Por qué el mejor candidato interno podría ser una parte poco probable de la empresa
Por Rebecca Zucker
Harvard Business Review
Desarrollo de empleados
Casi una década después de que Gallup lanzara su biblia, Strengths-Based Leadership, que afirma que los grandes líderes siempre están invirtiendo en fortalezas, estamos aprendiendo que lo contrario también puede ser cierto.
El enfoque más tradicional basado en las fortalezas resalta que cuando el trabajo se centra en las fortalezas de los individuos, los empleados tienen seis veces más probabilidades de participar en el trabajo, según Gallup. Eso tiene sentido intuitivo. Se siente bien hacer lo que somos buenos y recibir los elogios y el reconocimiento que se obtienen al hacer un buen trabajo.
Sin embargo, el contraargumento es que cuando confiamos demasiado en nuestras fortalezas, efectivamente obstaculizamos nuestro aprendizaje. Para usar una analogía deportiva, nunca vas a ser un jugador de tenis realmente bueno a menos que dejes de confiar en tu golpe de derecha (tu fuerza) para que puedas desarrollar tu revés, que es inherentemente más débil. Todos necesitamos desarrollar habilidades que no surgen naturalmente. Por ejemplo, un introvertido puede intentar su mano en un rol de ventas, donde la investigación muestra que los extrovertidos tienen más probabilidades de tener un buen desempeño.
Centrarse en las preferencias, competencias o debilidades menos utilizadas presenta la mejor oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo. Y la investigación muestra que aquellos que permanecen en el "modo de aprendizaje" finalmente desarrollan habilidades de liderazgo más fuertes.
Apple y Microsoft son buenos ejemplos de empresas que mantienen a sus líderes en modo de aprendizaje. Ambas compañías nombraron a líderes de partes completamente diferentes del negocio como sus actuales jefes de personas: Deidre O'Brien de Apple vino de Ventas y operaciones mundiales y Kathleen Hogan de Microsoft provino de Worldwide Services at Microsoft. Si estas compañías hubieran seguido un enfoque de liderazgo basado en las fortalezas, probablemente habrían contratado a un candidato interno o externo que había desarrollado toda su carrera en el campo de Recursos Humanos, donde podrían aprovechar fácilmente su experiencia en el dominio. Al utilizar líderes de alto rendimiento de otras áreas, estas compañías están haciendo una inversión a largo plazo en esos líderes y sus habilidades.
Estos son algunos beneficios clave que las empresas pueden obtener buscando fuera de la caja para los candidatos de liderazgo:
Desarrollo acelerado de líderes clave. Llámalo bautismo por fuego. Estar inmerso en una nueva área requiere que te pongas rápidamente al día y desarrolles otras competencias que quizás no se hayan desarrollado tan bien. Un informe de 2014 del Instituto de Capital Humano y la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la UNC titulado Cómo acelerar el desarrollo del liderazgo informó que las empresas utilizaron proyectos multifuncionales con más frecuencia (casi el 80% del tiempo) para desarrollar líderes clave. Las empresas encuestadas usaron las asignaciones de estiramiento el 76% del tiempo. Más del 91% de las compañías informaron que planeaban utilizar proyectos multifuncionales para acelerar el desarrollo en 2019, y el 89% planeaban utilizar proyectos elásticos.
Mayor diversidad de perspectivas. Ser un "extraño" al ingresar a una nueva función trae nuevas ideas y perspectivas, y algunas veces puede ser un catalizador para cuestionar las viejas formas de operar que ya no funcionan. Las preguntas aparentemente "ingenuas" pueden provocar nuevas ideas y hacer que las personas examinen las que no fueron examinadas previamente. Según un informe de Spencer Stuart, cambiar los roles funcionales también puede aportar nuevos conocimientos sobre el negocio y puede dar lugar a una toma de decisiones mejor y más rápida, así como a romper los silos.
Retención mejorada de los mejores talentos. Rotar a sus empleados en nuevos roles los mantiene desafiados y aprendiendo, y por lo tanto, es más probable que permanezcan. Según un Estudio de aburrimiento en el lugar de trabajo de 2016, los empleados aburridos tienen más del doble de probabilidades de abandonar una empresa. Cuando se les pidió que proporcionaran las principales razones para sentirse aburridos, el 46% mencionó la falta de oportunidades para aprender nuevas habilidades y el 44% citó el trabajo sin desafíos. El ochenta por ciento también mencionó que aprender nuevas habilidades los haría más comprometidos.
Mejores redes internas. Trabajar en diferentes áreas funcionales dentro de una organización construye su red de manera más amplia y ayuda a los líderes a ver el panorama político desde un mejor punto de vista. Los líderes pueden llegar estratégicamente a las partes interesadas clave en diferentes funciones o unidades de negocio para ayudarlos a alcanzar sus objetivos personales y organizacionales, ayudándoles a tener más éxito.
Capacidad de aprovechar el conocimiento institucional y la cultura adecuada. Dado que el 81% de las nuevas contrataciones fracasan, según la Encuesta Global de Gestión del Talento de Leadership IQ, y que el costo real de las malas contrataciones puede ser significativo, no es de extrañar que las empresas estén dispuestas a contratar a un ejecutivo de alto rendimiento de un área. un fuerte conocimiento institucional y ya es un ajuste de cultura comprobada y los mueve a una nueva función.
Aumento de la capacidad organizativa. En el libro An Everyone Culture: Convirtiéndose en una organización de desarrollo deliberado, los autores Robert Kegan y Lisa Lahey describen una compañía tecnológica llamada Next Jump que sigue la máxima: "Better Me + Better You = Better Us". Si se alienta a los empleados a desarrollarse en áreas que aún no son sus puntos fuertes, ya sean de naturaleza técnica o adaptativa, a medida que cada uno amplía su propia capacidad y capacidad, también amplían la capacidad y capacidad colectiva de la organización.
Los ganadores probados son grandes adiciones para cualquier equipo. Pero encontrar un líder con un historial en otra área o conjunto de habilidades que pueda desarrollar nuevos talentos agrega profundidad y dimensión a un equipo, y hace que todos sean ganadores.
Rebecca Zucker es coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma de desarrollo de liderazgo boutique. Sus clientes incluyen Clorox, Google, Nielsen, Hewlett Foundation, Skoll Foundation y empresas de alto crecimiento como DocuSign y Cloudera. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
Harvard Business Review
Desarrollo de empleados
Casi una década después de que Gallup lanzara su biblia, Strengths-Based Leadership, que afirma que los grandes líderes siempre están invirtiendo en fortalezas, estamos aprendiendo que lo contrario también puede ser cierto.
El enfoque más tradicional basado en las fortalezas resalta que cuando el trabajo se centra en las fortalezas de los individuos, los empleados tienen seis veces más probabilidades de participar en el trabajo, según Gallup. Eso tiene sentido intuitivo. Se siente bien hacer lo que somos buenos y recibir los elogios y el reconocimiento que se obtienen al hacer un buen trabajo.
Sin embargo, el contraargumento es que cuando confiamos demasiado en nuestras fortalezas, efectivamente obstaculizamos nuestro aprendizaje. Para usar una analogía deportiva, nunca vas a ser un jugador de tenis realmente bueno a menos que dejes de confiar en tu golpe de derecha (tu fuerza) para que puedas desarrollar tu revés, que es inherentemente más débil. Todos necesitamos desarrollar habilidades que no surgen naturalmente. Por ejemplo, un introvertido puede intentar su mano en un rol de ventas, donde la investigación muestra que los extrovertidos tienen más probabilidades de tener un buen desempeño.
Centrarse en las preferencias, competencias o debilidades menos utilizadas presenta la mejor oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo. Y la investigación muestra que aquellos que permanecen en el "modo de aprendizaje" finalmente desarrollan habilidades de liderazgo más fuertes.
Apple y Microsoft son buenos ejemplos de empresas que mantienen a sus líderes en modo de aprendizaje. Ambas compañías nombraron a líderes de partes completamente diferentes del negocio como sus actuales jefes de personas: Deidre O'Brien de Apple vino de Ventas y operaciones mundiales y Kathleen Hogan de Microsoft provino de Worldwide Services at Microsoft. Si estas compañías hubieran seguido un enfoque de liderazgo basado en las fortalezas, probablemente habrían contratado a un candidato interno o externo que había desarrollado toda su carrera en el campo de Recursos Humanos, donde podrían aprovechar fácilmente su experiencia en el dominio. Al utilizar líderes de alto rendimiento de otras áreas, estas compañías están haciendo una inversión a largo plazo en esos líderes y sus habilidades.
Estos son algunos beneficios clave que las empresas pueden obtener buscando fuera de la caja para los candidatos de liderazgo:
Desarrollo acelerado de líderes clave. Llámalo bautismo por fuego. Estar inmerso en una nueva área requiere que te pongas rápidamente al día y desarrolles otras competencias que quizás no se hayan desarrollado tan bien. Un informe de 2014 del Instituto de Capital Humano y la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la UNC titulado Cómo acelerar el desarrollo del liderazgo informó que las empresas utilizaron proyectos multifuncionales con más frecuencia (casi el 80% del tiempo) para desarrollar líderes clave. Las empresas encuestadas usaron las asignaciones de estiramiento el 76% del tiempo. Más del 91% de las compañías informaron que planeaban utilizar proyectos multifuncionales para acelerar el desarrollo en 2019, y el 89% planeaban utilizar proyectos elásticos.
Mayor diversidad de perspectivas. Ser un "extraño" al ingresar a una nueva función trae nuevas ideas y perspectivas, y algunas veces puede ser un catalizador para cuestionar las viejas formas de operar que ya no funcionan. Las preguntas aparentemente "ingenuas" pueden provocar nuevas ideas y hacer que las personas examinen las que no fueron examinadas previamente. Según un informe de Spencer Stuart, cambiar los roles funcionales también puede aportar nuevos conocimientos sobre el negocio y puede dar lugar a una toma de decisiones mejor y más rápida, así como a romper los silos.
Retención mejorada de los mejores talentos. Rotar a sus empleados en nuevos roles los mantiene desafiados y aprendiendo, y por lo tanto, es más probable que permanezcan. Según un Estudio de aburrimiento en el lugar de trabajo de 2016, los empleados aburridos tienen más del doble de probabilidades de abandonar una empresa. Cuando se les pidió que proporcionaran las principales razones para sentirse aburridos, el 46% mencionó la falta de oportunidades para aprender nuevas habilidades y el 44% citó el trabajo sin desafíos. El ochenta por ciento también mencionó que aprender nuevas habilidades los haría más comprometidos.
Mejores redes internas. Trabajar en diferentes áreas funcionales dentro de una organización construye su red de manera más amplia y ayuda a los líderes a ver el panorama político desde un mejor punto de vista. Los líderes pueden llegar estratégicamente a las partes interesadas clave en diferentes funciones o unidades de negocio para ayudarlos a alcanzar sus objetivos personales y organizacionales, ayudándoles a tener más éxito.
Capacidad de aprovechar el conocimiento institucional y la cultura adecuada. Dado que el 81% de las nuevas contrataciones fracasan, según la Encuesta Global de Gestión del Talento de Leadership IQ, y que el costo real de las malas contrataciones puede ser significativo, no es de extrañar que las empresas estén dispuestas a contratar a un ejecutivo de alto rendimiento de un área. un fuerte conocimiento institucional y ya es un ajuste de cultura comprobada y los mueve a una nueva función.
Aumento de la capacidad organizativa. En el libro An Everyone Culture: Convirtiéndose en una organización de desarrollo deliberado, los autores Robert Kegan y Lisa Lahey describen una compañía tecnológica llamada Next Jump que sigue la máxima: "Better Me + Better You = Better Us". Si se alienta a los empleados a desarrollarse en áreas que aún no son sus puntos fuertes, ya sean de naturaleza técnica o adaptativa, a medida que cada uno amplía su propia capacidad y capacidad, también amplían la capacidad y capacidad colectiva de la organización.
Los ganadores probados son grandes adiciones para cualquier equipo. Pero encontrar un líder con un historial en otra área o conjunto de habilidades que pueda desarrollar nuevos talentos agrega profundidad y dimensión a un equipo, y hace que todos sean ganadores.
Rebecca Zucker es coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma de desarrollo de liderazgo boutique. Sus clientes incluyen Clorox, Google, Nielsen, Hewlett Foundation, Skoll Foundation y empresas de alto crecimiento como DocuSign y Cloudera. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
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