El arte de la estrategia se trata de saber cuándo decir no
Por Brian Halligan
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando HubSpot estaba en sus primeras etapas, solía decir que sí a casi cualquier cosa: nuevas funciones, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Permitió a mi equipo moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un "sí". Estábamos trabajando arduamente para que el mercado de productos encajara correctamente, de modo que cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación de características correcta era una oportunidad de aprendizaje fundamental.
Una característica popular y central de nuestro producto fue nuestro graduador de sitio web. Buscando expandir nuestro alcance e impacto, me apresuré a decir "sí" a una clasificadora de Twitter ... ya una clasificadora Foursquare (sí, eso estaba caliente en ese momento) ... y a un alumno de la edición de prensa. Si alguien tuvo una idea de graduador de marketing, es probable que diga "sí".
Dije "sí" a una serie de videos muy divertida y creativa.
Dije que "sí" a un HubSpot All Star Leaderboard que midió y publicó el compromiso del cliente con nuestro producto.
En el momento en que habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había empezado a producir rendimientos decrecientes. "Brian, este 'sí-hombre' funcionó bien en el modo de inicio", dijo Lorrie Norrington, uno de los miembros de nuestra junta. "Pero está fallando en el modo escalado". Tienes proyectos a medio hacer por todos lados. Debe agregar la palabra "no" a su vocabulario de gestión ".
Lorrie había visto el camino desde el inicio hasta la ampliación de primera mano en compañías como eBay e Intuit, y valoré su perspectiva. Tomando prestada una pizca de sabiduría del co-fundador de HP, David Packard, ella me advirtió que "hay más compañías que mueren de indigestión que de inanición". Lorrie tenía razón: tenía un grave problema de sobrealimentación.
Adopté tres prácticas para equilibrar mi dieta de sí-no:
Ponlo por escrito
La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender las formas de sí mismo de un CEO de inicio es un documento de una sola página que llamamos nuestro MSPOT. Con él, articulamos nuestra Misión, los grupos a los que servimos, las Obras que vamos a presentar este año, las obras que vamos a Omitir y cómo seguiremos nuestro progreso.
La parte más dolorosa de ese documento son las omisiones. Doloroso, porque generalmente son ideas excelentes con alto potencial, pero necesariamente omitidas porque es mejor que hagamos algunas cosas muy bien. Una de las Omisiones más agonizantes que tuve que hacer fue posponer por un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.
Ya sea para internacionalizarse fue una obviedad. En ese momento, en 2011, ya teníamos más de 300 clientes no estadounidenses en más de 30 países, lo que representa casi el 10% de nuestro negocio. Además, los clientes internacionales se mostraron particularmente satisfechos, con un índice de cancelación significativamente más bajo que el que vimos en el país. Todo apuntaba a una expansión internacional completa.
Cuándo ir internacional era otro asunto. Junto a la pregunta internacional, también tomé la decisión de centrarme radicalmente en nuestro comprador objetivo recién aclarado. Solíamos tener dos personas compradoras: "Propietario Ollie", el dueño de una pequeña empresa; y "Marketing Mary", una directora de mercadotecnia de una mediana empresa que necesitaba convertir a los visitantes del sitio web en clientes potenciales. Tomé la decisión de volver a enfocar todos los esfuerzos de desarrollo de productos, ventas y marketing en el director de marketing.
¿Podríamos hacer ambas cosas al mismo tiempo, alinear nuestra organización en torno a un mercado único y lanzar internacionalmente? Ya hemos tenido un impulso significativo para la expansión internacional, incluidos algunos ejecutivos que se preparan para liderar el cargo, haciendo planes para trasladar a sus familias y carreras a Londres.
En última instancia, decidí que ir a nivel internacional tendría que esperar otro año, cuando lo haríamos con el viento en las velas de la alineación total entre productos, marketing y ventas. Agregué "oficina internacional" al cuadro Omisiones en nuestro MSPOT, y me aseguré de transmitir la decisión internamente:
Somos una organización razonablemente plana, y damos la palabra a todo tipo de opiniones contrapuestas. Por lo general, somos bastante buenos para llegar a una conclusión, y todos los involucrados se dirigen a actuar en consecuencia.
A veces, sin embargo, ardientes defensores en el corto plazo de la decisión volverían a mí y renovarían su caso, tal vez con datos adicionales o un vocero más efectivo. Y, con demasiada frecuencia, en ausencia del equipo completo, vería el sentido en su argumento aumentado, y les daré media luz verde también. Inevitablemente, eso condujo a una nueva convocatoria de todas las partes, lo que con frecuencia conduciría a compromisos no inspirados.
Esa decisión de "poner cada dólar extra en mi P & L en Marketing Mary" vino después de muchos compromisos de ese tipo entre perseguir a Marketing Mary y al propietario Ollie. Al continuar prestando servicio a dos maestros, atenuamos nuestro esfuerzo de comercialización y obstaculizamos la velocidad de desarrollo de nuestros productos. Al decir "no" por escrito, al propietario Ollie, el cabildeo en el pasillo posterior a la decisión se evaporó. No solo todos estaban informados de que el libro se había cerrado por un problema, sino que era mucho más fácil simplemente señalar al MSPOT y disipar a los demandantes que buscaban volver a litigar una decisión.
Y deje que su "Sí" signifique "¡Sí!"
Las otras partes de ese MSPOT son para qué componentes serviremos y qué juegos haremos, con convicción y sin mirar hacia atrás.
En el modo de inicio, podíamos tomar decisiones rápidamente, y no necesariamente importaba si era la decisión correcta. Podríamos examinar los resultados, y si no veíamos una promesa temprana, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustarnos, cambiar el curso o, si era necesario, reducir nuestras pérdidas y matarlo. ¿Recuerdas ese proyecto de graduador Cuadrangular? Lo hicimos correr, y seguimos adelante.
Esa mentalidad emprendedora y la voluntad de decir "sí" fueron fundamentales para encontrar el ajuste del mercado de productos. Sin embargo, en el modo de ampliación, la virtud de mantener abiertas nuestras opciones y cambiar los engranajes basados en nueva información es perjudicial y costoso.
Cuando nos comprometimos con el juego de Marketing Mary, no podría haber vuelta atrás. Eso viene con riesgo, por supuesto, en caso de que hayamos calculado mal. Pero, en la transición de la puesta en marcha a la ampliación, habíamos acumulado suficientes datos y experiencia para estar seguros. Y esa confianza dinamizó a toda nuestra organización mientras ejecutamos nuestra meta con intensidad.
Como HubSpot ha crecido desde una startup hasta una ampliación, la disciplina de decir "no" nos ha dado grandes dividendos. Lanzamos HubSpot 3, nuestro juego Marketing Mary, en septiembre de 2012. A finales de año, habíamos aumentado el número de clientes en un 42% con respecto a 2011. Y en la primavera de 2013, abrimos nuestra sede europea en Dublín.
Brian Halligan es el cofundador y CEO de HubSpot, una compañía de software de marketing y ventas con sede en Cambridge, MA
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando HubSpot estaba en sus primeras etapas, solía decir que sí a casi cualquier cosa: nuevas funciones, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Permitió a mi equipo moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un "sí". Estábamos trabajando arduamente para que el mercado de productos encajara correctamente, de modo que cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación de características correcta era una oportunidad de aprendizaje fundamental.
Una característica popular y central de nuestro producto fue nuestro graduador de sitio web. Buscando expandir nuestro alcance e impacto, me apresuré a decir "sí" a una clasificadora de Twitter ... ya una clasificadora Foursquare (sí, eso estaba caliente en ese momento) ... y a un alumno de la edición de prensa. Si alguien tuvo una idea de graduador de marketing, es probable que diga "sí".
Dije "sí" a una serie de videos muy divertida y creativa.
Dije que "sí" a un HubSpot All Star Leaderboard que midió y publicó el compromiso del cliente con nuestro producto.
En el momento en que habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había empezado a producir rendimientos decrecientes. "Brian, este 'sí-hombre' funcionó bien en el modo de inicio", dijo Lorrie Norrington, uno de los miembros de nuestra junta. "Pero está fallando en el modo escalado". Tienes proyectos a medio hacer por todos lados. Debe agregar la palabra "no" a su vocabulario de gestión ".
Lorrie había visto el camino desde el inicio hasta la ampliación de primera mano en compañías como eBay e Intuit, y valoré su perspectiva. Tomando prestada una pizca de sabiduría del co-fundador de HP, David Packard, ella me advirtió que "hay más compañías que mueren de indigestión que de inanición". Lorrie tenía razón: tenía un grave problema de sobrealimentación.
Adopté tres prácticas para equilibrar mi dieta de sí-no:
Ponlo por escrito
La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender las formas de sí mismo de un CEO de inicio es un documento de una sola página que llamamos nuestro MSPOT. Con él, articulamos nuestra Misión, los grupos a los que servimos, las Obras que vamos a presentar este año, las obras que vamos a Omitir y cómo seguiremos nuestro progreso.
La parte más dolorosa de ese documento son las omisiones. Doloroso, porque generalmente son ideas excelentes con alto potencial, pero necesariamente omitidas porque es mejor que hagamos algunas cosas muy bien. Una de las Omisiones más agonizantes que tuve que hacer fue posponer por un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.
Ya sea para internacionalizarse fue una obviedad. En ese momento, en 2011, ya teníamos más de 300 clientes no estadounidenses en más de 30 países, lo que representa casi el 10% de nuestro negocio. Además, los clientes internacionales se mostraron particularmente satisfechos, con un índice de cancelación significativamente más bajo que el que vimos en el país. Todo apuntaba a una expansión internacional completa.
Cuándo ir internacional era otro asunto. Junto a la pregunta internacional, también tomé la decisión de centrarme radicalmente en nuestro comprador objetivo recién aclarado. Solíamos tener dos personas compradoras: "Propietario Ollie", el dueño de una pequeña empresa; y "Marketing Mary", una directora de mercadotecnia de una mediana empresa que necesitaba convertir a los visitantes del sitio web en clientes potenciales. Tomé la decisión de volver a enfocar todos los esfuerzos de desarrollo de productos, ventas y marketing en el director de marketing.
¿Podríamos hacer ambas cosas al mismo tiempo, alinear nuestra organización en torno a un mercado único y lanzar internacionalmente? Ya hemos tenido un impulso significativo para la expansión internacional, incluidos algunos ejecutivos que se preparan para liderar el cargo, haciendo planes para trasladar a sus familias y carreras a Londres.
En última instancia, decidí que ir a nivel internacional tendría que esperar otro año, cuando lo haríamos con el viento en las velas de la alineación total entre productos, marketing y ventas. Agregué "oficina internacional" al cuadro Omisiones en nuestro MSPOT, y me aseguré de transmitir la decisión internamente:
- Me muero por hacerlo internacional, pero quiero poner la madera de HubSpot detrás del motor económico central del negocio el próximo año y lograr que la máquina funcione realmente bien. Europa va a suceder, pero quiero que cada dólar extra en mi P & L se destine a Marketing Mary, y lo de Europa va a ser una iniciativa bastante grande que no ayudará con esto.
- Lo único que lamento de esta decisión es que me tiré por completo [a individuos específicos]. Me siento terrible por esto. Estoy seguro de que estoy haciendo lo correcto para el negocio, pero en el proceso los he hecho mal.
Somos una organización razonablemente plana, y damos la palabra a todo tipo de opiniones contrapuestas. Por lo general, somos bastante buenos para llegar a una conclusión, y todos los involucrados se dirigen a actuar en consecuencia.
A veces, sin embargo, ardientes defensores en el corto plazo de la decisión volverían a mí y renovarían su caso, tal vez con datos adicionales o un vocero más efectivo. Y, con demasiada frecuencia, en ausencia del equipo completo, vería el sentido en su argumento aumentado, y les daré media luz verde también. Inevitablemente, eso condujo a una nueva convocatoria de todas las partes, lo que con frecuencia conduciría a compromisos no inspirados.
Esa decisión de "poner cada dólar extra en mi P & L en Marketing Mary" vino después de muchos compromisos de ese tipo entre perseguir a Marketing Mary y al propietario Ollie. Al continuar prestando servicio a dos maestros, atenuamos nuestro esfuerzo de comercialización y obstaculizamos la velocidad de desarrollo de nuestros productos. Al decir "no" por escrito, al propietario Ollie, el cabildeo en el pasillo posterior a la decisión se evaporó. No solo todos estaban informados de que el libro se había cerrado por un problema, sino que era mucho más fácil simplemente señalar al MSPOT y disipar a los demandantes que buscaban volver a litigar una decisión.
Y deje que su "Sí" signifique "¡Sí!"
Las otras partes de ese MSPOT son para qué componentes serviremos y qué juegos haremos, con convicción y sin mirar hacia atrás.
En el modo de inicio, podíamos tomar decisiones rápidamente, y no necesariamente importaba si era la decisión correcta. Podríamos examinar los resultados, y si no veíamos una promesa temprana, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustarnos, cambiar el curso o, si era necesario, reducir nuestras pérdidas y matarlo. ¿Recuerdas ese proyecto de graduador Cuadrangular? Lo hicimos correr, y seguimos adelante.
Esa mentalidad emprendedora y la voluntad de decir "sí" fueron fundamentales para encontrar el ajuste del mercado de productos. Sin embargo, en el modo de ampliación, la virtud de mantener abiertas nuestras opciones y cambiar los engranajes basados en nueva información es perjudicial y costoso.
Cuando nos comprometimos con el juego de Marketing Mary, no podría haber vuelta atrás. Eso viene con riesgo, por supuesto, en caso de que hayamos calculado mal. Pero, en la transición de la puesta en marcha a la ampliación, habíamos acumulado suficientes datos y experiencia para estar seguros. Y esa confianza dinamizó a toda nuestra organización mientras ejecutamos nuestra meta con intensidad.
Como HubSpot ha crecido desde una startup hasta una ampliación, la disciplina de decir "no" nos ha dado grandes dividendos. Lanzamos HubSpot 3, nuestro juego Marketing Mary, en septiembre de 2012. A finales de año, habíamos aumentado el número de clientes en un 42% con respecto a 2011. Y en la primavera de 2013, abrimos nuestra sede europea en Dublín.
Brian Halligan es el cofundador y CEO de HubSpot, una compañía de software de marketing y ventas con sede en Cambridge, MA
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