Cómo motivar a los empleados de primera línea
Por Lindsay McGregor y Neel Doshi
Harvard Business Review
Motivar a la gente
Una pregunta que ha plagado a las organizaciones es cómo mejorar el desempeño entre los trabajadores de primera línea, las personas que realmente dirigen la experiencia del cliente. Nuestro trabajo con cientos de compañías ofrece una respuesta clara y simple.
Para mostrar cómo funciona, lo guiaremos a través de un ejemplo. En 2016, el equipo de liderazgo de una organización minorista nacional nos pidió que ayudemos a impulsar su desempeño de primera línea. Querían mejorar los ingresos, el costo, el riesgo y la satisfacción del cliente, todo al mismo tiempo. (Nos contactaron porque escribimos un libro que describe cómo se mejorarían estos resultados de desempeño con un modelo operativo que aumenta la motivación).
Ya hemos escrito antes por qué el trabajo de las personas determina qué tan bien funcionan: que el motivo de alguien para realizar una tarea determina su desempeño. Nuestro trabajo ha demostrado que si el motivo de una persona es el juego (por ejemplo, entusiasmo por la novedad, la curiosidad, la experimentación), el propósito (el trabajo importa) y el potencial (son mejorados por el trabajo), su motivación y desempeño aumentan. Pero si su motivo es la presión emocional (vergüenza, culpa, inseguridad), la presión económica (comportamiento mercenario) o la inercia (sin motivo), entonces la motivación y el rendimiento total empeoran.
La organización minorista quería ver cómo se aplicaba esto a sus tiendas. Entonces realizamos un experimento: transformamos por completo el modelo operativo de cuatro tiendas (que empleaban a alrededor de 60 personas) durante un año, y luego comparamos su desempeño con el de las otras 750 tiendas de EE. UU.
Como predijimos, vimos que el rendimiento de nuestras tiendas experimentales aumentó significativamente. La productividad (ingresos divididos por gastos) aumentó en un 20% año tras año (mucho más que el aumento del 9% en los ingresos que el grupo de control almacena como promedio); la satisfacción del cliente aumentó en un 11% (el grupo de control lo vio disminuir en un 4%); y las ventas aumentaron en un 8% (el grupo de control solo vio un aumento del 2%).
Debemos tener en cuenta que esta organización es una de las mejores en su industria, por lo que el rendimiento base ya era alto. Pero creemos que al tomar medidas similares, la organización promedio puede mejorar aún más el rendimiento.
Enfoque en el aprendizaje, no en la presión
Antes de este piloto, el modelo operativo de las tiendas se centraba en crear presión emocional y económica para impulsar el rendimiento. Los gerentes de distrito a menudo escuchaban: "Debes hacer que tu equipo intente más", o "Esto realmente no es lo que esperaríamos de tu tienda", o "A otras tiendas les está yendo mejor". En ocasiones, los gerentes usarían recompensas especiales. o amenazas para motivar un mejor rendimiento.
Este libro de jugadas es la norma en la mayoría de las organizaciones. Según lo que hemos visto, los empleados de primera línea se encuentran entre los más bajos en motivación total.
Para involucrar a la línea de frente en la organización minorista, implementamos un nuevo modelo operativo enfocado en optimizar el juego, el propósito y el potencial mientras se reduce la presión. Esto requirió cuatro cambios principales:
Reducir la presión económica y emocional. Para garantizar que esta primera línea se centrara en el aprendizaje, eliminamos las tácticas de motivación de alta presión, incluidas las comisiones de ventas, las conversaciones de alta presión, los criterios de promoción basados en las ventas y la humillación pública. Les explicamos a los líderes que un gran liderazgo no se trata de presionar a las personas para que hagan su trabajo. Más bien, se trata de inspirar a su gente a querer hacer bien su trabajo, para que puedan desempeñarse de manera adaptativa.
Incorpore un espíritu de juego fomentando la experimentación. Para impulsar el rendimiento con el juego, queríamos centrarnos en aumentar la experimentación. La experimentación fomenta la curiosidad, permite la novedad y marca el ritmo del aprendizaje, todos los cuales son componentes importantes del juego.
Para fomentar la experimentación, cada tienda mantuvo una tabla de ideas que rastreó los principales desafíos que la tienda tenía que resolver, así como también ideas para soluciones. Por ejemplo, en una tienda, un desafío era cómo conseguir más clientes sin cita previa. Los colegas pueden agregar cualquier idea que tengan, cuando quieran. Los desafíos mismos se usaron para enfocar la ideación en lo que más importaba.
A los empleados se les pidió elegir una idea en el tablero y experimentar con ella. Se esperaba que cada persona tuviese al menos un experimento que poseyeran en un momento dado. Aprendieron sobre hipótesis y sobre cómo reducir un experimento a su dosis efectiva mínima para obtener un resultado útil. Cada tienda también tuvo una reunión semanal de 45 minutos para que los equipos revisaran sus actuaciones y experimentos pasados, sin vergüenza ni culpa, con el ánimo de generar nuevas ideas.
Había reglas. Los experimentos tenían que ser factibles en el trabajo utilizando solo el presupuesto, las herramientas y el tiempo ya asignados a cada tienda. Los colegas aprendieron cómo enfocarse en la creación de experimentos de bajo riesgo (experimentos que estaban "por encima de la línea de flotación" para no hundir el barco). Una vez que finalizó un experimento, las lecciones fueron capturadas y compartidas sistemáticamente. No hubo presión para que un experimento funcione mientras se aprendiera algo. Si un experimento no funcionó, el equipo no lo descartaría, sino que buscaría entender por qué y lanzar un experimento diferente.
Crea un sentido de propósito alrededor del cliente. Para crear un sentido genuino de propósito y significado, a los empleados de las tiendas de experimentos se les enseñó cómo conectar cada producto, proceso y política con el beneficio y el impacto que tenían en los clientes. Si no podían conectar una acción con el resultado de un cliente, se les enseñó que era seguro hacer preguntas hasta que entendieran.
Gestionar sistemáticamente el aprendizaje. Si bien la experimentación se centra en el aprendizaje de mejoras estratégicas o de procesos, es igualmente importante gestionar el ritmo de aprendizaje a través del aprendizaje. En una cultura de aprendizaje, las personas reciben altos niveles de entrenamiento en el trabajo por parte de otras personas con mayor habilidad. Y al igual que el sistema de experimentación, el sistema de aprendizaje en el trabajo debe ser administrado de manera estricta.
Esto es lo que hicimos: cada tienda recibió un conjunto de 30 habilidades de primera línea para que los empleados aprendieran. Esto incluía cosas como "generar ideas a través de ventas y datos de servicio" y "crear relaciones de asesoramiento con clientes potenciales". A todos se les pidió que eligieran las habilidades que creían que mejorarían más su rendimiento si las aprendieran. Si bien los líderes ayudarían con esta decisión, la decisión depende de cada individuo, y los líderes se enfocan en encontrar momentos de aprendizaje en el trabajo.
Les dijimos a los líderes que identifiquen y compartan las habilidades más fuertes (el "superpoder" profesional) de cada individuo en su equipo. El objetivo de esto fue facilitar que los colegas busquen la ayuda de sus colegas para aprender habilidades. Por ejemplo, la superpotencia de una persona podría ser "resolver problemas complejos de servicio", mientras que otra podría estar "presentando nuevos productos a los clientes".
Cada semana, los empleados tendrían una breve discusión de desarrollo con su líder sobre cómo estaban progresando en el aprendizaje de sus habilidades. Los objetivos y las métricas eran transparentes para todos, por lo que no se ocultaba nada.
A medida que los líderes y colegas se enfocaban en el desarrollo de habilidades, los problemas de desempeño ya no tenían la culpa y la actitud defensiva. En cambio, si un colega estaba luchando por actuar, el enfoque inmediato se convirtió en aprender y enseñar.
Ver resultados de rendimiento
Solo unas semanas después de que este nuevo modelo se puso en marcha, los comportamientos de los equipos comenzaron a cambiar radicalmente.
Por ejemplo, en un caso, uno de los miembros más jóvenes de la tienda dirigió un experimento exitoso sobre cómo mover a los clientes a través de la línea de pago más rápido. Otro miembro de la tienda realizó un experimento sobre cómo explicar mejor las características de un producto a un cliente. Otro tuvo un experimento sobre cómo mejorar la visibilidad de la señalización.
A nivel individual, los colegas comenzaron a abrirse a sus equipos sobre lo que querían aprender. Coaching acelerado. La gente se involucró mucho más en su trabajo. Al cabo de ocho meses, el rendimiento año tras año en nuestras tiendas piloto había aumentado significativamente, en comparación con las tiendas de control. El enfoque ahora se está ampliando en toda la organización.
En términos generales, hoy en las líneas de frente, el crecimiento de la productividad se ha estancado, mientras que los empleados se sienten menos comprometidos y más estresados. Además, la retención de empleados en primera línea sigue siendo un problema. Demasiadas organizaciones están respondiendo a estas tendencias con más presión y microgestión, lo que solo empeora el problema y aumenta el riesgo.
Pequeños incrementos en productividad y retención pueden tener un impacto significativo en la línea de fondo. Nuestro cálculo aproximado sugiere que la mejora de la retención en un punto porcentual en una línea frontal de 5.000 personas da como resultado, en promedio, un beneficio anual de $ 2.5 millones. (Ese número supone un costo totalmente cargado de $ 50,000 por persona, y un costo de $ 50,000 para reemplazar a un nuevo empleado y compensar la pérdida de productividad mientras se encuentra y capacita al nuevo empleado).
Ahora es el momento de que las organizaciones inviertan en los trabajadores. Mediante la implementación de un sistema de gestión de primera línea enfocado en el rendimiento de la conducción a través de la motivación total, puede construir el mejor beneficio mutuo.
Lindsay McGregor es coautora del best seller del New York Times, Primed to Perform: Cómo construir las culturas de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, así como el CEO y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda las organizaciones transforman sus culturas. Anteriormente, Lindsay dirigió proyectos en McKinsey & Company. Ella recibió su MBA de Harvard Business School, y su B.A. de Princeton.
Neel Doshi es el coautor del exitoso libro The New York Times Primed to Perform: Cómo construir las culturas de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda a las organizaciones a transformar sus culturas. Anteriormente, Neel era socio de McKinsey & Company. Recibió su MBA de Wharton y B.S. de MIT.
Harvard Business Review
Motivar a la gente
Una pregunta que ha plagado a las organizaciones es cómo mejorar el desempeño entre los trabajadores de primera línea, las personas que realmente dirigen la experiencia del cliente. Nuestro trabajo con cientos de compañías ofrece una respuesta clara y simple.
Para mostrar cómo funciona, lo guiaremos a través de un ejemplo. En 2016, el equipo de liderazgo de una organización minorista nacional nos pidió que ayudemos a impulsar su desempeño de primera línea. Querían mejorar los ingresos, el costo, el riesgo y la satisfacción del cliente, todo al mismo tiempo. (Nos contactaron porque escribimos un libro que describe cómo se mejorarían estos resultados de desempeño con un modelo operativo que aumenta la motivación).
Ya hemos escrito antes por qué el trabajo de las personas determina qué tan bien funcionan: que el motivo de alguien para realizar una tarea determina su desempeño. Nuestro trabajo ha demostrado que si el motivo de una persona es el juego (por ejemplo, entusiasmo por la novedad, la curiosidad, la experimentación), el propósito (el trabajo importa) y el potencial (son mejorados por el trabajo), su motivación y desempeño aumentan. Pero si su motivo es la presión emocional (vergüenza, culpa, inseguridad), la presión económica (comportamiento mercenario) o la inercia (sin motivo), entonces la motivación y el rendimiento total empeoran.
La organización minorista quería ver cómo se aplicaba esto a sus tiendas. Entonces realizamos un experimento: transformamos por completo el modelo operativo de cuatro tiendas (que empleaban a alrededor de 60 personas) durante un año, y luego comparamos su desempeño con el de las otras 750 tiendas de EE. UU.
Como predijimos, vimos que el rendimiento de nuestras tiendas experimentales aumentó significativamente. La productividad (ingresos divididos por gastos) aumentó en un 20% año tras año (mucho más que el aumento del 9% en los ingresos que el grupo de control almacena como promedio); la satisfacción del cliente aumentó en un 11% (el grupo de control lo vio disminuir en un 4%); y las ventas aumentaron en un 8% (el grupo de control solo vio un aumento del 2%).
Debemos tener en cuenta que esta organización es una de las mejores en su industria, por lo que el rendimiento base ya era alto. Pero creemos que al tomar medidas similares, la organización promedio puede mejorar aún más el rendimiento.
Enfoque en el aprendizaje, no en la presión
Antes de este piloto, el modelo operativo de las tiendas se centraba en crear presión emocional y económica para impulsar el rendimiento. Los gerentes de distrito a menudo escuchaban: "Debes hacer que tu equipo intente más", o "Esto realmente no es lo que esperaríamos de tu tienda", o "A otras tiendas les está yendo mejor". En ocasiones, los gerentes usarían recompensas especiales. o amenazas para motivar un mejor rendimiento.
Este libro de jugadas es la norma en la mayoría de las organizaciones. Según lo que hemos visto, los empleados de primera línea se encuentran entre los más bajos en motivación total.
Para involucrar a la línea de frente en la organización minorista, implementamos un nuevo modelo operativo enfocado en optimizar el juego, el propósito y el potencial mientras se reduce la presión. Esto requirió cuatro cambios principales:
Reducir la presión económica y emocional. Para garantizar que esta primera línea se centrara en el aprendizaje, eliminamos las tácticas de motivación de alta presión, incluidas las comisiones de ventas, las conversaciones de alta presión, los criterios de promoción basados en las ventas y la humillación pública. Les explicamos a los líderes que un gran liderazgo no se trata de presionar a las personas para que hagan su trabajo. Más bien, se trata de inspirar a su gente a querer hacer bien su trabajo, para que puedan desempeñarse de manera adaptativa.
Incorpore un espíritu de juego fomentando la experimentación. Para impulsar el rendimiento con el juego, queríamos centrarnos en aumentar la experimentación. La experimentación fomenta la curiosidad, permite la novedad y marca el ritmo del aprendizaje, todos los cuales son componentes importantes del juego.
Para fomentar la experimentación, cada tienda mantuvo una tabla de ideas que rastreó los principales desafíos que la tienda tenía que resolver, así como también ideas para soluciones. Por ejemplo, en una tienda, un desafío era cómo conseguir más clientes sin cita previa. Los colegas pueden agregar cualquier idea que tengan, cuando quieran. Los desafíos mismos se usaron para enfocar la ideación en lo que más importaba.
A los empleados se les pidió elegir una idea en el tablero y experimentar con ella. Se esperaba que cada persona tuviese al menos un experimento que poseyeran en un momento dado. Aprendieron sobre hipótesis y sobre cómo reducir un experimento a su dosis efectiva mínima para obtener un resultado útil. Cada tienda también tuvo una reunión semanal de 45 minutos para que los equipos revisaran sus actuaciones y experimentos pasados, sin vergüenza ni culpa, con el ánimo de generar nuevas ideas.
Había reglas. Los experimentos tenían que ser factibles en el trabajo utilizando solo el presupuesto, las herramientas y el tiempo ya asignados a cada tienda. Los colegas aprendieron cómo enfocarse en la creación de experimentos de bajo riesgo (experimentos que estaban "por encima de la línea de flotación" para no hundir el barco). Una vez que finalizó un experimento, las lecciones fueron capturadas y compartidas sistemáticamente. No hubo presión para que un experimento funcione mientras se aprendiera algo. Si un experimento no funcionó, el equipo no lo descartaría, sino que buscaría entender por qué y lanzar un experimento diferente.
Crea un sentido de propósito alrededor del cliente. Para crear un sentido genuino de propósito y significado, a los empleados de las tiendas de experimentos se les enseñó cómo conectar cada producto, proceso y política con el beneficio y el impacto que tenían en los clientes. Si no podían conectar una acción con el resultado de un cliente, se les enseñó que era seguro hacer preguntas hasta que entendieran.
Gestionar sistemáticamente el aprendizaje. Si bien la experimentación se centra en el aprendizaje de mejoras estratégicas o de procesos, es igualmente importante gestionar el ritmo de aprendizaje a través del aprendizaje. En una cultura de aprendizaje, las personas reciben altos niveles de entrenamiento en el trabajo por parte de otras personas con mayor habilidad. Y al igual que el sistema de experimentación, el sistema de aprendizaje en el trabajo debe ser administrado de manera estricta.
Esto es lo que hicimos: cada tienda recibió un conjunto de 30 habilidades de primera línea para que los empleados aprendieran. Esto incluía cosas como "generar ideas a través de ventas y datos de servicio" y "crear relaciones de asesoramiento con clientes potenciales". A todos se les pidió que eligieran las habilidades que creían que mejorarían más su rendimiento si las aprendieran. Si bien los líderes ayudarían con esta decisión, la decisión depende de cada individuo, y los líderes se enfocan en encontrar momentos de aprendizaje en el trabajo.
Les dijimos a los líderes que identifiquen y compartan las habilidades más fuertes (el "superpoder" profesional) de cada individuo en su equipo. El objetivo de esto fue facilitar que los colegas busquen la ayuda de sus colegas para aprender habilidades. Por ejemplo, la superpotencia de una persona podría ser "resolver problemas complejos de servicio", mientras que otra podría estar "presentando nuevos productos a los clientes".
Cada semana, los empleados tendrían una breve discusión de desarrollo con su líder sobre cómo estaban progresando en el aprendizaje de sus habilidades. Los objetivos y las métricas eran transparentes para todos, por lo que no se ocultaba nada.
A medida que los líderes y colegas se enfocaban en el desarrollo de habilidades, los problemas de desempeño ya no tenían la culpa y la actitud defensiva. En cambio, si un colega estaba luchando por actuar, el enfoque inmediato se convirtió en aprender y enseñar.
Ver resultados de rendimiento
Solo unas semanas después de que este nuevo modelo se puso en marcha, los comportamientos de los equipos comenzaron a cambiar radicalmente.
Por ejemplo, en un caso, uno de los miembros más jóvenes de la tienda dirigió un experimento exitoso sobre cómo mover a los clientes a través de la línea de pago más rápido. Otro miembro de la tienda realizó un experimento sobre cómo explicar mejor las características de un producto a un cliente. Otro tuvo un experimento sobre cómo mejorar la visibilidad de la señalización.
A nivel individual, los colegas comenzaron a abrirse a sus equipos sobre lo que querían aprender. Coaching acelerado. La gente se involucró mucho más en su trabajo. Al cabo de ocho meses, el rendimiento año tras año en nuestras tiendas piloto había aumentado significativamente, en comparación con las tiendas de control. El enfoque ahora se está ampliando en toda la organización.
En términos generales, hoy en las líneas de frente, el crecimiento de la productividad se ha estancado, mientras que los empleados se sienten menos comprometidos y más estresados. Además, la retención de empleados en primera línea sigue siendo un problema. Demasiadas organizaciones están respondiendo a estas tendencias con más presión y microgestión, lo que solo empeora el problema y aumenta el riesgo.
Pequeños incrementos en productividad y retención pueden tener un impacto significativo en la línea de fondo. Nuestro cálculo aproximado sugiere que la mejora de la retención en un punto porcentual en una línea frontal de 5.000 personas da como resultado, en promedio, un beneficio anual de $ 2.5 millones. (Ese número supone un costo totalmente cargado de $ 50,000 por persona, y un costo de $ 50,000 para reemplazar a un nuevo empleado y compensar la pérdida de productividad mientras se encuentra y capacita al nuevo empleado).
Ahora es el momento de que las organizaciones inviertan en los trabajadores. Mediante la implementación de un sistema de gestión de primera línea enfocado en el rendimiento de la conducción a través de la motivación total, puede construir el mejor beneficio mutuo.
Lindsay McGregor es coautora del best seller del New York Times, Primed to Perform: Cómo construir las culturas de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, así como el CEO y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda las organizaciones transforman sus culturas. Anteriormente, Lindsay dirigió proyectos en McKinsey & Company. Ella recibió su MBA de Harvard Business School, y su B.A. de Princeton.
Neel Doshi es el coautor del exitoso libro The New York Times Primed to Perform: Cómo construir las culturas de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda a las organizaciones a transformar sus culturas. Anteriormente, Neel era socio de McKinsey & Company. Recibió su MBA de Wharton y B.S. de MIT.
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