El líder como entrenador
Por Herminia IbarraAnne Scoular
Coaching
Harvard Business Review
Érase una vez, la mayoría de las personas comenzaron carreras exitosas desarrollando experiencia en un dominio técnico, funcional o profesional. Hacer bien tu trabajo significaba tener las respuestas correctas. Si pudieras demostrar tu valía de esa manera, subirías la escalera y eventualmente pasarías a la gestión de personas, en ese momento tenías que asegurarte de que tus subordinados tenían esas mismas respuestas.
Como gerente, sabía lo que había que hacer, enseñó a otros cómo hacerlo y evaluó su desempeño. Comando y control era el nombre del juego, y su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que entendieran cómo funcionaba el negocio y pudieran reproducir sus éxitos anteriores.
Hoy no. El cambio rápido, constante y disruptivo es ahora la norma, y lo que tuvo éxito en el pasado ya no es una guía de lo que tendrá éxito en el futuro. Los gerentes del siglo XXI simplemente no tienen (¡y no pueden!) Tener todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control hacia algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden cómo adaptarse a los entornos en constante cambio. que liberan energía fresca, innovación y compromiso.
En resumen, el papel del gerente se está convirtiendo en el de un entrenador.
Este es un cambio dramático y fundamental, y lo hemos observado de primera mano. Durante la última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se están transformando para la era digital; Lo hemos discernido de lo que nuestros estudiantes ejecutivos y clientes de coaching nos han contado sobre las habilidades de liderazgo que desean cultivar en sí mismos y en todas sus empresas; y hemos notado que cada vez más empresas con las que trabajamos invierten en capacitar a sus líderes como entrenadores. Cada vez más, el coaching se está convirtiendo en parte integral de la estructura de una cultura de aprendizaje, una habilidad que los buenos gerentes de todos los niveles necesitan desarrollar e implementar.
Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de coaching, queremos decir algo más amplio que los esfuerzos de los consultores contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y a veces vital, pero es temporal y lo ejecutan personas ajenas. El entrenamiento del que estamos hablando, del tipo que crea una verdadera organización de aprendizaje, es continuo y ejecutado por aquellos dentro de la organización. Es un trabajo que todos los gerentes deben involucrarse con toda su gente todo el tiempo, de manera que ayuden a definir la cultura de la organización y avanzar en su misión. Un gerente efectivo como entrenador hace preguntas en lugar de proporcionar respuestas, apoya a los empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que debe hacerse.
Una cosa es aspirar a ese tipo de entrenamiento, pero otra es hacer que suceda como una práctica diaria en las muchas capas de una organización. En la mayoría de las empresas, todavía existe una gran brecha entre la aspiración y la práctica, y hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores a superarlo. Nos enfocamos primero en cómo desarrollar el coaching como una capacidad gerencial individual, y luego en cómo convertirlo en una organización.
No eres tan bueno como crees
Para los líderes que están acostumbrados a abordar los problemas de desempeño diciéndoles a las personas qué hacer, un enfoque de coaching a menudo se siente demasiado "suave". Además, puede hacerlos sentir psicológicamente incómodos, porque los priva de su herramienta de gestión más familiar: afirmar su autoridad . Por lo tanto, se resisten al entrenamiento y, si lo dejan a su suerte, ni siquiera pueden intentarlo. "Estoy demasiado ocupado", dirán, o "Este no es el mejor uso de mi tiempo", o "Las personas con las que estoy cargado no pueden ser entrenadas". En el estudio clásico de estilos de liderazgo de Daniel Goleman , publicado en esta revista en 2000, los líderes clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo para el trabajo lento y tedioso de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.
Incluso si muchos gerentes no están entusiasmados con el coaching, la mayoría piensa que son bastante buenos en eso. Pero muchos de ellos no lo son. En un estudio, 3,761 ejecutivos evaluaron sus propias habilidades de coaching, y luego sus evaluaciones se compararon con las de las personas que trabajaron con ellos. Los resultados no se alinearon bien. El veinticuatro por ciento de los ejecutivos sobreestimó significativamente sus habilidades, calificándose a sí mismos como superiores al promedio, mientras que sus colegas los clasificaron en el tercio inferior del grupo. Eso es un desajuste revelador. "Si crees que eres un buen entrenador pero en realidad no lo eres", escribieron los autores del estudio, "estos datos sugieren que puedes ser mucho peor de lo que imaginaste".
Coaching bien puede ser difícil incluso para los gerentes más competentes y bien intencionados. Uno de nosotros (Herminia) imparte una clase a ejecutivos que lo deja claro año tras año. Los ejecutivos reciben un estudio de caso y se les pide que desempeñen el papel de un gerente que debe decidir si despedir o entrenar un informe directo que no está funcionando a la par. El empleado ha cometido errores de juicio obvios, pero el gerente ha contribuido significativamente al problema al haberlo ignorado y microadministrado alternativamente.
Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada 10 ejecutivos deciden que quieren ayudar a que su informe directo funcione mejor. Pero cuando se les pide que jueguen una conversación de entrenamiento con él, demuestran mucho margen de mejora. Saben lo que se supone que deben hacer: "preguntar y escuchar", no "decir y vender". Pero eso no es algo natural, porque en el fondo ya han tomado una decisión sobre el camino correcto, generalmente antes incluso comienzan a hablar con el empleado. Por lo tanto, sus esfuerzos para entrenar generalmente consisten en tratar de llegar a un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es entrenamiento real, y no es sorprendente que no se desarrolle bien.
¿Suena familiar? Este tipo de "coaching" es muy común y frena a las empresas en sus intentos de convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, la buena noticia es que con las herramientas y el soporte adecuados, un método sólido y mucha práctica y comentarios, casi cualquiera puede convertirse en un mejor entrenador.
Diferentes formas de ayudar
Para hacer que los gerentes piensen en la naturaleza del coaching y específicamente cómo hacerlo mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gusta presentarles la matriz 2 × 2 a continuación. Es una herramienta simple pero útil. Un eje muestra la información, el consejo o la experiencia que un entrenador pone en la relación con la persona que está siendo entrenada; el otro muestra la energía motivadora que saca un entrenador al desbloquear las ideas y soluciones de esa persona.
En la esquina superior izquierda, en el cuadrante 1, se encuentra el entrenamiento directivo, que se lleva a cabo principalmente a través de la "narración". La tutoría se incluye en esta categoría. Todos saben qué esperar aquí: un gerente con años de conocimiento acumulado lo comparte voluntariamente con un miembro del equipo junior, y esa persona escucha con atención, con la esperanza de absorber la mayor cantidad de conocimiento posible. Este enfoque tiene mucho que recomendar, pero también tiene algunas desventajas. Debido a que consiste en establecer qué hacer y cómo hacerlo, desata poca energía en la persona que se está entrenando; de hecho, incluso puede deprimir su nivel de energía y motivación. También supone que el jefe sabe cosas que el receptor del entrenamiento no sabe, no siempre una suposición segura en un entorno de trabajo complejo y en constante cambio. Además, debido a que permite a los líderes continuar haciendo lo que siempre han destacado (resolver los problemas de otras personas), no desarrolla bien la capacidad organizativa.
Dicho esto, el coaching no siempre es la respuesta. Puede haber ocasiones en que todos los miembros del equipo continúen productivamente con su trabajo, y el enfoque correcto para administrarlos es dejarlos solos. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante 2.
En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, se encuentra el entrenamiento no directivo, que se basa en escuchar, cuestionar y retener el juicio. Aquí, los gerentes trabajan para extraer la sabiduría, la comprensión y la creatividad de las personas a las que están entrenando, con el objetivo de ayudarlos a aprender a resolver problemas y hacer frente a situaciones difíciles por su cuenta. Es un enfoque que puede ser muy estimulante para los que están siendo entrenados, pero no es algo natural para la mayoría de los gerentes, quienes tienden a sentirse más cómodos en el modo "decir".
En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, se encuentra el coaching situacional, que representa el punto óptimo en nuestro marco. Todos los gerentes en una organización de aprendizaje deben aspirar a convertirse en expertos en coaching situacional, lo que, como su nombre lo indica, implica lograr un buen equilibrio entre los estilos directivo y no directivo de acuerdo con las necesidades específicas del momento. A partir de nuestro trabajo con ejecutivos experimentados, hemos concluido que los gerentes primero deben practicar mucho el coaching no directivo por su cuenta, hasta que se convierta casi en una segunda naturaleza, y solo entonces comenzar a equilibrar esa capacidad recién fortalecida con períodos de coaching directivo útil.
El modelo GROW
Una de las mejores formas de mejorar el entrenamiento no directivo es intentar conversar utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW involucra cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras le dan al modelo su nombre. Es fácil de entender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que imaginas, porque requiere capacitarte para pensar de nuevas maneras sobre cuál es tu rol y valor como líder.
Los cuatro pasos de acción son estos:
Gol.
Cuando comience a discutir un tema con alguien a quien está entrenando, establezca exactamente lo que quiere lograr en este momento. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o su papel en la organización, sino lo que espera obtener de este intercambio en particular. Las personas no hacen esto orgánicamente en la mayoría de las conversaciones, y a menudo necesitan ayuda con eso. Una buena manera de comenzar es preguntando algo como "¿Qué quieres cuando sales por la puerta que no tienes ahora?"
Realidad.
Una vez establecido el objetivo de su conversación, haga preguntas basadas en qué, cuándo, dónde y quién, cada una de las cuales obliga a las personas a salir de las nubes y centrarse en hechos específicos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notarás que no incluimos por qué. Esto se debe a que preguntar por qué exige que la gente explore razones y motivaciones en lugar de hechos. Al hacer eso, puede llevar sobretonos de juicio o provocar intentos de autojustificación, los cuales pueden ser contraproducentes.
Durante esta etapa, una buena pregunta centrada en la realidad es "¿Cuáles son las cosas clave que necesitamos saber?" Preste atención a cómo responden las personas. ¿Les falta algo importante? ¿Están hablando de cuestiones operativas pero olvidando el lado humano de la ecuación? O lo contrario? Cuando le pides a la gente que disminuya la velocidad y piense de esta manera, a menudo se pierden en la contemplación, y luego se enciende una luz, y se van, comprometiéndose con el problema por su cuenta con nueva energía y una nueva perspectiva. Este paso es crítico, porque impide que las personas pasen por alto las variables pertinentes y lleguen a conclusiones. Su trabajo aquí es solo plantear las preguntas correctas y luego salir del camino.
Nazario Graziano
Opciones
Cuando las personas acuden a ti para recibir entrenamiento, a menudo se sienten atrapadas. "No hay nada que pueda hacer", podrían decirte. O "Tengo una sola opción real". O "Estoy dividido entre A y B".
En este punto, su tarea es ayudarlos a pensar de manera más amplia y profunda. Para ampliar la conversación, a veces es suficiente preguntar algo tan simple como "Si tuvieras una varita mágica, ¿qué harías?" Te sorprendería lo liberadora que muchas personas encuentran esa pregunta, y qué tan rápido comienzan a pensar en formas frescas y productivas. Una vez que hayan ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones, su trabajo es incitarlos a profundizar su pensamiento, quizás animándolos a explorar las ventajas, desventajas y riesgos de cada opción.
Será.
Este paso tampoco suele ocurrir orgánicamente en las conversaciones, por lo que nuevamente la mayoría de las personas necesitarán ayuda con él. El paso en realidad tiene dos partes, cada una con un sentido diferente de la palabra voluntad.
En la primera parte, pregunta: "¿Qué harás?". Esto alienta a la persona a la que está entrenando a revisar el plan de acción específico que surgió de su conversación. Si la conversación ha ido bien, tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no lo hace, deberá volver a los pasos anteriores del proceso CRECER y ayudarla a definir cómo atacará el problema.
La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. "En una escala de uno a 10", podría preguntar, "¿qué tan probable es que haga esto?" Si responden con un ocho o más, probablemente estén lo suficientemente motivados para seguir adelante. Si la respuesta es siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, deberá volver a los pasos anteriores del proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución en la que es más probable que actúen.
Por supuesto, el coaching laboral generalmente se lleva a cabo fuera de las sesiones formales de coaching. En la mayoría de los casos, ocurre en breves intercambios, cuando un gerente puede responder a una solicitud de ayuda planteando una sola pregunta, como "¿Qué es lo que ya has pensado?" O "¿Qué es lo que realmente importa aquí?" —Cuando notas que tus gerentes se vuelven cada vez más inquisitivos, hacen buenas preguntas y trabajan desde la premisa de que no tienen todas las respuestas— sabrás que estás en el camino correcto.
El coaching como capacidad organizacional
Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como una habilidad gerencial. Es un primer paso vital, pero para transformar su empresa en una organización de aprendizaje genuina, debe hacer más que enseñar a los líderes y gerentes individuales a entrenar mejor. También debe hacer del coaching una capacidad organizativa que se ajuste integralmente a la cultura de su empresa. Y para tener éxito en eso, debe realizar una transformación cultural que implique los siguientes pasos.
Articular el "por qué".
Los gerentes y profesionales son personas ocupadas. Si el coaching los considera simplemente la última moda impulsada por RR.HH., pondrán los ojos en blanco y cumplirán los requisitos de la forma más mínima posible. Si desea que adopten el coaching no solo como una habilidad personal sino también como una fuente de fortaleza cultural, deberá dejar en claro por qué es valioso para el negocio y su propio éxito.
Un buen "por qué" inevitablemente conecta el coaching con las tareas de misión crítica de una organización. Considere el ejemplo de la firma internacional de abogados Allen & Overy. Cuando David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del coaching una parte clave de la cultura de liderazgo de la empresa, comenzó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las conversaciones de alto valor. Morley es alumno de uno de nuestros entrenamientos de entrenamiento de liderazgo (de Anne). "Mi discurso", nos dijo, "fue este: 'Como líder sénior, tienes aproximadamente 100 conversaciones al año de un valor particularmente alto, en el sentido de que cambiarán tu vida o la de la persona que tú' estoy hablando con Queremos ayudarlo a adquirir las habilidades para maximizar el valor en esas 100 conversaciones, desbloquear problemas previamente ocultos, descubrir nuevas opciones y revelar nuevas ideas". Eso resonó. Casi todos los que ocupaban un puesto clave de liderazgo en la empresa reconocieron que tenían dificultades para aprovechar al máximo esas conversaciones, y podían ver fácilmente que carecían de habilidades".
Articular el "por qué" también puede implicar ayudar a las personas a ver los beneficios colaterales del coaching. Eso es lo que funcionó en Berkeley Partnership, una consultoría de gestión internacional, donde muchos socios que han recibido nuestra capacitación en coaching nos dicen que ha mejorado significativamente su capacidad para servir a sus clientes. Según Mark Fearn, uno de los fundadores de la empresa, los socios de Berkeley ahora están mejor equipados para responder cuando los clientes solicitan asistencia con problemas grandes, desordenados, a veces mal definidos, que a menudo se extienden mucho más allá del informe inicial de la empresa. Después de haber desarrollado sus habilidades de coaching, los socios se han vuelto mejores para reconocer situaciones en las que no tienen que proporcionar respuestas; entienden que en tales casos, pueden ofrecer más valor escuchando atentamente, haciendo las preguntas correctas y apoyando a los clientes mientras buscan la mejor solución. "Ahora que hemos agregado experiencia en coaching", nos dijo Fearn, "nuestra tarea a veces puede ser simplemente extraer la respuesta de ellos, creando un espacio para pensar".
Modelar el comportamiento.
Si desea que las personas con las que trabaja acepten el coaching, primero debe aceptarlo usted mismo.
Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, el CEO de Microsoft. Como se señaló en un estudio de caso de la London Business School que Herminia colaboró, cuando Nadella tomó las riendas, en 2014, él era solo el tercer director ejecutivo en las cuatro décadas de historia de la compañía. Durante los 14 años de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se habían triplicado y las ganancias se habían duplicado, pero al final de ese tiempo, la compañía había perdido su impulso. Prevaleció una cultura de inspección y juicio, y se fijó la mentalidad gerencial: los gerentes evaluaron los informes directos de acuerdo con lo bien que dominaban las habilidades y generaban números que les permitirían reproducir los éxitos del pasado.
Esta cultura ha contribuido significativamente al notable dominio de Microsoft en el mundo de la informática personal. Pero a medida que la energía en el sector tecnológico se trasladó a los teléfonos inteligentes y la nube, las viejas prácticas de gestión comenzaron a impedir el progreso. Cuando Nadella asumió el control, la aversión al riesgo y la política interna estaban obstaculizando la colaboración entre divisiones, los altos líderes se resistían a la innovación de código abierto y el precio de las acciones de la compañía se había estancado. Además, las tecnologías estaban cambiando tan rápidamente que los gerentes a menudo tenían conocimientos y prácticas desactualizados, pero seguían transmitiéndolos porque eso era lo que sabían hacer.
Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la compañía tuvo que alejarse de su estilo gerencial arraigado y desarrollar lo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha llamado una mentalidad de crecimiento, en la que todos en la organización estaban abiertos a aprendizaje constante y toma de riesgos. Como Nadella mismo dijo acertadamente, los líderes de la compañía tuvieron que pasar de ser sabelotodo a ser "aprenderlo todo".
Nadella entendió que el proceso tenía que comenzar con él, por lo que comenzó a modelar los comportamientos que quería que adoptaran los gerentes de Microsoft. Solicitó pensamientos de todas las personas con las que habló y escuchó con empatía lo que tenían que decir. Hizo preguntas no directivas, demostrando que su papel era apoyar en lugar de juzgar. Alentó a las personas a ser abiertas sobre sus errores y aprender de ellos. "Está contigo", dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro de su equipo de liderazgo. "Puedes sentirlo. Puedes ver el lenguaje corporal. No importa si usted es un alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; tiene exactamente la misma calidad de escucha".
El modelado es poderoso porque muestra que un líder camina la charla. Además, genera impulso. Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre qué comportamiento es apropiado, copian las acciones de los demás, en particular de aquellos que tienen poder y estatus. Por lo tanto, no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos, que inevitablemente traen incertidumbre comercial, los empleados busquen en sus líderes las pistas a seguir. Si notan que sus líderes están trabajando para fomentar el aprendizaje y cultivar el delicado arte del liderazgo como conversación, harán lo mismo.
Desarrollar capacidad en toda la organización.
Después de que Nadella se convirtiera en el CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el rendimiento de la compañía aumentó. Pero Nadella no fue la única responsable. Con más de 130,000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois, que en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft, eso significó transformar la cultura de una de comando y control a otra de coaching.
Herminia ha estudiado en profundidad el renacimiento de Microsoft, por lo que tenemos una comprensión clara de cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el "por qué" del cambio al coaching fue el paso de Microsoft a una estrategia basada en la nube. La economía fundamental de la computación en la nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán solo por los recursos que usan (cuánto tiempo se utiliza un servidor, por ejemplo, o cuánto ancho de banda de datos se consume). Dado que el crecimiento de los ingresos ahora depende más del consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la compañía tuvieron que convertirse en expertos en tener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo satisfacer las necesidades no satisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de potentes herramientas digitales que proporcionaron a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido que los gerentes pasaran su tiempo monitoreando y controlando a los empleados. Entonces, después de un esfuerzo de reestructuración destinado a dar a los equipos de ventas de Microsoft las habilidades técnicas e industriales adecuadas para acompañar a los clientes corporativos a medida que se mudaron a la nube, Courtois siguió con talleres, herramientas y un curso en línea diseñado para ayudar a los gerentes de la compañía a desarrollar un entrenamiento Estilo de liderazgo.
"Si queremos lograr la transformación en toda la organización", nos dijo, "nuestro mayor desafío es reiniciar a nuestros gerentes de personal. "Gerente de personas" es un trabajo. No solo es un gerente de ventas, donde tiene una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar. En realidad, eres alguien cuya misión es elegir, crecer y motivar las mejores capacidades para construir el éxito del cliente".
Eliminar las barreras.
Como en muchas organizaciones, la vida gerencial en Microsoft tenía un ritmo dictado por las revisiones comerciales trimestrales. Una de ellas, una reunión anual conocida como la revisión de mitad de año de enero, fue una de las manifestaciones más visibles de la cultura de comando y control.
Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo en el que el equipo de C-suite, adoptando una postura interrogativa, interrogaría a los altos directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de "preguntas de precisión" terminó teniendo "un impacto de miedo en las personas", dijo un ejecutivo, "porque sentían que iban a esa reunión para ser juzgados personalmente". Por lo tanto, sintieron que tenían que pintar la mejor imagen posible sin mostrar ningún error o fracaso ”. Abundaban las historias de altos directivos que ansiosamente comenzaban su preparación mucho antes del período de vacaciones de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, una serie de las personas más valiosas de la compañía estaban desviando más de un mes de su tiempo para prepararse para una revisión interna.
Como parte del cambio a una cultura de aprendizaje, Courtois ya había alentado a su equipo a abandonar las preguntas de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que involucrara preguntas como "¿Qué estás tratando de hacer?" "¿Qué está funcionando?" ¿Qué no funciona? ”Y“ ¿Cómo podemos ayudar? ”Pero los viejos hábitos mueren con dificultad. Solo después de que Courtois eliminó la revisión de mitad de año, eliminando así una barrera significativa para el cambio, todos entendieron que se refería a los negocios.
Algo similar sucedió en Allen & Overy, donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se habían convertido en un ritual en gran medida improductivo. En su esfuerzo por convertirse en una organización de aprendizaje, la empresa reconoció que estos ejercicios disuadían los tipos de conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitaban tanto para desarrollarse profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por lo tanto, abandonó ese sistema de evaluación de desempeño y ahora capacita a sus socios para participar durante todo el año en conversaciones de coaching con asociados, brindándoles comentarios en tiempo real sobre su trabajo. Los empleados informan que estas conversaciones crean un nuevo y útil nivel de diálogo sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, hay beneficios colaterales. Aunque el programa fue diseñado para uso interno, ha hecho que los líderes de alto nivel de la organización se sientan más cómodos al llevar a cabo conversaciones no estructuradas en otros contextos, especialmente durante las negociaciones con clientes de alto riesgo, y eso, a su vez, ha generado mayores ingresos y relaciones más profundas con los clientes.
CONCLUSIÓN
Vivimos en un mundo de flujo. Los ejecutivos exitosos deben complementar cada vez más su experiencia industrial y funcional con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar esa capacidad en las personas que supervisan. Los gerentes ya no pueden simplemente mandar y controlar. Tampoco tendrán éxito al recompensar a los miembros del equipo principalmente por ejecutar sin problemas en cosas que ya saben cómo hacer. En cambio, con pleno apoyo institucional, necesitan reinventarse como entrenadores cuyo trabajo es extraer energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Herminia Ibarra es la profesora Charles Handy de Comportamiento Organizacional en la London Business School. Antes de unirse a LBS, trabajó en las facultades INSEAD y Harvard Business School. Es autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) e Working Identity: estrategias no convencionales para reinventar su carrera (Harvard Business Review Press, 2003). Síguela en Twitter @HerminiaIbarra y visita su sitio web.
Anne Scoular es cofundadora de Meyler Campbell, que entrena a líderes de alto rango para entrenar. También es investigadora asociada en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford y autora de The Financial Times Guide to Business Coaching.
Coaching
Harvard Business Review
Érase una vez, la mayoría de las personas comenzaron carreras exitosas desarrollando experiencia en un dominio técnico, funcional o profesional. Hacer bien tu trabajo significaba tener las respuestas correctas. Si pudieras demostrar tu valía de esa manera, subirías la escalera y eventualmente pasarías a la gestión de personas, en ese momento tenías que asegurarte de que tus subordinados tenían esas mismas respuestas.
Como gerente, sabía lo que había que hacer, enseñó a otros cómo hacerlo y evaluó su desempeño. Comando y control era el nombre del juego, y su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que entendieran cómo funcionaba el negocio y pudieran reproducir sus éxitos anteriores.
Hoy no. El cambio rápido, constante y disruptivo es ahora la norma, y lo que tuvo éxito en el pasado ya no es una guía de lo que tendrá éxito en el futuro. Los gerentes del siglo XXI simplemente no tienen (¡y no pueden!) Tener todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control hacia algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden cómo adaptarse a los entornos en constante cambio. que liberan energía fresca, innovación y compromiso.
En resumen, el papel del gerente se está convirtiendo en el de un entrenador.
Este es un cambio dramático y fundamental, y lo hemos observado de primera mano. Durante la última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se están transformando para la era digital; Lo hemos discernido de lo que nuestros estudiantes ejecutivos y clientes de coaching nos han contado sobre las habilidades de liderazgo que desean cultivar en sí mismos y en todas sus empresas; y hemos notado que cada vez más empresas con las que trabajamos invierten en capacitar a sus líderes como entrenadores. Cada vez más, el coaching se está convirtiendo en parte integral de la estructura de una cultura de aprendizaje, una habilidad que los buenos gerentes de todos los niveles necesitan desarrollar e implementar.
Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de coaching, queremos decir algo más amplio que los esfuerzos de los consultores contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y a veces vital, pero es temporal y lo ejecutan personas ajenas. El entrenamiento del que estamos hablando, del tipo que crea una verdadera organización de aprendizaje, es continuo y ejecutado por aquellos dentro de la organización. Es un trabajo que todos los gerentes deben involucrarse con toda su gente todo el tiempo, de manera que ayuden a definir la cultura de la organización y avanzar en su misión. Un gerente efectivo como entrenador hace preguntas en lugar de proporcionar respuestas, apoya a los empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que debe hacerse.
- Las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control.
Una cosa es aspirar a ese tipo de entrenamiento, pero otra es hacer que suceda como una práctica diaria en las muchas capas de una organización. En la mayoría de las empresas, todavía existe una gran brecha entre la aspiración y la práctica, y hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores a superarlo. Nos enfocamos primero en cómo desarrollar el coaching como una capacidad gerencial individual, y luego en cómo convertirlo en una organización.
No eres tan bueno como crees
Para los líderes que están acostumbrados a abordar los problemas de desempeño diciéndoles a las personas qué hacer, un enfoque de coaching a menudo se siente demasiado "suave". Además, puede hacerlos sentir psicológicamente incómodos, porque los priva de su herramienta de gestión más familiar: afirmar su autoridad . Por lo tanto, se resisten al entrenamiento y, si lo dejan a su suerte, ni siquiera pueden intentarlo. "Estoy demasiado ocupado", dirán, o "Este no es el mejor uso de mi tiempo", o "Las personas con las que estoy cargado no pueden ser entrenadas". En el estudio clásico de estilos de liderazgo de Daniel Goleman , publicado en esta revista en 2000, los líderes clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo para el trabajo lento y tedioso de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.
Incluso si muchos gerentes no están entusiasmados con el coaching, la mayoría piensa que son bastante buenos en eso. Pero muchos de ellos no lo son. En un estudio, 3,761 ejecutivos evaluaron sus propias habilidades de coaching, y luego sus evaluaciones se compararon con las de las personas que trabajaron con ellos. Los resultados no se alinearon bien. El veinticuatro por ciento de los ejecutivos sobreestimó significativamente sus habilidades, calificándose a sí mismos como superiores al promedio, mientras que sus colegas los clasificaron en el tercio inferior del grupo. Eso es un desajuste revelador. "Si crees que eres un buen entrenador pero en realidad no lo eres", escribieron los autores del estudio, "estos datos sugieren que puedes ser mucho peor de lo que imaginaste".
Coaching bien puede ser difícil incluso para los gerentes más competentes y bien intencionados. Uno de nosotros (Herminia) imparte una clase a ejecutivos que lo deja claro año tras año. Los ejecutivos reciben un estudio de caso y se les pide que desempeñen el papel de un gerente que debe decidir si despedir o entrenar un informe directo que no está funcionando a la par. El empleado ha cometido errores de juicio obvios, pero el gerente ha contribuido significativamente al problema al haberlo ignorado y microadministrado alternativamente.
Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada 10 ejecutivos deciden que quieren ayudar a que su informe directo funcione mejor. Pero cuando se les pide que jueguen una conversación de entrenamiento con él, demuestran mucho margen de mejora. Saben lo que se supone que deben hacer: "preguntar y escuchar", no "decir y vender". Pero eso no es algo natural, porque en el fondo ya han tomado una decisión sobre el camino correcto, generalmente antes incluso comienzan a hablar con el empleado. Por lo tanto, sus esfuerzos para entrenar generalmente consisten en tratar de llegar a un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es entrenamiento real, y no es sorprendente que no se desarrolle bien.
- Con las herramientas y el soporte adecuados, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor entrenador.
¿Suena familiar? Este tipo de "coaching" es muy común y frena a las empresas en sus intentos de convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, la buena noticia es que con las herramientas y el soporte adecuados, un método sólido y mucha práctica y comentarios, casi cualquiera puede convertirse en un mejor entrenador.
Diferentes formas de ayudar
Para hacer que los gerentes piensen en la naturaleza del coaching y específicamente cómo hacerlo mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gusta presentarles la matriz 2 × 2 a continuación. Es una herramienta simple pero útil. Un eje muestra la información, el consejo o la experiencia que un entrenador pone en la relación con la persona que está siendo entrenada; el otro muestra la energía motivadora que saca un entrenador al desbloquear las ideas y soluciones de esa persona.
Dicho esto, el coaching no siempre es la respuesta. Puede haber ocasiones en que todos los miembros del equipo continúen productivamente con su trabajo, y el enfoque correcto para administrarlos es dejarlos solos. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante 2.
En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, se encuentra el entrenamiento no directivo, que se basa en escuchar, cuestionar y retener el juicio. Aquí, los gerentes trabajan para extraer la sabiduría, la comprensión y la creatividad de las personas a las que están entrenando, con el objetivo de ayudarlos a aprender a resolver problemas y hacer frente a situaciones difíciles por su cuenta. Es un enfoque que puede ser muy estimulante para los que están siendo entrenados, pero no es algo natural para la mayoría de los gerentes, quienes tienden a sentirse más cómodos en el modo "decir".
En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, se encuentra el coaching situacional, que representa el punto óptimo en nuestro marco. Todos los gerentes en una organización de aprendizaje deben aspirar a convertirse en expertos en coaching situacional, lo que, como su nombre lo indica, implica lograr un buen equilibrio entre los estilos directivo y no directivo de acuerdo con las necesidades específicas del momento. A partir de nuestro trabajo con ejecutivos experimentados, hemos concluido que los gerentes primero deben practicar mucho el coaching no directivo por su cuenta, hasta que se convierta casi en una segunda naturaleza, y solo entonces comenzar a equilibrar esa capacidad recién fortalecida con períodos de coaching directivo útil.
El modelo GROW
Una de las mejores formas de mejorar el entrenamiento no directivo es intentar conversar utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW involucra cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras le dan al modelo su nombre. Es fácil de entender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que imaginas, porque requiere capacitarte para pensar de nuevas maneras sobre cuál es tu rol y valor como líder.
Los cuatro pasos de acción son estos:
Gol.
Cuando comience a discutir un tema con alguien a quien está entrenando, establezca exactamente lo que quiere lograr en este momento. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o su papel en la organización, sino lo que espera obtener de este intercambio en particular. Las personas no hacen esto orgánicamente en la mayoría de las conversaciones, y a menudo necesitan ayuda con eso. Una buena manera de comenzar es preguntando algo como "¿Qué quieres cuando sales por la puerta que no tienes ahora?"
Realidad.
Una vez establecido el objetivo de su conversación, haga preguntas basadas en qué, cuándo, dónde y quién, cada una de las cuales obliga a las personas a salir de las nubes y centrarse en hechos específicos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notarás que no incluimos por qué. Esto se debe a que preguntar por qué exige que la gente explore razones y motivaciones en lugar de hechos. Al hacer eso, puede llevar sobretonos de juicio o provocar intentos de autojustificación, los cuales pueden ser contraproducentes.
Durante esta etapa, una buena pregunta centrada en la realidad es "¿Cuáles son las cosas clave que necesitamos saber?" Preste atención a cómo responden las personas. ¿Les falta algo importante? ¿Están hablando de cuestiones operativas pero olvidando el lado humano de la ecuación? O lo contrario? Cuando le pides a la gente que disminuya la velocidad y piense de esta manera, a menudo se pierden en la contemplación, y luego se enciende una luz, y se van, comprometiéndose con el problema por su cuenta con nueva energía y una nueva perspectiva. Este paso es crítico, porque impide que las personas pasen por alto las variables pertinentes y lleguen a conclusiones. Su trabajo aquí es solo plantear las preguntas correctas y luego salir del camino.
Nazario Graziano
Opciones
Cuando las personas acuden a ti para recibir entrenamiento, a menudo se sienten atrapadas. "No hay nada que pueda hacer", podrían decirte. O "Tengo una sola opción real". O "Estoy dividido entre A y B".
En este punto, su tarea es ayudarlos a pensar de manera más amplia y profunda. Para ampliar la conversación, a veces es suficiente preguntar algo tan simple como "Si tuvieras una varita mágica, ¿qué harías?" Te sorprendería lo liberadora que muchas personas encuentran esa pregunta, y qué tan rápido comienzan a pensar en formas frescas y productivas. Una vez que hayan ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones, su trabajo es incitarlos a profundizar su pensamiento, quizás animándolos a explorar las ventajas, desventajas y riesgos de cada opción.
Será.
Este paso tampoco suele ocurrir orgánicamente en las conversaciones, por lo que nuevamente la mayoría de las personas necesitarán ayuda con él. El paso en realidad tiene dos partes, cada una con un sentido diferente de la palabra voluntad.
En la primera parte, pregunta: "¿Qué harás?". Esto alienta a la persona a la que está entrenando a revisar el plan de acción específico que surgió de su conversación. Si la conversación ha ido bien, tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no lo hace, deberá volver a los pasos anteriores del proceso CRECER y ayudarla a definir cómo atacará el problema.
- El coaching situacional implica equilibrar los estilos directivo y no directivo.
La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. "En una escala de uno a 10", podría preguntar, "¿qué tan probable es que haga esto?" Si responden con un ocho o más, probablemente estén lo suficientemente motivados para seguir adelante. Si la respuesta es siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, deberá volver a los pasos anteriores del proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución en la que es más probable que actúen.
Por supuesto, el coaching laboral generalmente se lleva a cabo fuera de las sesiones formales de coaching. En la mayoría de los casos, ocurre en breves intercambios, cuando un gerente puede responder a una solicitud de ayuda planteando una sola pregunta, como "¿Qué es lo que ya has pensado?" O "¿Qué es lo que realmente importa aquí?" —Cuando notas que tus gerentes se vuelven cada vez más inquisitivos, hacen buenas preguntas y trabajan desde la premisa de que no tienen todas las respuestas— sabrás que estás en el camino correcto.
El coaching como capacidad organizacional
Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como una habilidad gerencial. Es un primer paso vital, pero para transformar su empresa en una organización de aprendizaje genuina, debe hacer más que enseñar a los líderes y gerentes individuales a entrenar mejor. También debe hacer del coaching una capacidad organizativa que se ajuste integralmente a la cultura de su empresa. Y para tener éxito en eso, debe realizar una transformación cultural que implique los siguientes pasos.
Articular el "por qué".
Los gerentes y profesionales son personas ocupadas. Si el coaching los considera simplemente la última moda impulsada por RR.HH., pondrán los ojos en blanco y cumplirán los requisitos de la forma más mínima posible. Si desea que adopten el coaching no solo como una habilidad personal sino también como una fuente de fortaleza cultural, deberá dejar en claro por qué es valioso para el negocio y su propio éxito.
Un buen "por qué" inevitablemente conecta el coaching con las tareas de misión crítica de una organización. Considere el ejemplo de la firma internacional de abogados Allen & Overy. Cuando David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del coaching una parte clave de la cultura de liderazgo de la empresa, comenzó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las conversaciones de alto valor. Morley es alumno de uno de nuestros entrenamientos de entrenamiento de liderazgo (de Anne). "Mi discurso", nos dijo, "fue este: 'Como líder sénior, tienes aproximadamente 100 conversaciones al año de un valor particularmente alto, en el sentido de que cambiarán tu vida o la de la persona que tú' estoy hablando con Queremos ayudarlo a adquirir las habilidades para maximizar el valor en esas 100 conversaciones, desbloquear problemas previamente ocultos, descubrir nuevas opciones y revelar nuevas ideas". Eso resonó. Casi todos los que ocupaban un puesto clave de liderazgo en la empresa reconocieron que tenían dificultades para aprovechar al máximo esas conversaciones, y podían ver fácilmente que carecían de habilidades".
Articular el "por qué" también puede implicar ayudar a las personas a ver los beneficios colaterales del coaching. Eso es lo que funcionó en Berkeley Partnership, una consultoría de gestión internacional, donde muchos socios que han recibido nuestra capacitación en coaching nos dicen que ha mejorado significativamente su capacidad para servir a sus clientes. Según Mark Fearn, uno de los fundadores de la empresa, los socios de Berkeley ahora están mejor equipados para responder cuando los clientes solicitan asistencia con problemas grandes, desordenados, a veces mal definidos, que a menudo se extienden mucho más allá del informe inicial de la empresa. Después de haber desarrollado sus habilidades de coaching, los socios se han vuelto mejores para reconocer situaciones en las que no tienen que proporcionar respuestas; entienden que en tales casos, pueden ofrecer más valor escuchando atentamente, haciendo las preguntas correctas y apoyando a los clientes mientras buscan la mejor solución. "Ahora que hemos agregado experiencia en coaching", nos dijo Fearn, "nuestra tarea a veces puede ser simplemente extraer la respuesta de ellos, creando un espacio para pensar".
Modelar el comportamiento.
Si desea que las personas con las que trabaja acepten el coaching, primero debe aceptarlo usted mismo.
Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, el CEO de Microsoft. Como se señaló en un estudio de caso de la London Business School que Herminia colaboró, cuando Nadella tomó las riendas, en 2014, él era solo el tercer director ejecutivo en las cuatro décadas de historia de la compañía. Durante los 14 años de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se habían triplicado y las ganancias se habían duplicado, pero al final de ese tiempo, la compañía había perdido su impulso. Prevaleció una cultura de inspección y juicio, y se fijó la mentalidad gerencial: los gerentes evaluaron los informes directos de acuerdo con lo bien que dominaban las habilidades y generaban números que les permitirían reproducir los éxitos del pasado.
Esta cultura ha contribuido significativamente al notable dominio de Microsoft en el mundo de la informática personal. Pero a medida que la energía en el sector tecnológico se trasladó a los teléfonos inteligentes y la nube, las viejas prácticas de gestión comenzaron a impedir el progreso. Cuando Nadella asumió el control, la aversión al riesgo y la política interna estaban obstaculizando la colaboración entre divisiones, los altos líderes se resistían a la innovación de código abierto y el precio de las acciones de la compañía se había estancado. Además, las tecnologías estaban cambiando tan rápidamente que los gerentes a menudo tenían conocimientos y prácticas desactualizados, pero seguían transmitiéndolos porque eso era lo que sabían hacer.
Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la compañía tuvo que alejarse de su estilo gerencial arraigado y desarrollar lo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha llamado una mentalidad de crecimiento, en la que todos en la organización estaban abiertos a aprendizaje constante y toma de riesgos. Como Nadella mismo dijo acertadamente, los líderes de la compañía tuvieron que pasar de ser sabelotodo a ser "aprenderlo todo".
Nadella entendió que el proceso tenía que comenzar con él, por lo que comenzó a modelar los comportamientos que quería que adoptaran los gerentes de Microsoft. Solicitó pensamientos de todas las personas con las que habló y escuchó con empatía lo que tenían que decir. Hizo preguntas no directivas, demostrando que su papel era apoyar en lugar de juzgar. Alentó a las personas a ser abiertas sobre sus errores y aprender de ellos. "Está contigo", dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro de su equipo de liderazgo. "Puedes sentirlo. Puedes ver el lenguaje corporal. No importa si usted es un alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; tiene exactamente la misma calidad de escucha".
El modelado es poderoso porque muestra que un líder camina la charla. Además, genera impulso. Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre qué comportamiento es apropiado, copian las acciones de los demás, en particular de aquellos que tienen poder y estatus. Por lo tanto, no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos, que inevitablemente traen incertidumbre comercial, los empleados busquen en sus líderes las pistas a seguir. Si notan que sus líderes están trabajando para fomentar el aprendizaje y cultivar el delicado arte del liderazgo como conversación, harán lo mismo.
Desarrollar capacidad en toda la organización.
Después de que Nadella se convirtiera en el CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el rendimiento de la compañía aumentó. Pero Nadella no fue la única responsable. Con más de 130,000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois, que en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft, eso significó transformar la cultura de una de comando y control a otra de coaching.
Herminia ha estudiado en profundidad el renacimiento de Microsoft, por lo que tenemos una comprensión clara de cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el "por qué" del cambio al coaching fue el paso de Microsoft a una estrategia basada en la nube. La economía fundamental de la computación en la nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán solo por los recursos que usan (cuánto tiempo se utiliza un servidor, por ejemplo, o cuánto ancho de banda de datos se consume). Dado que el crecimiento de los ingresos ahora depende más del consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la compañía tuvieron que convertirse en expertos en tener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo satisfacer las necesidades no satisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de potentes herramientas digitales que proporcionaron a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido que los gerentes pasaran su tiempo monitoreando y controlando a los empleados. Entonces, después de un esfuerzo de reestructuración destinado a dar a los equipos de ventas de Microsoft las habilidades técnicas e industriales adecuadas para acompañar a los clientes corporativos a medida que se mudaron a la nube, Courtois siguió con talleres, herramientas y un curso en línea diseñado para ayudar a los gerentes de la compañía a desarrollar un entrenamiento Estilo de liderazgo.
"Si queremos lograr la transformación en toda la organización", nos dijo, "nuestro mayor desafío es reiniciar a nuestros gerentes de personal. "Gerente de personas" es un trabajo. No solo es un gerente de ventas, donde tiene una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar. En realidad, eres alguien cuya misión es elegir, crecer y motivar las mejores capacidades para construir el éxito del cliente".
Eliminar las barreras.
Como en muchas organizaciones, la vida gerencial en Microsoft tenía un ritmo dictado por las revisiones comerciales trimestrales. Una de ellas, una reunión anual conocida como la revisión de mitad de año de enero, fue una de las manifestaciones más visibles de la cultura de comando y control.
Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo en el que el equipo de C-suite, adoptando una postura interrogativa, interrogaría a los altos directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de "preguntas de precisión" terminó teniendo "un impacto de miedo en las personas", dijo un ejecutivo, "porque sentían que iban a esa reunión para ser juzgados personalmente". Por lo tanto, sintieron que tenían que pintar la mejor imagen posible sin mostrar ningún error o fracaso ”. Abundaban las historias de altos directivos que ansiosamente comenzaban su preparación mucho antes del período de vacaciones de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, una serie de las personas más valiosas de la compañía estaban desviando más de un mes de su tiempo para prepararse para una revisión interna.
Como parte del cambio a una cultura de aprendizaje, Courtois ya había alentado a su equipo a abandonar las preguntas de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que involucrara preguntas como "¿Qué estás tratando de hacer?" "¿Qué está funcionando?" ¿Qué no funciona? ”Y“ ¿Cómo podemos ayudar? ”Pero los viejos hábitos mueren con dificultad. Solo después de que Courtois eliminó la revisión de mitad de año, eliminando así una barrera significativa para el cambio, todos entendieron que se refería a los negocios.
Algo similar sucedió en Allen & Overy, donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se habían convertido en un ritual en gran medida improductivo. En su esfuerzo por convertirse en una organización de aprendizaje, la empresa reconoció que estos ejercicios disuadían los tipos de conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitaban tanto para desarrollarse profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por lo tanto, abandonó ese sistema de evaluación de desempeño y ahora capacita a sus socios para participar durante todo el año en conversaciones de coaching con asociados, brindándoles comentarios en tiempo real sobre su trabajo. Los empleados informan que estas conversaciones crean un nuevo y útil nivel de diálogo sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, hay beneficios colaterales. Aunque el programa fue diseñado para uso interno, ha hecho que los líderes de alto nivel de la organización se sientan más cómodos al llevar a cabo conversaciones no estructuradas en otros contextos, especialmente durante las negociaciones con clientes de alto riesgo, y eso, a su vez, ha generado mayores ingresos y relaciones más profundas con los clientes.
CONCLUSIÓN
Vivimos en un mundo de flujo. Los ejecutivos exitosos deben complementar cada vez más su experiencia industrial y funcional con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar esa capacidad en las personas que supervisan. Los gerentes ya no pueden simplemente mandar y controlar. Tampoco tendrán éxito al recompensar a los miembros del equipo principalmente por ejecutar sin problemas en cosas que ya saben cómo hacer. En cambio, con pleno apoyo institucional, necesitan reinventarse como entrenadores cuyo trabajo es extraer energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Herminia Ibarra es la profesora Charles Handy de Comportamiento Organizacional en la London Business School. Antes de unirse a LBS, trabajó en las facultades INSEAD y Harvard Business School. Es autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) e Working Identity: estrategias no convencionales para reinventar su carrera (Harvard Business Review Press, 2003). Síguela en Twitter @HerminiaIbarra y visita su sitio web.
Anne Scoular es cofundadora de Meyler Campbell, que entrena a líderes de alto rango para entrenar. También es investigadora asociada en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford y autora de The Financial Times Guide to Business Coaching.
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