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Lo que podemos aprender sobre Unity a partir de adquisiciones hostiles

Las transferencias de energía pueden ser complicadas. Pero hay un camino a seguir.

Por Rosabeth Moss Kanter 

Liderazgo

Harvard Business Review

El presidente electo Joseph Biden y la vicepresidenta electa Kamala Harris dicen que quieren unir a un Estados Unidos dividido. Esa es una tarea monumental, no solo por el alto nivel de partidismo en los Estados Unidos, sino también por la dinámica universal de perder y las tentaciones de ganar.

Estar en el lado perdedor de cualquier cosa puede ser un golpe doloroso para el orgullo. La gente teme un estatus reducido, un castigo y una pérdida. Esto puede provocar ira y negatividad destructivas. Estar del lado ganador tiene sus propias trampas. Aquellos cuyo grupo “gana” pueden verse tentados a regodearse mientras monopolizan el botín, marginando al otro lado y permitiendo que los seguidores llamen a aplastar a los oponentes.

Cuando un nuevo partido toma el control en Washington, puede parecer una toma de poder hostil. A pesar de todas las diferencias entre la política y los negocios, la dinámica humana y organizacional es sorprendentemente similar. También lo son las lecciones de liderazgo.

He estudiado las adquisiciones hostiles de forma intermitente durante 20 años, y he descubierto que la transición de poder rara vez es fluida. A menudo hay un desfile de empleados descontentos, clientes desertores y batallas legales libradas en nombre de la gerencia arraigada. Algunos se convirtieron en incidentes internacionales, y los gobiernos intervinieron para proteger las empresas de su propio país, como sucedió cuando Kraft Foods adquirió Cadbury o InBev se hizo cargo de Anheuser-Busch.

Para evitar divisiones destructivas, los líderes del equipo ganador deben actuar rápidamente para sanar las heridas y crear una empresa. Los políticos de carrera pueden sentir que existen incentivos para fomentar grandes divisiones. Pero si los líderes pueden hacer que valga la pena que las personas se unan y se pongan a trabajar, todos ganan.

Una cultura de miedo y división deprime el desempeño general. Reflexione sobre el destino de "Chainsaw" Al Dunlop, el cortador de costos cuyo libro se tituló apropiadamente Mean Business. Lo sacaron de Sunbeam, una adquisición hostil que salió mal. (Sunbeam no pudo sobrevivir como empresa independiente). Ser mezquino no aumenta la productividad. La ira y el resentimiento no mejoran la calidad de vida de nadie.

Algunos líderes manejan transiciones hostiles con menos carnicería que otros. Permanecen enfocados en unir a las personas para hacer el trabajo en cuestión, en lugar de continuar por un camino destructivo. Si sus homólogos de alto nivel se niegan a cooperar, encuentran aliados debajo de la cima y los incluyen en una nueva coalición de tomadores de decisiones. Estos CEO unificadores no se centran en la venganza, incluso si sus seguidores fantasean con ello. El modelo político es el presidente Nelson Mandela en Sudáfrica, quien se acercó a los blancos para que se unieran a él en la creación de una nación, incluso cuando algunos miembros de su Congreso Nacional Africano pidieron venganza.

Considere una historia de éxito clásica que implicó protestas y resistencias dramáticas: la toma de posesión de un orgulloso banco asiático por parte de lo que sus empleados veían como un adquirente advenedizo. Al recibir la noticia, miles de trabajadores y gerentes se afeitaron la cabeza y salieron a la calle para dejar montones de cabello frente a la sede del banco adquirente. Los líderes del banco adquirente podrían haber tomado represalias con despidos masivos, pero no lo hicieron. En cambio, se comprometieron con un raro acuerdo de poder compartido, con representación equitativa en los equipos de gestión. Destacaron el talento que aportó el otro lado. También acordaron retrasar la integración total para que el objetivo pudiera mantener su nombre, y aumentaron la compensación para el banco. Numerosos retiros y discusiones estratégicas, todos enfocados en el objetivo más amplio del crecimiento futuro,suavizó las diferencias y creó un acuerdo sobre los problemas que debían resolverse.

Algunos del lado "ganador" pensaron que hacer todo lo posible para apaciguar al lado "perdedor" era una tontería. Pero resultó ser la base de una fuerza unida envidiable que se integró por sí sola, mucho antes del proceso formal. Cada grupo puso la bandera del otro en sus sucursales y juntos desarrollaron planes conjuntos de innovación. Con la reducción de las disparidades y un enfoque en los valores compartidos y la prosperidad, el banco se convirtió en un líder regional.

En numerosas industrias, puede prevalecer el mismo patrón positivo. Cuando una empresa de productos de consumo que alguna vez fracasó y ahora es rentable fue comprada por una empresa más grande y menos rentable, a los empleados de la empresa objetivo no les gustó la sensación de que sus logros habían disminuido. Denigraron la cultura del adquirente. Personas clave anunciaron que no se mudarían a la nueva sede. En el lado de la adquisición, los empleados fueron igualmente francos sobre su desdén por las prácticas operativas del objetivo. Después de que el CEO "perdedor" y parte de su equipo se fueran, los líderes del equipo "ganador" identificaron un conjunto de principios para unir a las dos partes. Estos incluyeron encontrar el mejor talento, venga de donde venga, y adoptar prácticas exitosas de la empresa objetivo. Los líderes invirtieron en oficinas nuevas y mejores que ninguna de las partes poseía,para que todos puedan empezar de cero y desarrollar nuevas relaciones.

El liderazgo que une a las personas y une las divisiones enfatiza tres elementos clave.

Identidad. Ayude a las personas a desarrollar una identidad nueva y compartida haciendo hincapié en los grandes objetivos para el futuro en los que puedan participar y beneficiarse. En el proceso de planificación, cree ocasiones para la conexión personal. Reúnete en el territorio del otro lado.

Inclusión. Inicie nuevos proyectos con grupos mixtos. Un poco de poder compartido hace mucho. Una tarea común va aún más lejos. No pierda el tiempo tratando de convertir a los que se mantienen recalcitrantes. Encuentre simpatizantes potenciales y obtenga su apoyo. Déjeles ver que hay otro camino más positivo.

Inversión. Nada demuestra más compromiso que los proyectos de escaparate visibles. La construcción de nueva infraestructura y la mejora de las instalaciones en áreas que de otro modo se sentirían abandonadas son señales para los escépticos de que el futuro es prometedor.

Evitar la retórica dura, tratar a las personas con dignidad y respeto, encontrar puntos en común e invertir en la mejora de todos, esto suena como algo moral. También es muy pragmático. Como muestra la historia de las empresas en crecimiento, a largo plazo, los uniters crean más valor que los divisores. Biden y Harris dicen que quieren gobernar en beneficio de todos. Sus acciones pueden demostrar eso.

Rosabeth Moss Kanter es profesora Arbuckle en Harvard Business School, ex editora en jefe de Harvard Business Review y autora del nuevo libro Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World, una innovación inteligente a la vez. Síguela en Twitter @RosabethKanter.