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Coaching Ejecutivos, su trabajo es brindar resultados comerciales

Por Ron AshkenasCoachingHarvard Business Review

El coaching de liderazgo, ya sea en grandes corporaciones, nuevas empresas o sin fines de lucro, es una industria en auge, con varios estudios que sugieren que hay más de 50,000 entrenadores que generan más de $ 2 mil millones en ingresos. Incluso hoy en día, el coaching continúa de forma virtual. Pero entrenar a los líderes senior puede ser costoso, entonces, ¿cómo saben las empresas si ese entrenamiento ha sido efectivo para desarrollar a sus líderes?

Según una extensa encuesta de 2019 a coaches, clientes y profesionales de recursos humanos, el 85% de las veces, el coaching ejecutivo se evalúa sobre la base de revisiones de desempeño post-hoc, encuestas de bienestar y compromiso, efectividad del aprendizaje, retorno de inversión percibido. y cambios en evaluaciones 360. Pero no está claro si estas medidas están vinculadas a la mejora real de los resultados comerciales, ni de qué manera. De hecho, el impacto empresarial en sí se utiliza solo el 15% del tiempo como una medida clave del éxito del coaching. Pero debería usarse mucho más, tanto para medir el éxito como para impulsarlo.

Ciertamente, hay alguna evidencia de que si un líder aprende a comportarse de manera diferente, por ejemplo, tomando decisiones más rápido o delegando con más frecuencia, los resultados comerciales pueden seguir. Pero este enfoque para medir el ROI del coaching de liderazgo requiere lo que yo llamo un doble acto de fe: primero, que el coaching cambiará el comportamiento y luego que esos comportamientos cambiados conducirán a resultados. El problema es que ninguno de los dos supuestos es seguro. Los líderes senior, como todos los adultos, luchan por cambiar los comportamientos y estilos fundamentales que les han funcionado y se han sentido cómodos en el transcurso de muchos años. Así que el coaching no siempre cambia los comportamientos. Al mismo tiempo, los resultados comerciales casi siempre surgen de una combinación de comportamientos de liderazgo adaptados a una situación específica, así como estrategia, disponibilidad de recursos, factores económicos y más. Entonces, incluso si el entrenador ayuda al líder a cambiar uno o dos comportamientos clave, todavía no hay garantía de que los resultados comerciales mejoren.

Esto no quiere decir que los líderes senior no deban trabajar con los entrenadores para mejorar su forma de liderar. Sin embargo, en mis 35 años de coaching, he descubierto que existe un enfoque alternativo al coaching que está más orientado a los resultados. Esto es para darle la vuelta al proceso estándar: en lugar de enfocarse primero en los comportamientos y esperar que conduzcan a resultados, comience por tratar de lograr algunos resultados específicos y vea qué comportamientos se necesitan para obtenerlos.

Considere este ejemplo real (aunque disfrazado) del enfoque típico: una empresa de tecnología de la información que luchaba por alcanzar sus objetivos de crecimiento invirtió en un entrenador, Carol, para trabajar con su director de ingresos global recientemente ascendido. Pierre era un gerente de ventas veterano, pero este fue su primer puesto de C-suite. Después de pasar algún tiempo con Pierre, Carol entrevistó a sus subordinados directos y a varios compañeros y la retroalimentación que recibió fue clara: Pierre necesitaba delegar más y responsabilizar a su gente por alcanzar sus números, entre otras áreas de crecimiento. Durante el año siguiente, Carol se reunió con Pierre con regularidad para ayudarlo a realizar estos cambios. Al final del año, Pierre sintió que había aprendido mucho y sus colegas también informaron que estaba comenzando a cambiar para mejor en las áreas en las que él y Carol habían estado trabajando.

Pero las cifras de ventas del equipo no habían mejorado en absoluto; de hecho, en algunas partes del mundo habían disminuido. Si bien hubo una variedad de razones para las deficiencias, como las condiciones cambiantes del mercado y la reducción de precios de la competencia, a menudo parecía que ni Pierre ni los gerentes que le informaban sabían cómo abordar estos problemas comerciales. Entonces, aunque Pierre delegó más y responsabilizó a las personas de manera más efectiva, el desempeño del equipo no mejoró.

Ahora considere un ejemplo en el que el programa de coaching se centró en los resultados deseados por la empresa desde el principio: el director ejecutivo de una compañía farmacéutica global decidió que uno de los jefes de su división, Emma, ​​necesitaba un coach. A pesar de una sólida cartera de productos y un buen apoyo de marketing, la división de Emma no estaba cumpliendo con sus objetivos de ventas ni de rentabilidad. Además, una revisión reciente de 360 ​​encontró un descontento generalizado con su estilo autoritario y su incapacidad para formar un equipo de liderazgo que funcionara bien en conjunto.

Un enfoque de coaching tradicional habría sido centrarse en los comportamientos identificados en la revisión 360, con el supuesto de que si estos cambiaban, los resultados seguirían. Pero en lugar de confiar en este doble acto de fe, Emma y su entrenador, Alex, identificaron inmediatamente un par de oportunidades a corto plazo para mejorar los números de la división: primero, aumentar las ventas de algunos productos de venta libre en un mercado. que tenía un rendimiento inferior a sus normas históricas y, en segundo lugar, aumentar las ventas de un nuevo producto exclusivo en un mercado objetivo, y luego utilizar los conocimientos adquiridos para acelerar las ventas en otros mercados.

Si bien ambos esfuerzos se enfocaron en lograr resultados comerciales a corto plazo, implementarlos exitosamente requirió que Emma trabajara de manera diferente con su equipo. Alex la ayudó a involucrar al equipo en la configuración de los proyectos y a desarrollar la colaboración entre las funciones, al mismo tiempo que la ayudó a realizar revisiones constructivas del progreso del equipo. Todas estas fueron áreas de comportamiento o estilo que se destacaron en sus comentarios 360. Pero en lugar de trabajar en ellos en teoría o de forma aislada, Emma y Alex se enfocaron en ellos en el contexto de lograr resultados específicos. Lo lograron en solo unos meses, y ese éxito reforzó las nuevas formas de trabajar de Emma.

Aunque este enfoque del coaching suena lógico y sencillo, muchos entrenadores y líderes senior se resisten a trabajar de esta manera. Los entrenadores no quieren ser responsables de los resultados comerciales reales que no pueden controlar directamente, y los líderes senior a menudo sienten que ya están enganchados por muchos números de desempeño. ¿Por qué crear una presión adicional? De hecho, la mayoría de las veces preferirían que el entrenador les brindara apoyo emocional y ayuda profesional a largo plazo. Esto significa que el coach y el cliente terminan conspirando inconscientemente para evitar resultados comerciales reales de su trabajo conjunto.

Dado el estrés que la mayoría de las empresas sienten hoy en día, existe una alta probabilidad de que se elimine el coaching a menos que pueda vincularse directamente con el logro de resultados. En mi propia práctica de coaching, por ejemplo, los clientes se centran en cómo mantener los resultados del proyecto con equipos que se han cambiado a acuerdos de trabajo virtuales y buscan identificar nuevas oportunidades comerciales en medio de una recesión económica. Ayudarlos a lograr resultados reales en estas áreas, mientras aprenden a liderar de manera diferente en un entorno virtual, será la clave del éxito. Los cambios de comportamiento por sí solos, no importa cuán dramáticos sean, no serán suficientes.

Ron Ashkenas es coautor del Manual para líderes de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.