Las competencias de liderazgo más importantes, según los líderes de todo el mundo
Por Sunnie Giles
Liderazgo
Harvard Business Review
¿Qué hace un líder eficaz? Esta pregunta es el foco de mi investigación como científico organizacional, coach ejecutivo y consultor de desarrollo de liderazgo. En busca de respuestas, recientemente completé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado las principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo de liderazgo. Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.
Demuestra una ética sólida y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos mejor calificados: "altos estándares éticos y morales" (67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y "comunicar expectativas claras" (56%).
En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y confiable. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la imparcialidad, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. De manera similar, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan que las personas queden cegadas y se aseguren de que todos estén en la misma página. En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición.
La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y se vuelven gruesas para manejar un aumento del flujo de sangre a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de compromiso social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso hacia la excelencia. Desde la perspectiva de la neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debe ser el trabajo número 1 para los líderes.
¿Pero cómo? Esta competencia se trata de comportarse de una manera que sea consistente con sus valores. Si se encuentra a sí mismo tomando decisiones que se sienten en desacuerdo con sus principios o justificando acciones a pesar de una molesta sensación de incomodidad, probablemente deba volver a conectarse con sus valores fundamentales. Facilito un ejercicio simple con mis clientes llamado "Deep Fast Forwarding" para ayudar con esto. Imagina tu funeral y lo que la gente dice de ti en un elogio. ¿Es lo que quieres escuchar? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted, que luego lo ayudará a guiar la toma de decisiones diaria.
Para aumentar los sentimientos de seguridad, trabaje en la comunicación con la intención específica de hacer que las personas se sientan seguras. Una forma de lograr esto es reconocer y neutralizar los resultados temidos o las consecuencias desde el principio. Yo llamo a esto "despejar el aire". Por ejemplo, podría abordar una conversación sobre un proyecto que salió mal diciendo: "No estoy tratando de culparlo". Solo quiero entender lo que pasó".
Capacita a otros para auto-organizarse
Proporcionar una dirección clara y permitir a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo fue identificado como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
Ningún líder puede hacer todo por sí mismos. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de aquellos que están más cerca de la acción.
Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos capacitados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. Y, sin embargo, muchos líderes luchan para que las personas se autoorganicen. Se resisten porque creen que el poder es un juego de suma cero, son reacios a permitir que otros cometan errores y temen enfrentar las consecuencias negativas de las decisiones de los subordinados.
Para superar el miedo a renunciar al poder, comience por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando siente que su posición está siendo desafiada. Como se mencionó anteriormente, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar nuestros cuerpos para que experimenten relajación en lugar de una actitud defensiva cuando el estrés aumenta. Trate de separar la situación actual del pasado, comparta el resultado que más teme con los demás en lugar de tratar de aferrarse al control, y recuerde que dar poder es una excelente manera de aumentar la influencia, lo que aumenta el poder con el tiempo.
Fomenta un sentido de conexión y pertenencia.
Los líderes que "se comunican con frecuencia y abiertamente" (competencia # 6) y "crean un sentimiento de éxito y fallan juntos como un paquete" (# 8) construyen una base sólida para la conexión.
Somos una especie social, queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. La investigación sugiere que un sentido de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten emocionalmente agotados al observar las interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Desde la perspectiva de la neurociencia, crear conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que está registrada en el cerebro reptiliano), también debemos sentirnos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal con un funcionamiento superior.
Hay algunas formas sencillas de promover la pertenencia entre los empleados: sonríen a las personas, llámenlas por su nombre y recuerden sus intereses y los nombres de sus familiares. Preste especial atención al hablar con ellos y establezca claramente el tono de los miembros de su equipo que se apoyan mutuamente. El uso de una canción, lema, símbolo, canto o ritual que identifique de manera única a su equipo también puede fortalecer este sentido de conexión.
Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional.
¿Qué tienen en común la "flexibilidad para cambiar opiniones" (competencia # 4), "estar abierto a nuevas ideas y enfoques" (# 7) y "proporciona seguridad para prueba y error" (# 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomenta el aprendizaje; Si no lo hacen, se arriesgan a sofocarlo.
Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte responsables, en este caso impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros bajo amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos enfrentar el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, a todos nos acercamos a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles, incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos al aprendizaje (y al cambio de rumbo) ellos mismos. Trate de abordar las discusiones de resolución de problemas sin una agenda específica o un resultado. Retenga el juicio hasta que todos hayan hablado, y hágales saber a las personas que todas las ideas serán consideradas. Surgirá una mayor diversidad de ideas.
Se requiere un fracaso para aprender, pero nuestra búsqueda incesante de resultados también puede desalentar a los empleados a arriesgarse. Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una forma de hacer esto es usar experimentos controlados (piense en las pruebas A/B) que permiten fallas pequeñas y requieren retroalimentación y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para construir inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.
Nutre el crecimiento.
"Estar comprometido con mi entrenamiento continuo" (competencia # 5) y "ayudarme a crecer en un líder de la próxima generación" (# 9) conforman la categoría final.
Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia al nutrirlos y enseñarles. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piensa en las personas a quienes estás más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que te hayan cuidado o te hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados para corresponder, expresando su gratitud o lealtad al hacer un esfuerzo adicional. Mientras que manejar a través del miedo genera estrés, lo que perjudica una función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando nos vemos obligados por la apreciación. Si quieres inspirar lo mejor de tu equipo, aboga por ellos, apoya su entrenamiento y promoción, y ve a batear para patrocinar sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están integradas en nosotros. Pero con una profunda autoreflexión y un cambio de perspectiva (quizás ayudado por un entrenador), también hay enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al concentrarnos en el nuestro.
La Dra. Sunnie Giles es coach ejecutiva profesional certificada, consultora de desarrollo de liderazgo y científica organizacional. Ella es presidente de Quantum Leadership Group. Tiene un MBA de la Universidad de Chicago y un doctorado de la Universidad Brigham Young.
Liderazgo
Harvard Business Review
¿Qué hace un líder eficaz? Esta pregunta es el foco de mi investigación como científico organizacional, coach ejecutivo y consultor de desarrollo de liderazgo. En busca de respuestas, recientemente completé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado las principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo de liderazgo. Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.
Demuestra una ética sólida y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos mejor calificados: "altos estándares éticos y morales" (67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y "comunicar expectativas claras" (56%).
En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y confiable. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la imparcialidad, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. De manera similar, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan que las personas queden cegadas y se aseguren de que todos estén en la misma página. En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición.
La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y se vuelven gruesas para manejar un aumento del flujo de sangre a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de compromiso social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso hacia la excelencia. Desde la perspectiva de la neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debe ser el trabajo número 1 para los líderes.
¿Pero cómo? Esta competencia se trata de comportarse de una manera que sea consistente con sus valores. Si se encuentra a sí mismo tomando decisiones que se sienten en desacuerdo con sus principios o justificando acciones a pesar de una molesta sensación de incomodidad, probablemente deba volver a conectarse con sus valores fundamentales. Facilito un ejercicio simple con mis clientes llamado "Deep Fast Forwarding" para ayudar con esto. Imagina tu funeral y lo que la gente dice de ti en un elogio. ¿Es lo que quieres escuchar? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted, que luego lo ayudará a guiar la toma de decisiones diaria.
Para aumentar los sentimientos de seguridad, trabaje en la comunicación con la intención específica de hacer que las personas se sientan seguras. Una forma de lograr esto es reconocer y neutralizar los resultados temidos o las consecuencias desde el principio. Yo llamo a esto "despejar el aire". Por ejemplo, podría abordar una conversación sobre un proyecto que salió mal diciendo: "No estoy tratando de culparlo". Solo quiero entender lo que pasó".
Capacita a otros para auto-organizarse
Proporcionar una dirección clara y permitir a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo fue identificado como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
Ningún líder puede hacer todo por sí mismos. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de aquellos que están más cerca de la acción.
Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos capacitados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. Y, sin embargo, muchos líderes luchan para que las personas se autoorganicen. Se resisten porque creen que el poder es un juego de suma cero, son reacios a permitir que otros cometan errores y temen enfrentar las consecuencias negativas de las decisiones de los subordinados.
Para superar el miedo a renunciar al poder, comience por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando siente que su posición está siendo desafiada. Como se mencionó anteriormente, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar nuestros cuerpos para que experimenten relajación en lugar de una actitud defensiva cuando el estrés aumenta. Trate de separar la situación actual del pasado, comparta el resultado que más teme con los demás en lugar de tratar de aferrarse al control, y recuerde que dar poder es una excelente manera de aumentar la influencia, lo que aumenta el poder con el tiempo.
Fomenta un sentido de conexión y pertenencia.
Los líderes que "se comunican con frecuencia y abiertamente" (competencia # 6) y "crean un sentimiento de éxito y fallan juntos como un paquete" (# 8) construyen una base sólida para la conexión.
Somos una especie social, queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. La investigación sugiere que un sentido de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten emocionalmente agotados al observar las interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Desde la perspectiva de la neurociencia, crear conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que está registrada en el cerebro reptiliano), también debemos sentirnos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal con un funcionamiento superior.
Hay algunas formas sencillas de promover la pertenencia entre los empleados: sonríen a las personas, llámenlas por su nombre y recuerden sus intereses y los nombres de sus familiares. Preste especial atención al hablar con ellos y establezca claramente el tono de los miembros de su equipo que se apoyan mutuamente. El uso de una canción, lema, símbolo, canto o ritual que identifique de manera única a su equipo también puede fortalecer este sentido de conexión.
Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional.
¿Qué tienen en común la "flexibilidad para cambiar opiniones" (competencia # 4), "estar abierto a nuevas ideas y enfoques" (# 7) y "proporciona seguridad para prueba y error" (# 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomenta el aprendizaje; Si no lo hacen, se arriesgan a sofocarlo.
Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte responsables, en este caso impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros bajo amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos enfrentar el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, a todos nos acercamos a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles, incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos al aprendizaje (y al cambio de rumbo) ellos mismos. Trate de abordar las discusiones de resolución de problemas sin una agenda específica o un resultado. Retenga el juicio hasta que todos hayan hablado, y hágales saber a las personas que todas las ideas serán consideradas. Surgirá una mayor diversidad de ideas.
Se requiere un fracaso para aprender, pero nuestra búsqueda incesante de resultados también puede desalentar a los empleados a arriesgarse. Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una forma de hacer esto es usar experimentos controlados (piense en las pruebas A/B) que permiten fallas pequeñas y requieren retroalimentación y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para construir inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.
Nutre el crecimiento.
"Estar comprometido con mi entrenamiento continuo" (competencia # 5) y "ayudarme a crecer en un líder de la próxima generación" (# 9) conforman la categoría final.
Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia al nutrirlos y enseñarles. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piensa en las personas a quienes estás más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que te hayan cuidado o te hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados para corresponder, expresando su gratitud o lealtad al hacer un esfuerzo adicional. Mientras que manejar a través del miedo genera estrés, lo que perjudica una función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando nos vemos obligados por la apreciación. Si quieres inspirar lo mejor de tu equipo, aboga por ellos, apoya su entrenamiento y promoción, y ve a batear para patrocinar sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están integradas en nosotros. Pero con una profunda autoreflexión y un cambio de perspectiva (quizás ayudado por un entrenador), también hay enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al concentrarnos en el nuestro.
La Dra. Sunnie Giles es coach ejecutiva profesional certificada, consultora de desarrollo de liderazgo y científica organizacional. Ella es presidente de Quantum Leadership Group. Tiene un MBA de la Universidad de Chicago y un doctorado de la Universidad Brigham Young.
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