¿Es la brecha de confianza entre hombres y mujeres un mito?
Por Laura Guillen
Harvard Business Review
Género
La forma en que las mujeres trabajadoras se mantienen alejadas de las posiciones de influencia y poder está ahora bien documentada por científicos y periodistas por igual. Si bien la investigación no se ha dirigido específicamente a los remedios, donde se ha descubierto un sesgo basado en el género, algunos han intentado contrarrestarlo con cambios en las políticas de recursos humanos, capacitación, campañas de concienciación, legislación de igualdad de oportunidades y más.
Una pequeña parte de estas contra medidas se han dirigido a las mujeres mismas. Un mensaje especialmente pernicioso no ha sido cuestionado durante años: que las trabajadoras carecen de la confianza en sí mismas de sus compañeros masculinos y esto perjudica sus posibilidades de éxito. Si tuvieran menos dudas y se vendieran mejor, esta lógica dice que el éxito sería suyo. Los escritores populares de negocios aconsejan así a las mujeres a "visualizar el éxito", "subir al escenario", "reescribir las reglas" y "pensar de manera diferente". Famoso, en 2013, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook y multimillonaria, publicó una libro en el que su consejo para las mujeres trabajadoras era decirles que "se apoyen". Al año siguiente, en The Confidence Code: La ciencia y el arte de la seguridad en sí mismos: lo que las mujeres deberían saber, las autoras Katty Kay y Claire Shipman escriben: Los hombres poco calificados y poco preparados no lo piensan dos veces antes de inclinarse. Sobrecalificados y sobrepreparados, demasiadas mujeres todavía se detienen. Y la brecha de confianza es un objetivo adicional a través del cual considerar por qué las mujeres no se inclinan".
Detrás de todos estos mensajes está la creencia de que aunque el mazo puede apilarse contra las mujeres como grupo, las mujeres pueden atravesar el techo de cristal si toman ciertas decisiones: renunciar a los símbolos de la feminidad, aprender las reglas del mundo laboral dominado por los hombres , y afirmarse en consecuencia. En este encuadre, las barreras estructurales antes mencionadas son obstáculos que se saltan con un entrenamiento mental adecuado.
Sin embargo, tal vez desafiando la sabiduría común, investigaciones recientes no muestran evidencia de un efecto de modestia femenina. En dominios orientados a los logros, las mujeres se clasifican a sí mismas no más bajas que sus homólogos masculinos en dimensiones relacionadas con el liderazgo. Además, los estudios no encuentran diferencias de género consistentes en la autoconfianza autodeclarada. Es decir, las mujeres en las organizaciones de hoy parecen verse a sí mismas tan capaces como hombres de tener éxito en sus roles profesionales.
En una investigación con Margarita Mayo de IE Business School y Natalia Karelaia de INSEAD, tomé un ángulo diferente sobre el factor de confianza y su relación con la influencia de la organización. Independientemente de cuán confiada se sienta una mujer, nos enfocamos en lo que llamamos apariencia de autoconfianza, es decir, la medida en que otros perciben a una mujer como segura de sí misma. Utilizando datos multiorgésicos de una empresa de tecnología dominada por hombres que emplea a más de 4,000 personas en todo el mundo, buscamos determinar cuánto aumentó la apariencia de autoconfianza en la medida en que un empleado ganó influencia dentro de la empresa.
Descubrimos que incluso entre los trabajadores con un rendimiento similar, parecer seguros de sí mismos no se tradujo en una influencia igual para hombres y mujeres. Para las mujeres, pero no para los hombres, la influencia estaba estrechamente ligada a las percepciones de calidez: cuán cariñosas y prosociales parecían. Además, la confianza de las mujeres en sí mismas no se correlacionaba con la confianza que estas mujeres tenían en otros.
Si bien la confianza en sí mismo es neutral en cuanto al género, las consecuencias de parecer seguro de sí mismo no lo son. La fórmula "rendimiento más confianza equivale a poder e influencia" tiene un género. Las mujeres exitosas no pueden "apoyarse" en una estructura que no puede soportar su peso sin que sus oportunidades (y el mito) se derrumben a su alrededor.
Los mensajes populares sobre cómo las mujeres deben cambiar para parecer más seguros de sí mismos como la clave de su éxito no son simplemente falsas. También refleja cómo la carga de administrar un lugar de trabajo con diversidad de género se coloca en las empleadas mismas. Cuando a sus colegas masculinos se les permite enfocarse en sus propios objetivos, las mujeres a las que se espera que cuiden de los demás están cargando una carga injusta. Este estándar prosocial (doble) no aparece en ninguna descripción del trabajo, pero es, de hecho, el indicador clave de rendimiento con el que se otorgará acceso, poder e influencia a las mujeres exitosas. Los hombres se mantienen a un nivel más bajo.
Por lo tanto, no se trata de que las mujeres deban abandonar el desarrollo de habilidades que generen confianza y refuercen su desempeño. En cambio, es que los sistemas y prácticas organizacionales deberían cambiar para que las mujeres sean recompensadas por igual. Las empresas pueden adoptar procesos, reglas y controles de seguridad que garanticen que todos los empleados estén siendo evaluados de acuerdo con los mismos criterios. Hay varias acciones que las organizaciones pueden tomar para este propósito:
Haga explícitos los requisitos de trabajo para el éxito. En particular, el departamento de recursos humanos podría documentar sistemáticamente la amplia cartera de habilidades (más allá de la experiencia técnica) necesaria para el éxito y difundir dicha lista entre todos los empleados. Si se desea la calidez de los empleados, como podría ser saludable para una cultura organizacional colaborativa, se debe hacer un punto de referencia explícito en el desarrollo, la contratación y la evaluación de los empleados, tanto para los hombres como para las mujeres. Además, en sectores donde las mujeres están muy poco representadas, la expectativa explícita de habilidades prosociales puede ser útil tanto para atraer candidatas como para señalar su prioridad al personal existente.
Monitorear las promociones y el avance profesional. La falacia de la meritocracia en las organizaciones dominadas por hombres está bien documentada. Prestar atención a los prejuicios de género implícitos en las decisiones de promoción es un primer paso importante para que las organizaciones desarrollen culturas más inclusivas. Por ejemplo, a menudo sin hacerlo explícito, las evaluaciones de desempeño contienen casi el doble de la cantidad de lenguaje acerca de ser agradable y cálido para las mujeres que para los hombres. Nuestros resultados implican que, si bien los hombres con confianza en sí mismos pueden pasar el listón más fácilmente, las mujeres seguras de sí mismas no lo harán a menos que muestren un mayor nivel de calidez. Los recursos humanos pueden monitorear las decisiones de promoción en consecuencia para evitar que las mujeres talentosas que no cumplen con las prescripciones de roles de género terminen siendo penalizadas.
Resalta una gama más amplia de modelos a seguir. El estereotipo de empleados en profesiones dominadas por hombres, como informática e ingeniería, es muy limitado y se basa en una suposición común: los empleados exitosos en estos campos tienen habilidades interpersonales pobres, pero eso está perfectamente bien porque solo su capacidad técnica importa para ser exitoso. Las celebridades exitosas de alta tecnología por lo tanto, tal vez no sorprendentemente a menudo son retratadas en la prensa popular como masculinas, brillantes, dedicadas y, a menudo, con una falta de habilidades interpersonales. Las organizaciones pueden tratar de combatir esto mediante la elevación de otros modelos a seguir, con una gama más variada de habilidades y talentos que pueden inspirar a una fuerza de trabajo más diversa.
Aunque ningún estudio puede proporcionar una comprensión definitiva de los sesgos de género en el trabajo, nuestros resultados resaltan la importancia de que las organizaciones controlen cómo se percibe a los hombres y mujeres de alto rendimiento -por sus pares y especialmente por sus supervisores- y cómo progresan en sus carreras. Solo cuando las organizaciones hagan esfuerzos activos para descubrir los sesgos de género y los procesos que los perpetúan, podrán acercarse más a los tipos de lugares de trabajo en los que creemos, donde nuestros talentos y habilidades se recompensan de manera justa, independientemente del género.
Laura Guillen es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional en ESMT Berlin.
Harvard Business Review
Género
La forma en que las mujeres trabajadoras se mantienen alejadas de las posiciones de influencia y poder está ahora bien documentada por científicos y periodistas por igual. Si bien la investigación no se ha dirigido específicamente a los remedios, donde se ha descubierto un sesgo basado en el género, algunos han intentado contrarrestarlo con cambios en las políticas de recursos humanos, capacitación, campañas de concienciación, legislación de igualdad de oportunidades y más.
Una pequeña parte de estas contra medidas se han dirigido a las mujeres mismas. Un mensaje especialmente pernicioso no ha sido cuestionado durante años: que las trabajadoras carecen de la confianza en sí mismas de sus compañeros masculinos y esto perjudica sus posibilidades de éxito. Si tuvieran menos dudas y se vendieran mejor, esta lógica dice que el éxito sería suyo. Los escritores populares de negocios aconsejan así a las mujeres a "visualizar el éxito", "subir al escenario", "reescribir las reglas" y "pensar de manera diferente". Famoso, en 2013, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook y multimillonaria, publicó una libro en el que su consejo para las mujeres trabajadoras era decirles que "se apoyen". Al año siguiente, en The Confidence Code: La ciencia y el arte de la seguridad en sí mismos: lo que las mujeres deberían saber, las autoras Katty Kay y Claire Shipman escriben: Los hombres poco calificados y poco preparados no lo piensan dos veces antes de inclinarse. Sobrecalificados y sobrepreparados, demasiadas mujeres todavía se detienen. Y la brecha de confianza es un objetivo adicional a través del cual considerar por qué las mujeres no se inclinan".
Detrás de todos estos mensajes está la creencia de que aunque el mazo puede apilarse contra las mujeres como grupo, las mujeres pueden atravesar el techo de cristal si toman ciertas decisiones: renunciar a los símbolos de la feminidad, aprender las reglas del mundo laboral dominado por los hombres , y afirmarse en consecuencia. En este encuadre, las barreras estructurales antes mencionadas son obstáculos que se saltan con un entrenamiento mental adecuado.
Sin embargo, tal vez desafiando la sabiduría común, investigaciones recientes no muestran evidencia de un efecto de modestia femenina. En dominios orientados a los logros, las mujeres se clasifican a sí mismas no más bajas que sus homólogos masculinos en dimensiones relacionadas con el liderazgo. Además, los estudios no encuentran diferencias de género consistentes en la autoconfianza autodeclarada. Es decir, las mujeres en las organizaciones de hoy parecen verse a sí mismas tan capaces como hombres de tener éxito en sus roles profesionales.
En una investigación con Margarita Mayo de IE Business School y Natalia Karelaia de INSEAD, tomé un ángulo diferente sobre el factor de confianza y su relación con la influencia de la organización. Independientemente de cuán confiada se sienta una mujer, nos enfocamos en lo que llamamos apariencia de autoconfianza, es decir, la medida en que otros perciben a una mujer como segura de sí misma. Utilizando datos multiorgésicos de una empresa de tecnología dominada por hombres que emplea a más de 4,000 personas en todo el mundo, buscamos determinar cuánto aumentó la apariencia de autoconfianza en la medida en que un empleado ganó influencia dentro de la empresa.
Descubrimos que incluso entre los trabajadores con un rendimiento similar, parecer seguros de sí mismos no se tradujo en una influencia igual para hombres y mujeres. Para las mujeres, pero no para los hombres, la influencia estaba estrechamente ligada a las percepciones de calidez: cuán cariñosas y prosociales parecían. Además, la confianza de las mujeres en sí mismas no se correlacionaba con la confianza que estas mujeres tenían en otros.
Si bien la confianza en sí mismo es neutral en cuanto al género, las consecuencias de parecer seguro de sí mismo no lo son. La fórmula "rendimiento más confianza equivale a poder e influencia" tiene un género. Las mujeres exitosas no pueden "apoyarse" en una estructura que no puede soportar su peso sin que sus oportunidades (y el mito) se derrumben a su alrededor.
Los mensajes populares sobre cómo las mujeres deben cambiar para parecer más seguros de sí mismos como la clave de su éxito no son simplemente falsas. También refleja cómo la carga de administrar un lugar de trabajo con diversidad de género se coloca en las empleadas mismas. Cuando a sus colegas masculinos se les permite enfocarse en sus propios objetivos, las mujeres a las que se espera que cuiden de los demás están cargando una carga injusta. Este estándar prosocial (doble) no aparece en ninguna descripción del trabajo, pero es, de hecho, el indicador clave de rendimiento con el que se otorgará acceso, poder e influencia a las mujeres exitosas. Los hombres se mantienen a un nivel más bajo.
Por lo tanto, no se trata de que las mujeres deban abandonar el desarrollo de habilidades que generen confianza y refuercen su desempeño. En cambio, es que los sistemas y prácticas organizacionales deberían cambiar para que las mujeres sean recompensadas por igual. Las empresas pueden adoptar procesos, reglas y controles de seguridad que garanticen que todos los empleados estén siendo evaluados de acuerdo con los mismos criterios. Hay varias acciones que las organizaciones pueden tomar para este propósito:
Haga explícitos los requisitos de trabajo para el éxito. En particular, el departamento de recursos humanos podría documentar sistemáticamente la amplia cartera de habilidades (más allá de la experiencia técnica) necesaria para el éxito y difundir dicha lista entre todos los empleados. Si se desea la calidez de los empleados, como podría ser saludable para una cultura organizacional colaborativa, se debe hacer un punto de referencia explícito en el desarrollo, la contratación y la evaluación de los empleados, tanto para los hombres como para las mujeres. Además, en sectores donde las mujeres están muy poco representadas, la expectativa explícita de habilidades prosociales puede ser útil tanto para atraer candidatas como para señalar su prioridad al personal existente.
Monitorear las promociones y el avance profesional. La falacia de la meritocracia en las organizaciones dominadas por hombres está bien documentada. Prestar atención a los prejuicios de género implícitos en las decisiones de promoción es un primer paso importante para que las organizaciones desarrollen culturas más inclusivas. Por ejemplo, a menudo sin hacerlo explícito, las evaluaciones de desempeño contienen casi el doble de la cantidad de lenguaje acerca de ser agradable y cálido para las mujeres que para los hombres. Nuestros resultados implican que, si bien los hombres con confianza en sí mismos pueden pasar el listón más fácilmente, las mujeres seguras de sí mismas no lo harán a menos que muestren un mayor nivel de calidez. Los recursos humanos pueden monitorear las decisiones de promoción en consecuencia para evitar que las mujeres talentosas que no cumplen con las prescripciones de roles de género terminen siendo penalizadas.
Resalta una gama más amplia de modelos a seguir. El estereotipo de empleados en profesiones dominadas por hombres, como informática e ingeniería, es muy limitado y se basa en una suposición común: los empleados exitosos en estos campos tienen habilidades interpersonales pobres, pero eso está perfectamente bien porque solo su capacidad técnica importa para ser exitoso. Las celebridades exitosas de alta tecnología por lo tanto, tal vez no sorprendentemente a menudo son retratadas en la prensa popular como masculinas, brillantes, dedicadas y, a menudo, con una falta de habilidades interpersonales. Las organizaciones pueden tratar de combatir esto mediante la elevación de otros modelos a seguir, con una gama más variada de habilidades y talentos que pueden inspirar a una fuerza de trabajo más diversa.
Aunque ningún estudio puede proporcionar una comprensión definitiva de los sesgos de género en el trabajo, nuestros resultados resaltan la importancia de que las organizaciones controlen cómo se percibe a los hombres y mujeres de alto rendimiento -por sus pares y especialmente por sus supervisores- y cómo progresan en sus carreras. Solo cuando las organizaciones hagan esfuerzos activos para descubrir los sesgos de género y los procesos que los perpetúan, podrán acercarse más a los tipos de lugares de trabajo en los que creemos, donde nuestros talentos y habilidades se recompensan de manera justa, independientemente del género.
Laura Guillen es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional en ESMT Berlin.
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