo.
• Cree oportunidades formales o informales de tutoría o patrocinio para los nuevos empleados a fin de conectarlos con líderes sénior que puedan ofrecer orientación con regularidad. Considere las estructuras de tutoría inversa para asegurarse de que esto sea recíproco: los líderes también pueden aprender mucho de los recién llegados.

Después de un año de lo que se siente como un cambio interminable, la idea de incluso más se siente abrumadora, especialmente en un momento en que la capacidad y los recursos pueden ser escasos. Pero es importante ver esto como una oportunidad para abrir la puerta a un progreso notable en la diversidad que, de otro modo, podría haber tardado años en materializarse. Si podemos romper con el pensamiento convencional y abordar la contratación por diversidad de una manera holística, estratégica y sistemática, las organizaciones pronto podrían ver que su fuerza laboral refleja con mayor precisión la sociedad.

Arthur Woods es el coautor de Hiring for Diversity, el primer libro dedicado para que los líderes naveguen por la creciente diversidad en sus organizaciones cambiando sus prácticas de contratación y talento. Arthur es un líder LGBTQ + y cofundador de la empresa de tecnología de contratación de diversidad, Mathison.