Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con respecto a ellos
Por Jay A. Conger y Allan H. Church
Harvard Business Review
Evaluando el rendimiento
Cuando comienzas a dirigir un equipo nuevo, uno de tus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que estás heredando. Como mínimo, querrá enfocarse en tres dimensiones: (1) Competencia: ¿cada individuo cumple con las demandas de competencia de su rol? (2) Motivación: ¿Cada miembro del equipo posee la unidad requerida y la voluntad de aprender nuevas capacidades según sea necesario? (3) Habilidades de las personas: ¿cada persona es capaz de construir relaciones de trabajo constructivas con sus colegas y con usted? Aquellos que sobresalen en estos criterios son tus jugadores A, tus artistas sobresalientes. Los colaboradores fuertes pero no excepcionales son tus jugadores B. Y los pocos que caen por debajo de las expectativas en uno o más de estos son sus jugadores C.
Al principio de su mandato como jefe, detectará a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o por su incumplimiento constante de los plazos y el seguimiento de las solicitudes. Pueden lograr solo del 40% al 50% de lo que esperaban. Tienden a culpar a otros oa factores externos por retrasos y asignaciones incompletas. Tal vez incluso te culpan por no haberles dado instrucciones y expectativas más precisas.
Si bien es fácil dedicar tu atención a tus mejores jugadores, serás negligente para descuidar a tus jugadores C. En nuestro trabajo con los gerentes, hemos aprendido que es fundamental no posponer las cosas cuando se trata de abordar su desempeño y sus roles en el equipo; su impacto negativo puede tener graves consecuencias. Pueden bloquear el avance y el desarrollo de sus personas más talentosas, quienes cuestionarán su credibilidad como su líder. Se preguntarán a sí mismos: ¿Por qué mi jefe tolera los bajos estándares y la falta de motivación de esta persona? ¿Sus pobres habilidades de relación y microgestión? ¿No ven lo desmotivado que estoy trabajando para esta persona?
Entonces, ¿qué deberías hacer con los jugadores C? La respuesta típica es gestionarlos fuera de la organización. ¿Pero podría haber formas de rejuvenecer a algunos de ellos? Para ayudarlos a convertirse en B, o incluso A, jugadores? ¿No te convertirías en un mejor líder al asumir su desarrollo personal? ¿No deberías al menos comenzar por probar más rigurosamente su competencia y motivación?
No todos los jugadores C son iguales
Hay tres tipos principales de jugadores C, y lo que debes hacer depende de con qué estés trabajando. Los primeros son aquellos que han sido promovidos más allá de su nivel de competencia (un concepto popularmente conocido como el Principio de Peter). Simplemente no poseen la capacidad de realizar en su trabajo actual. Estas son las personas que necesita para administrar fuera de su equipo. Tal vez puedan florecer en roles menos exigentes o en otras partes de la organización, o tal vez simplemente necesiten irse por completo. El segundo tipo de jugador C posee la competencia para hacer su trabajo pero no está motivado por una variedad de razones. Estas son las personas que necesita para volver a involucrarse a través del coaching o al encontrar un mejor ajuste en las responsabilidades. Llegaremos al tercer tipo en breve.
Es frustrante no saber si lo que estás viendo se debe a falta de competencia, falta de motivación o ambas cosas. Pero puede comenzar evaluando el nivel real de competencia de alguien en responsabilidades críticas. Bríndeles asignaciones desafiantes que tengan resultados a corto plazo, concretos y mensurables. Sea extremadamente claro sobre los plazos y las métricas que medirán su progreso y el calibre de sus resultados. Al principio del proyecto, siempre pregunte: "¿Qué recursos necesita para lograr su objetivo?" Asegúrese de proporcionar el apoyo que dicen que necesitan. Si hace esto, y todavía no cumplen con sus expectativas, tendrá un claro indicador de que era su competencia la que le faltaba, no su guía. Si están a la defensiva sobre sus resultados, sabrá que tiene una persona que no está dispuesta a aprender. Lo más probable es que necesiten ser administrados.
Para evaluar la motivación, pregúnteles directamente qué los motiva y qué no. Preste atención a si hacen las preguntas correctas. Y observe cuidadosamente cómo abordan las demandas de aprendizaje de tareas que los empujan más allá de su experiencia o competencia. ¿Parecen dedicados a realizar la tarea de manera que supere sus expectativas, realizando un esfuerzo adicional y buscando comentarios continuos? ¿Muestran un sorprendente nivel de iniciativa? ¿Escuchan e incorporan información, recomendaciones y aprendizaje de otras personas a su alrededor que resultan en un mejor resultado en general? Si la respuesta es sí, tiene una persona altamente motivada que estará abierta a su entrenamiento. De lo contrario, tendrá que diagnosticar la raíz de su falta de motivación.
Los problemas de motivación vienen en varias formas. Por ejemplo, ciertas personas tienen un rendimiento inferior debido a una falta de coincidencia entre sus responsabilidades y habilidades y / o intereses. Si alguien está haciendo una gran cantidad de trabajo que no disfruta o que requiere una mayor competencia de la que posee, naturalmente se desmotivará. Su desafío, entonces, como gerente, es evaluar si este jugador C en particular posee el impulso para aprender las habilidades necesarias para su rol actual, o si deben moverse a roles que se ajusten mejor a su conjunto de habilidades.
Cuando se reúna con ellos, pregunte qué pasa con el trabajo que los motiva, qué cosas cambiarían si pudieran (y por qué) y qué cosas querrían seguir igual (y por qué). Pregúnteles qué les gustaría hacer si pudieran. Si eres nuevo en dirigir el equipo, pregunta cómo reestructurarían el equipo y su propio trabajo. Sus respuestas pueden ayudarlo a determinar si sus habilidades y competencias se ajustan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos descubierto que darles más responsabilidades de las que son buenos y disfrutan los volverá a energizar. El dilema es a quién dar el trabajo que no les gusta o no pueden hacer.
Pero hay otra razón por la cual alguien podría estar desmotivado: usted. Si su empleado detecta un desajuste con su estilo, o cree que usted simplemente no está involucrado en ellos, sin duda tendrá dificultades para desempeñarse. Es fundamental que retrocedas como jefe y evalúes las formas en que podrías estar contribuyendo al desempeño mediocre de alguien. Tal vez usted no ha dado suficiente orientación sobre sus expectativas, o tal vez está imponiendo una visión muy rígida de lo que debe ser el compromiso y la motivación. Trabajar de cerca y de forma evolutiva con tu reproductor C puede beneficiarlos a los dos.
Hay una tercera categoría de jugadores C. A menudo no los consideramos como tales, porque estos individuos ofrecen un buen rendimiento. Pero su C se debe a las habilidades de las personas pobres: logran sus resultados a costa de las relaciones. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos, egoístas o arrogantes. Pueden robar crédito. Pueden interferir en el trabajo de otras personas. A menudo fingen interés en recibir entrenamiento y tutoría, pero nunca actúan en consecuencia. Y disfrutan avanzando a través de las tareas, incluso si eso significa arrollar sus informes directos y compañeros en el proceso.
No se deje cegar por los excelentes resultados de rendimiento de estas personas. A la larga, se descarrilarán y pueden llevarte con ellos. Como mínimo, se reflejarán poco en su capacidad para administrar su equipo.
Si tiene la corazonada de que un individuo pertenece a esta categoría, pregunte a los otros miembros de su equipo. Presta mucha atención a sus comentarios. Pueden ser reacios a criticar directamente a su colega, por lo tanto, escuche las observaciones superficiales o ligeramente cínicas que sugieren algunos problemas interpersonales subyacentes. Por ejemplo, podrían comentar que su colega nunca asistió a reuniones o contribuyó a un proyecto, pero luego se presentó en la presentación final. Mire cómo tratan sus informes directos o sus compañeros en las reuniones: ¿responden de manera cortante o insensible? ¿Critican o minimizan el trabajo de otros en público? ¿Toman el crédito cuando debería ser compartido?
Estos jugadores C necesitan comentarios muy accionables y claros por parte suya si desea reformarlos. Debes establecer conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas en las relaciones que observas. Tienes que ilustrar con precisión cuáles son los comportamientos interpersonales apropiados que deben demostrar y cuáles son los inapropiados que deben detener. Sea sincero sobre las consecuencias de la carrera si no cambian. Dígales que su trabajo o la próxima promoción está en riesgo si continúan con su comportamiento actual.
Hacer llamadas difíciles
Ya dijimos lo importante que es actuar temprano para dirigirse a los jugadores C. Sin embargo, a menudo se obstaculiza el abordaje frontal de la actuación de estos individuos: su relación personal con ellos. Este es un problema menor cuando asumes el control de un equipo nuevo (aunque es posible que todavía quieras ser querido), pero en algunos casos el intérprete C puede ser un antiguo colega o incluso amigo tuyo (o amigos de otros poderosos). individuos en la organización) - o pueden ser empleados leales y de larga permanencia. Abordar su desempeño y encajar en el equipo se convierte en un desafío emocional: es difícil disciplinar o incluso despedir a alguien que conocemos o nos sentimos obligados a hacerlo.
La investigación de McKinsey descubrió que solo el 19% de los miles de altos directivos que encuestaron consideraron que sus empresas eliminaron de forma rápida y eficaz a los de bajo rendimiento. Nosotros mismos no podemos pensar en un solo líder que nos haya dicho que se movieron demasiado rápido con un jugador C. La mayoría se arrepintió de esperar demasiado tiempo para actuar y darles demasiadas oportunidades para demostrar su valía, solo para terminar disparándolas más tarde.
Al final del día, debe reconocer que si un jugador C carece de la competencia y la motivación para lograr un progreso significativo, debe sacarlo. Mientras que despedir a una persona es una de las cosas más difíciles que los gerentes deben hacer, los líderes tienen que hacer tales llamadas. Necesitas perfeccionar esta habilidad para despedir a tus malos intérpretes, te guste o no. No hagas que otra persona lo haga por ti. Sea transparente en sus evaluaciones y honesto en su enfoque con el ejecutante pobre. Antes de tomar una decisión, obtenga el apoyo de su jefe y mantenga a RR.HH. en la mira para asegurarse de seguir los procesos correctos.
Hagas lo que hagas, no muevas a tus jugadores C en ninguna otra parte de la organización a menos que estés seguro de que tendrán éxito en la nueva función. Pasarle un mal desempeño a otro gerente dañará seriamente su reputación como líder.
Nuestro mejor consejo para ti: concéntrate en tus jugadores C desde el principio. Averigüe si el problema es de competencia, motivación o habilidades de personas (o todo lo anterior). Bríndeles entrenamiento continuo y la oportunidad de revertir su curso dentro de un marco de tiempo razonable. En la medida en que seas parte del problema, corrige tus propias acciones con ellos. Si aún no entregan en un marco de tiempo específico, déjalos ir.
Jay A. Conger es el Profesor de Investigación Henry R. Kravis en Estudios de Liderazgo en Claremont McKenna College.
Allan H. Church, Ph.D., es vicepresidente sénior de Global Talent Assessment and Development en PepsiCo, Inc. y miembro de la Society for Industrial-Organizational Psychology.
Harvard Business Review
Evaluando el rendimiento
Cuando comienzas a dirigir un equipo nuevo, uno de tus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que estás heredando. Como mínimo, querrá enfocarse en tres dimensiones: (1) Competencia: ¿cada individuo cumple con las demandas de competencia de su rol? (2) Motivación: ¿Cada miembro del equipo posee la unidad requerida y la voluntad de aprender nuevas capacidades según sea necesario? (3) Habilidades de las personas: ¿cada persona es capaz de construir relaciones de trabajo constructivas con sus colegas y con usted? Aquellos que sobresalen en estos criterios son tus jugadores A, tus artistas sobresalientes. Los colaboradores fuertes pero no excepcionales son tus jugadores B. Y los pocos que caen por debajo de las expectativas en uno o más de estos son sus jugadores C.
Al principio de su mandato como jefe, detectará a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o por su incumplimiento constante de los plazos y el seguimiento de las solicitudes. Pueden lograr solo del 40% al 50% de lo que esperaban. Tienden a culpar a otros oa factores externos por retrasos y asignaciones incompletas. Tal vez incluso te culpan por no haberles dado instrucciones y expectativas más precisas.
Si bien es fácil dedicar tu atención a tus mejores jugadores, serás negligente para descuidar a tus jugadores C. En nuestro trabajo con los gerentes, hemos aprendido que es fundamental no posponer las cosas cuando se trata de abordar su desempeño y sus roles en el equipo; su impacto negativo puede tener graves consecuencias. Pueden bloquear el avance y el desarrollo de sus personas más talentosas, quienes cuestionarán su credibilidad como su líder. Se preguntarán a sí mismos: ¿Por qué mi jefe tolera los bajos estándares y la falta de motivación de esta persona? ¿Sus pobres habilidades de relación y microgestión? ¿No ven lo desmotivado que estoy trabajando para esta persona?
Entonces, ¿qué deberías hacer con los jugadores C? La respuesta típica es gestionarlos fuera de la organización. ¿Pero podría haber formas de rejuvenecer a algunos de ellos? Para ayudarlos a convertirse en B, o incluso A, jugadores? ¿No te convertirías en un mejor líder al asumir su desarrollo personal? ¿No deberías al menos comenzar por probar más rigurosamente su competencia y motivación?
No todos los jugadores C son iguales
Hay tres tipos principales de jugadores C, y lo que debes hacer depende de con qué estés trabajando. Los primeros son aquellos que han sido promovidos más allá de su nivel de competencia (un concepto popularmente conocido como el Principio de Peter). Simplemente no poseen la capacidad de realizar en su trabajo actual. Estas son las personas que necesita para administrar fuera de su equipo. Tal vez puedan florecer en roles menos exigentes o en otras partes de la organización, o tal vez simplemente necesiten irse por completo. El segundo tipo de jugador C posee la competencia para hacer su trabajo pero no está motivado por una variedad de razones. Estas son las personas que necesita para volver a involucrarse a través del coaching o al encontrar un mejor ajuste en las responsabilidades. Llegaremos al tercer tipo en breve.
Es frustrante no saber si lo que estás viendo se debe a falta de competencia, falta de motivación o ambas cosas. Pero puede comenzar evaluando el nivel real de competencia de alguien en responsabilidades críticas. Bríndeles asignaciones desafiantes que tengan resultados a corto plazo, concretos y mensurables. Sea extremadamente claro sobre los plazos y las métricas que medirán su progreso y el calibre de sus resultados. Al principio del proyecto, siempre pregunte: "¿Qué recursos necesita para lograr su objetivo?" Asegúrese de proporcionar el apoyo que dicen que necesitan. Si hace esto, y todavía no cumplen con sus expectativas, tendrá un claro indicador de que era su competencia la que le faltaba, no su guía. Si están a la defensiva sobre sus resultados, sabrá que tiene una persona que no está dispuesta a aprender. Lo más probable es que necesiten ser administrados.
Para evaluar la motivación, pregúnteles directamente qué los motiva y qué no. Preste atención a si hacen las preguntas correctas. Y observe cuidadosamente cómo abordan las demandas de aprendizaje de tareas que los empujan más allá de su experiencia o competencia. ¿Parecen dedicados a realizar la tarea de manera que supere sus expectativas, realizando un esfuerzo adicional y buscando comentarios continuos? ¿Muestran un sorprendente nivel de iniciativa? ¿Escuchan e incorporan información, recomendaciones y aprendizaje de otras personas a su alrededor que resultan en un mejor resultado en general? Si la respuesta es sí, tiene una persona altamente motivada que estará abierta a su entrenamiento. De lo contrario, tendrá que diagnosticar la raíz de su falta de motivación.
Los problemas de motivación vienen en varias formas. Por ejemplo, ciertas personas tienen un rendimiento inferior debido a una falta de coincidencia entre sus responsabilidades y habilidades y / o intereses. Si alguien está haciendo una gran cantidad de trabajo que no disfruta o que requiere una mayor competencia de la que posee, naturalmente se desmotivará. Su desafío, entonces, como gerente, es evaluar si este jugador C en particular posee el impulso para aprender las habilidades necesarias para su rol actual, o si deben moverse a roles que se ajusten mejor a su conjunto de habilidades.
Cuando se reúna con ellos, pregunte qué pasa con el trabajo que los motiva, qué cosas cambiarían si pudieran (y por qué) y qué cosas querrían seguir igual (y por qué). Pregúnteles qué les gustaría hacer si pudieran. Si eres nuevo en dirigir el equipo, pregunta cómo reestructurarían el equipo y su propio trabajo. Sus respuestas pueden ayudarlo a determinar si sus habilidades y competencias se ajustan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos descubierto que darles más responsabilidades de las que son buenos y disfrutan los volverá a energizar. El dilema es a quién dar el trabajo que no les gusta o no pueden hacer.
Pero hay otra razón por la cual alguien podría estar desmotivado: usted. Si su empleado detecta un desajuste con su estilo, o cree que usted simplemente no está involucrado en ellos, sin duda tendrá dificultades para desempeñarse. Es fundamental que retrocedas como jefe y evalúes las formas en que podrías estar contribuyendo al desempeño mediocre de alguien. Tal vez usted no ha dado suficiente orientación sobre sus expectativas, o tal vez está imponiendo una visión muy rígida de lo que debe ser el compromiso y la motivación. Trabajar de cerca y de forma evolutiva con tu reproductor C puede beneficiarlos a los dos.
Hay una tercera categoría de jugadores C. A menudo no los consideramos como tales, porque estos individuos ofrecen un buen rendimiento. Pero su C se debe a las habilidades de las personas pobres: logran sus resultados a costa de las relaciones. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos, egoístas o arrogantes. Pueden robar crédito. Pueden interferir en el trabajo de otras personas. A menudo fingen interés en recibir entrenamiento y tutoría, pero nunca actúan en consecuencia. Y disfrutan avanzando a través de las tareas, incluso si eso significa arrollar sus informes directos y compañeros en el proceso.
No se deje cegar por los excelentes resultados de rendimiento de estas personas. A la larga, se descarrilarán y pueden llevarte con ellos. Como mínimo, se reflejarán poco en su capacidad para administrar su equipo.
Si tiene la corazonada de que un individuo pertenece a esta categoría, pregunte a los otros miembros de su equipo. Presta mucha atención a sus comentarios. Pueden ser reacios a criticar directamente a su colega, por lo tanto, escuche las observaciones superficiales o ligeramente cínicas que sugieren algunos problemas interpersonales subyacentes. Por ejemplo, podrían comentar que su colega nunca asistió a reuniones o contribuyó a un proyecto, pero luego se presentó en la presentación final. Mire cómo tratan sus informes directos o sus compañeros en las reuniones: ¿responden de manera cortante o insensible? ¿Critican o minimizan el trabajo de otros en público? ¿Toman el crédito cuando debería ser compartido?
Estos jugadores C necesitan comentarios muy accionables y claros por parte suya si desea reformarlos. Debes establecer conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas en las relaciones que observas. Tienes que ilustrar con precisión cuáles son los comportamientos interpersonales apropiados que deben demostrar y cuáles son los inapropiados que deben detener. Sea sincero sobre las consecuencias de la carrera si no cambian. Dígales que su trabajo o la próxima promoción está en riesgo si continúan con su comportamiento actual.
Hacer llamadas difíciles
Ya dijimos lo importante que es actuar temprano para dirigirse a los jugadores C. Sin embargo, a menudo se obstaculiza el abordaje frontal de la actuación de estos individuos: su relación personal con ellos. Este es un problema menor cuando asumes el control de un equipo nuevo (aunque es posible que todavía quieras ser querido), pero en algunos casos el intérprete C puede ser un antiguo colega o incluso amigo tuyo (o amigos de otros poderosos). individuos en la organización) - o pueden ser empleados leales y de larga permanencia. Abordar su desempeño y encajar en el equipo se convierte en un desafío emocional: es difícil disciplinar o incluso despedir a alguien que conocemos o nos sentimos obligados a hacerlo.
La investigación de McKinsey descubrió que solo el 19% de los miles de altos directivos que encuestaron consideraron que sus empresas eliminaron de forma rápida y eficaz a los de bajo rendimiento. Nosotros mismos no podemos pensar en un solo líder que nos haya dicho que se movieron demasiado rápido con un jugador C. La mayoría se arrepintió de esperar demasiado tiempo para actuar y darles demasiadas oportunidades para demostrar su valía, solo para terminar disparándolas más tarde.
Al final del día, debe reconocer que si un jugador C carece de la competencia y la motivación para lograr un progreso significativo, debe sacarlo. Mientras que despedir a una persona es una de las cosas más difíciles que los gerentes deben hacer, los líderes tienen que hacer tales llamadas. Necesitas perfeccionar esta habilidad para despedir a tus malos intérpretes, te guste o no. No hagas que otra persona lo haga por ti. Sea transparente en sus evaluaciones y honesto en su enfoque con el ejecutante pobre. Antes de tomar una decisión, obtenga el apoyo de su jefe y mantenga a RR.HH. en la mira para asegurarse de seguir los procesos correctos.
Hagas lo que hagas, no muevas a tus jugadores C en ninguna otra parte de la organización a menos que estés seguro de que tendrán éxito en la nueva función. Pasarle un mal desempeño a otro gerente dañará seriamente su reputación como líder.
Nuestro mejor consejo para ti: concéntrate en tus jugadores C desde el principio. Averigüe si el problema es de competencia, motivación o habilidades de personas (o todo lo anterior). Bríndeles entrenamiento continuo y la oportunidad de revertir su curso dentro de un marco de tiempo razonable. En la medida en que seas parte del problema, corrige tus propias acciones con ellos. Si aún no entregan en un marco de tiempo específico, déjalos ir.
Jay A. Conger es el Profesor de Investigación Henry R. Kravis en Estudios de Liderazgo en Claremont McKenna College.
Allan H. Church, Ph.D., es vicepresidente sénior de Global Talent Assessment and Development en PepsiCo, Inc. y miembro de la Society for Industrial-Organizational Psychology.
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