Cómo construir confianza con colegas que rara vez ves
Por Tsedal Neeley
Harvard Business Review
Gestión intercultural
Cuando intercambias bromas con un compañero de trabajo en el ascensor, los dos están generando confianza. Cuando pasas por la oficina de un colega y ves sus fotografías familiares en un escritorio, aprendes sobre la vida de esa persona fuera de la oficina y, como resultado, usualmente te sientes más cerca. Las reuniones cara a cara, las fiestas en la oficina y las oportunidades para socializar juntas después de las horas de trabajo pueden contribuir a la sensación de que sus compañeros de trabajo serán confiables en lo que dicen y hacen y que actuarán por el bien del equipo y la organización. Usted cree que son confiables porque ha desarrollado este sentimiento con el tiempo.
Entonces, ¿cómo confías en un compañero de trabajo que apenas ves en persona? Este es un desafío particular para los equipos globales, donde los empleados solo pueden estar en contacto entre ellos por correo electrónico a diferentes horas del día y de la noche.
Teniendo esto en cuenta, existen dos tipos de confianza: confianza rápida y confianza pasable, que son útiles para las personas que trabajan en organizaciones globales. Además, hay dos tipos de conocimiento, el conocimiento directo y el conocimiento reflejado, que los empleados deben poseer para compensar las inevitables diferencias culturales y de idioma que pueden obstaculizar la confianza. Así es cómo se descomponen estas categorías y cómo funcionan juntas.
Swift Trust. La confianza rápida es la noción de que los miembros del equipo o los compañeros de trabajo pueden aprender a confiar rápidamente entre ellos desde su primera interacción. Las personas deciden confiar en los demás inmediatamente hasta que se demuestre lo contrario, a menudo porque no tienen otra opción. Swift Trust se identificó por primera vez en los equipos de vuelo y los equipos encargados de hacer cumplir la ley que se reunieron en situaciones de crisis y se espera que trabajen juntos durante un tiempo limitado. Para manejar con eficacia el avión que se sumerge en la nariz o la persona amenazante que empuña una pistola, el equipo necesitaba confiar el uno al otro inmediatamente.
Además de las situaciones de crisis, la confianza rápida puede ser crucial para los equipos globales, cuyos miembros probablemente provengan de diversas culturas y países, y que de inmediato deben comenzar a colaborar y coordinarse. La confianza rápida puede desarrollarse temprano cuando los gerentes apoyan a los miembros del equipo virtual durante las presentaciones resaltando experiencias importantes o relevantes, o cuando los líderes del equipo establecen explícitamente reglas que requieren comunicación frecuente para reducir la incertidumbre y fomentar la confianza.
Confianza pasable. La confianza pasable es una categoría que mi colega Paul Leonardi y yo identificamos al observar cómo se comportan los empleados en línea, especialmente en las redes sociales en el trabajo. Tomemos, por ejemplo, a una bióloga llamada Marie. Ella envió un mensaje de chat a su colega, Harry, sobre un nuevo lanzamiento de la película, y luego, al desplazarse por su página de redes sociales, descubrió que Harry le había enviado un mensaje a Bruno sobre un nuevo ensayo clínico. Esto despertó el interés de Marie. Cuando le preguntó a Harry sobre Bruno, Harry dijo que Bruno era un experto en el tema. Luego, Marie examinó la pared de Bruno y pasó un tiempo leyendo los mensajes que Bruno había intercambiado con otros empleados de la compañía. De estas conversaciones ella dedujo que Bruno era servicial y cortés y, sobre todo, lo suficientemente confiable como para contactar con sus preguntas. En otras palabras, ella había desarrollado una confianza pasable y se sentía cómoda tratando de alcanzarlo.
La confianza pasable no tiene que ser completa o perfecta. A diferencia de la confianza rápida, que se establece rápidamente y puede evaporarse igual de rápidamente cuando se realiza el trabajo, la confianza aceptable puede existir como un estado permanente sin que nadie espere que deba profundizarse o desarrollarse. La transparencia de las interacciones en las redes sociales (relacionadas con el trabajo y no relacionadas con el trabajo) y el tiempo dedicado a enviar mensajes sobre información personal es suficiente. Para los equipos globales que se comunican ampliamente a través de la tecnología electrónica, la confianza pasable es especialmente útil.
Ambos tipos de confianza tienen sus límites, sin embargo. Para los equipos globales, existen otros factores además de la distancia geográfica que complican el establecimiento y la construcción de confianza con los compañeros de trabajo. ¿Puede confiar en alguien que, además de vivir en un continente lejano, habla un idioma que no puede entender y que a veces se comporta de manera que le parezca incómoda o inapropiada? Es fácil desarrollar estereotipos culturales sobre sus colegas que se originan en una cultura diferente. Sin embargo, las desventajas estereotipadas fomentan la confianza y en su lugar generan malentendidos, resentimientos y una dinámica improductiva de "nosotros contra ellos".
Para contrarrestar esas tendencias, dos medios adicionales para generar confianza -conocimiento directo y conocimiento reflejado- son especialmente relevantes para los equipos globales. El conocimiento directo mejora su comprensión de compañeros de trabajo distantes, ya sean geográficamente distantes, culturalmente distantes, o ambos, mientras que el conocimiento reflejado lleva a sentirse comprendido por compañeros de trabajo lejanos.
Conocimiento directo. El conocimiento directo se define como el aprendizaje sobre las características personales y las normas de comportamiento de colegas distantes. Saber que su compañero de equipo en Francia prefiere trabajar ininterrumpidamente cuando está bajo presión, o que sus compañeros de equipo en India usan sus pausas para colaborar activamente son dos ejemplos de conocimiento directo. Una forma de descubrir esta información es permitir el tiempo estructurado no estructurado al comienzo o al final de las llamadas en conferencia para fomentar una conversación informal. Otra es alentar a sus empleados a viajar a un sitio de colaboradores distantes por un período de tiempo.
Conocimiento reflejado. Menos obvio, pero igualmente importante para generar confianza entre los equipos globales es el conocimiento reflejado, que se logra al ver las normas y los comportamientos del propio sitio a través de la lente de colaboradores distantes. Mi colega Mark Mortenson y yo identificamos el conocimiento reflejado como un medio para construir comprensión y confianza. Así es como podría funcionar esto:
Leah, una gerente de marketing de Tel Aviv, siempre había sentido lo que percibía como frialdad por parte de sus colegas que trabajaban en la oficina danesa. A veces, sus preguntas directas por teléfono se encontraron con el silencio, que Leah encontró frustrante. En la oficina de Tel Aviv, las normas de comunicación incluían una bromas groseras. Si ella dijera: "¡mi hija de cuatro años podría hacer un mejor trabajo que esto!" Para expresar su insatisfacción con el trabajo inferior de un colega, sabía que su colega no se sentiría insultada.
Sin embargo, las percepciones de Leah sobre las normas de comunicación cambiaron después de pasar tiempo con sus colegas en la oficina danesa. Allí, notó que las personas se hablaban entre sí en voz baja y cortés. La interacción formal, para mostrar respeto por los demás, parecía tener prioridad. Ella vio a un empleado hacer una reverencia poco profunda al entrar a la oficina de un supervisor. En comparación, Leah se sintió ruidosa y argumentativa. Pudo ver cómo sus preguntas directas debieron parecer agresivas o inapropiadas para sus contrapartes danesas. Ella comenzó a reflexionar sobre las normas de su sitio web: tal vez eran demasiado duras entre sí. Tal vez podrían tratarse unos a otros con un poco más de respeto. En cualquier caso, al final de su visita, Leah se sintió más cerca y más capaz de confiar en sus colegas daneses, y tenía nuevas ideas sobre cómo administrar su propia oficina.
La confianza es primordial para los equipos globales, pero es algo que no se puede forzar a las personas. Es un sentimiento que se desarrolla de varias maneras a lo largo del tiempo. Es por eso que es necesario entender cómo diferentes tipos de confianza y conocimiento pueden servir como el pegamento esencial para los equipos globales. Esto no solo puede mejorar el trabajo en equipo y la moral, sino que también puede ofrecer mejores resultados para las organizaciones.
Tsedal Neeley es profesora asociada en la unidad de Comportamiento Organizacional de Harvard Business School y fundadora de la firma consultora Global Matters. Ella es la autora de The Language of Global Success. Twitter: @tsedal
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Gestión intercultural
Cuando intercambias bromas con un compañero de trabajo en el ascensor, los dos están generando confianza. Cuando pasas por la oficina de un colega y ves sus fotografías familiares en un escritorio, aprendes sobre la vida de esa persona fuera de la oficina y, como resultado, usualmente te sientes más cerca. Las reuniones cara a cara, las fiestas en la oficina y las oportunidades para socializar juntas después de las horas de trabajo pueden contribuir a la sensación de que sus compañeros de trabajo serán confiables en lo que dicen y hacen y que actuarán por el bien del equipo y la organización. Usted cree que son confiables porque ha desarrollado este sentimiento con el tiempo.
Entonces, ¿cómo confías en un compañero de trabajo que apenas ves en persona? Este es un desafío particular para los equipos globales, donde los empleados solo pueden estar en contacto entre ellos por correo electrónico a diferentes horas del día y de la noche.
Teniendo esto en cuenta, existen dos tipos de confianza: confianza rápida y confianza pasable, que son útiles para las personas que trabajan en organizaciones globales. Además, hay dos tipos de conocimiento, el conocimiento directo y el conocimiento reflejado, que los empleados deben poseer para compensar las inevitables diferencias culturales y de idioma que pueden obstaculizar la confianza. Así es cómo se descomponen estas categorías y cómo funcionan juntas.
Swift Trust. La confianza rápida es la noción de que los miembros del equipo o los compañeros de trabajo pueden aprender a confiar rápidamente entre ellos desde su primera interacción. Las personas deciden confiar en los demás inmediatamente hasta que se demuestre lo contrario, a menudo porque no tienen otra opción. Swift Trust se identificó por primera vez en los equipos de vuelo y los equipos encargados de hacer cumplir la ley que se reunieron en situaciones de crisis y se espera que trabajen juntos durante un tiempo limitado. Para manejar con eficacia el avión que se sumerge en la nariz o la persona amenazante que empuña una pistola, el equipo necesitaba confiar el uno al otro inmediatamente.
Además de las situaciones de crisis, la confianza rápida puede ser crucial para los equipos globales, cuyos miembros probablemente provengan de diversas culturas y países, y que de inmediato deben comenzar a colaborar y coordinarse. La confianza rápida puede desarrollarse temprano cuando los gerentes apoyan a los miembros del equipo virtual durante las presentaciones resaltando experiencias importantes o relevantes, o cuando los líderes del equipo establecen explícitamente reglas que requieren comunicación frecuente para reducir la incertidumbre y fomentar la confianza.
Confianza pasable. La confianza pasable es una categoría que mi colega Paul Leonardi y yo identificamos al observar cómo se comportan los empleados en línea, especialmente en las redes sociales en el trabajo. Tomemos, por ejemplo, a una bióloga llamada Marie. Ella envió un mensaje de chat a su colega, Harry, sobre un nuevo lanzamiento de la película, y luego, al desplazarse por su página de redes sociales, descubrió que Harry le había enviado un mensaje a Bruno sobre un nuevo ensayo clínico. Esto despertó el interés de Marie. Cuando le preguntó a Harry sobre Bruno, Harry dijo que Bruno era un experto en el tema. Luego, Marie examinó la pared de Bruno y pasó un tiempo leyendo los mensajes que Bruno había intercambiado con otros empleados de la compañía. De estas conversaciones ella dedujo que Bruno era servicial y cortés y, sobre todo, lo suficientemente confiable como para contactar con sus preguntas. En otras palabras, ella había desarrollado una confianza pasable y se sentía cómoda tratando de alcanzarlo.
La confianza pasable no tiene que ser completa o perfecta. A diferencia de la confianza rápida, que se establece rápidamente y puede evaporarse igual de rápidamente cuando se realiza el trabajo, la confianza aceptable puede existir como un estado permanente sin que nadie espere que deba profundizarse o desarrollarse. La transparencia de las interacciones en las redes sociales (relacionadas con el trabajo y no relacionadas con el trabajo) y el tiempo dedicado a enviar mensajes sobre información personal es suficiente. Para los equipos globales que se comunican ampliamente a través de la tecnología electrónica, la confianza pasable es especialmente útil.
Ambos tipos de confianza tienen sus límites, sin embargo. Para los equipos globales, existen otros factores además de la distancia geográfica que complican el establecimiento y la construcción de confianza con los compañeros de trabajo. ¿Puede confiar en alguien que, además de vivir en un continente lejano, habla un idioma que no puede entender y que a veces se comporta de manera que le parezca incómoda o inapropiada? Es fácil desarrollar estereotipos culturales sobre sus colegas que se originan en una cultura diferente. Sin embargo, las desventajas estereotipadas fomentan la confianza y en su lugar generan malentendidos, resentimientos y una dinámica improductiva de "nosotros contra ellos".
Para contrarrestar esas tendencias, dos medios adicionales para generar confianza -conocimiento directo y conocimiento reflejado- son especialmente relevantes para los equipos globales. El conocimiento directo mejora su comprensión de compañeros de trabajo distantes, ya sean geográficamente distantes, culturalmente distantes, o ambos, mientras que el conocimiento reflejado lleva a sentirse comprendido por compañeros de trabajo lejanos.
Conocimiento directo. El conocimiento directo se define como el aprendizaje sobre las características personales y las normas de comportamiento de colegas distantes. Saber que su compañero de equipo en Francia prefiere trabajar ininterrumpidamente cuando está bajo presión, o que sus compañeros de equipo en India usan sus pausas para colaborar activamente son dos ejemplos de conocimiento directo. Una forma de descubrir esta información es permitir el tiempo estructurado no estructurado al comienzo o al final de las llamadas en conferencia para fomentar una conversación informal. Otra es alentar a sus empleados a viajar a un sitio de colaboradores distantes por un período de tiempo.
Conocimiento reflejado. Menos obvio, pero igualmente importante para generar confianza entre los equipos globales es el conocimiento reflejado, que se logra al ver las normas y los comportamientos del propio sitio a través de la lente de colaboradores distantes. Mi colega Mark Mortenson y yo identificamos el conocimiento reflejado como un medio para construir comprensión y confianza. Así es como podría funcionar esto:
Leah, una gerente de marketing de Tel Aviv, siempre había sentido lo que percibía como frialdad por parte de sus colegas que trabajaban en la oficina danesa. A veces, sus preguntas directas por teléfono se encontraron con el silencio, que Leah encontró frustrante. En la oficina de Tel Aviv, las normas de comunicación incluían una bromas groseras. Si ella dijera: "¡mi hija de cuatro años podría hacer un mejor trabajo que esto!" Para expresar su insatisfacción con el trabajo inferior de un colega, sabía que su colega no se sentiría insultada.
Sin embargo, las percepciones de Leah sobre las normas de comunicación cambiaron después de pasar tiempo con sus colegas en la oficina danesa. Allí, notó que las personas se hablaban entre sí en voz baja y cortés. La interacción formal, para mostrar respeto por los demás, parecía tener prioridad. Ella vio a un empleado hacer una reverencia poco profunda al entrar a la oficina de un supervisor. En comparación, Leah se sintió ruidosa y argumentativa. Pudo ver cómo sus preguntas directas debieron parecer agresivas o inapropiadas para sus contrapartes danesas. Ella comenzó a reflexionar sobre las normas de su sitio web: tal vez eran demasiado duras entre sí. Tal vez podrían tratarse unos a otros con un poco más de respeto. En cualquier caso, al final de su visita, Leah se sintió más cerca y más capaz de confiar en sus colegas daneses, y tenía nuevas ideas sobre cómo administrar su propia oficina.
La confianza es primordial para los equipos globales, pero es algo que no se puede forzar a las personas. Es un sentimiento que se desarrolla de varias maneras a lo largo del tiempo. Es por eso que es necesario entender cómo diferentes tipos de confianza y conocimiento pueden servir como el pegamento esencial para los equipos globales. Esto no solo puede mejorar el trabajo en equipo y la moral, sino que también puede ofrecer mejores resultados para las organizaciones.
Tsedal Neeley es profesora asociada en la unidad de Comportamiento Organizacional de Harvard Business School y fundadora de la firma consultora Global Matters. Ella es la autora de The Language of Global Success. Twitter: @tsedal
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