Hay dos tipos de rendimiento - pero la mayoría de las organizaciones sólo se centran en una
Por Lindsay McGregor y Neel Doshi
Harvard Business Review
Evaluación del rendimiento
En 2007, el profesor de la Harvard Business School, Ethan S. Bernstein, estudió el desempeño de la línea de montaje en una empresa que llamó "Precision".
Con sede en el sur de China, Precision fue el segundo mayor fabricante de teléfonos celulares en el mundo en ese momento. La precisión facilitó a los gerentes supervisar a sus empleados. Cada punto en cada línea era visible para los gerentes. Cada paso del proceso fue medido, y las métricas en tiempo real fueron fácilmente accesibles. Los trabajadores fueron cuidadosamente entrenados para seguir los procesos exactamente como fueron establecidos.
Pero Bernstein y su equipo observaron que cuando los gerentes no observaban, los empleados desarrollaban secretamente y compartieron mejores maneras de hacer el trabajo. Cuando Bernstein ocultó un conjunto de líneas de producción de la visión de los gerentes, el desempeño de los empleados en esas líneas aumentó entre un 10% y un 15%. Resulta que cuando los empleados sentían que estaban siendo monitoreados, se sintieron presionados a atenerse a métodos "probados". No podían adaptarse para mejorar su trabajo.
Nuestra investigación sobre más de 20.000 trabajadores de todos los niveles de habilidad en las industrias de los Estados Unidos, y una revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del rendimiento humano, muestra que la mayoría de los líderes y organizaciones tienden a centrarse en un solo tipo de rendimiento. Pero hay dos tipos que son importantes para el éxito.
El primer tipo se conoce como desempeño táctico. El desempeño táctico es la eficacia con la que su organización se adhiere a su estrategia. Es el conductor del enfoque y la coherencia. Permite a las organizaciones aumentar la fuerza dirigiendo los recursos limitados a los pocos objetivos. En el caso de Precision, un buen desempeño táctico requiere el desarrollo de reglas, listas de verificación y procedimientos operativos estándar y luego seguirlos de cerca. Del mismo modo, cuando los baristas de Starbucks hacen su latte de la misma manera en cafés, o cuando un ingeniero de software ofrece las características esperadas de cada sprint, usted está presenciando el desempeño táctico.
El segundo tipo, conocido como rendimiento adaptativo, es la eficacia con la que su organización se diferencia de su estrategia. El rendimiento adaptativo se manifiesta como creatividad, solución de problemas, arena, innovación y ciudadanía. Permite a las organizaciones crear valor en un mundo lleno, como dicen los militares estadounidenses, de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, donde la tecnología y la estrategia cambian rápidamente. En Precision, un buen desempeño adaptativo habría incluido a cada trabajador de línea con nuevas ideas y luego enseñándolas a sus colegas. Si alguna vez has visto a un barista de Starbucks adaptar su saludo para que te sientas bien recibido, o un ingeniero se incline para ayudar a un colega a resolver un problema inesperado, estás presenciando un rendimiento adaptativo.
Esencialmente, el rendimiento táctico es lo bien que se apega a su plan, y el rendimiento adaptativo es lo bien que divergen de su plan. Cada alto rendimiento necesita ambos. Un gran vendedor funcionará mucho más eficientemente con un proceso definido para alcanzar hacia fuera a las perspectivas. Representarán los productos de forma más consistente. Pero también deben adaptar el enfoque estándar basado en las necesidades únicas de cada cliente. Lo mismo es cierto para cualquier equipo u organización.
Exagerando el Desempeño Táctico
Si alguna vez ha interactuado con un representante de clientes que claramente está leyendo un guión de nuevo a usted, usted está presenciando el rendimiento táctico que destruye el rendimiento adaptativo. Lo mismo ocurre cuando un ingeniero está estrechamente gestionado en su velocidad de código - para asegurarse de alcanzar su objetivo, el ingeniero se vuelve mucho menos probable que sea creativo o plantear problemas.
Esto también es cierto para los ejecutivos. Si usted requiere que publiquen ganancias predecibles cada trimestre, se reducirá su inversión en el rendimiento de adaptación de sus empresas. Tres profesores de finanzas una vez le preguntaron a más de 400 ejecutivos qué harían si sus objetivos trimestrales de ganancias estuvieran en riesgo. Aproximadamente el 80% dijo que recortaría el gasto en áreas tales como I + D; 55% dijeron que retrasarían la iniciación de un nuevo proyecto, "incluso si esto implica un pequeño sacrificio en valor".
Por supuesto, ser demasiado adaptable también puede perjudicar el rendimiento táctico. Por ejemplo, hay organizaciones que proporcionan tanta autonomía y libertad en la forma en que se ejecuta un proceso que los clientes no reciben experiencias consistentes.
Sin embargo, la mayoría de las empresas sólo miden el rendimiento táctico. Cuando pedimos a 2.823 trabajadores estadounidenses si tenían la capacidad de encontrar nuevas maneras de trabajar, solamente el 27% estuvo de acuerdo.
Construyendo Culturas Balanceadas
En un experimento, nos acercamos al centro de llamadas del negocio de préstamos de consumo de un banco. (Hemos disfrazado algunos detalles de esta historia para proteger la información confidencial.) Este centro de llamadas empleó todas las mejores prácticas del día: Un psicólogo creó guiones de puntos de conversación. Los agentes trabajaron fuera de una computadora de marcación telefónica automática ("el marcador") para asegurarse de que tenían un cliente para hablar con cada minuto. Las métricas enfatizaban la velocidad. Un mono relleno fue colocado encima del cubo del trabajador que había recogido la mayor cantidad de ingresos, para mantener la moral alta. Se dieron bonificaciones semanales a los empleados que cumplieron con una serie de objetivos de rendimiento, incluyendo los ingresos obtenidos, la duración más corta de las llamadas telefónicas y la obtención de la dirección de correo electrónico del cliente. Estas estadísticas fueron revisadas por los gerentes cada semana.
A pesar de todos estos sistemas alentando el desempeño táctico, la productividad estaba tendiendo hacia abajo y la satisfacción del cliente había caído de un acantilado. Debido a que los representantes temían perder su bono si no seguían los guiones estándar y los procedimientos operativos, no podían resolver los problemas de los clientes que no estaban en el guión, y los clientes sentían que estaban hablando con robots más que con seres humanos.
Le preguntamos al equipo directivo si podíamos eliminar las métricas estrechas y los bonos, que recompensaban sólo el rendimiento táctico, y se centraban más en la adaptación. El equipo de liderazgo era escéptico de que sus equipos trabajaran sin palos o zanahorias, por lo que nos hicieron trabajar con los empleados de menor desempeño en el edificio.
Nuestra investigación anterior había encontrado que el aumento del sentido de juego, propósito y potencial de trabajo de los empleados puede aumentar su rendimiento adaptativo, mejorando las ventas, la experiencia del cliente, la creatividad, el comportamiento ético y el grano. Hicimos una serie de cambios operacionales en el centro de llamadas.
Primero redujimos la presión táctica de rendimiento. Terminamos la práctica de los agentes de tomar la próxima llamada telefónica en línea, y en su lugar les dio la propiedad sobre un conjunto de clientes. Esto aumentó su sentido de propósito, y significó que sería capaz de ir más allá para "su" gente. Reducimos los scripts de llamada de "manuales obligatorios" a "guías útiles", reduciendo la presión para seguirlos. Reconstruimos las métricas de rendimiento para seguir el impacto, no para aplicar presión. Hemos eliminado la remuneración por desempeño y hemos dado a cada persona un salario base justo igual a sus ganancias totales promedio durante los tres meses previos.
A continuación, nos enfocamos en aumentar el rendimiento adaptativo. Implementamos reuniones semanales de resolución de problemas. Anteriormente, trabajar en el centro de llamadas era un deporte en solitario. Ahora, el equipo se reuniría semanalmente para plantear situaciones difíciles de los clientes y llegar a ideas de cómo adaptarse. Se invitó a los expertos invitados de otras partes del negocio, de legal a la comercialización, a visitar cuando era necesario. El enfoque se centró en el aprendizaje y la adaptación, no en alcanzar los objetivos de rendimiento.
Dimos a cada equipo un camino más rápido para resolver problemas inesperados mientras el cliente estaba en el teléfono. Antes, los problemas difíciles serían redirigidos a un gestor de riesgos. El gestor de riesgos podría tardar semanas en revisar el caso. Ahora, un administrador de riesgo físicamente se sentó entre cuatro equipos. Los representantes de servicio al cliente podría dar la vuelta y de inmediato trabajar con el gestor de riesgos para resolver un problema del cliente.
También enseñamos a los líderes de equipo a centrarse en el desarrollo de habilidades específicas en los agentes, en lugar de sólo señalar sus deficiencias y malos comportamientos. Y les enseñamos a los agentes a invitar a otros a unirse a sus llamadas telefónicas cuando pensaban que el conocimiento de un colega o el estilo de servicio sería mejor para un cliente en particular. Finalmente, enseñamos al equipo a reflexionar sobre sus rutinas de rendimiento de forma regular, por lo que estaban mejorando constantemente.
El cambio en el desempeño fue observable. En cuatro meses, nuestros equipos pilotos habían más que duplicado los índices de cierre de los otros equipos. El equipo piloto hizo más ajustes en su enfoque, y los miembros compartieron lo que funcionó de manera más proactiva con sus colegas.
Creación de rendimiento adaptativo
Cuando te encuentras diciendo cosas como "Ojalá mi gente tomara más propiedad", "Ojalá operáramos más como un arranque", o "Ojalá fuéramos más ágiles", recuerda que la mayoría de las organizaciones han creado tanto énfasis en el desempeño táctico que su gente no puede adaptarse. Mantener un gran rendimiento a largo plazo requerirá que las organizaciones también hagan hincapié en el rendimiento adaptativo. Estos tres pasos pueden ayudar:
Identifique dónde necesita un rendimiento táctico y adaptativo. Mantenga una conversación con su equipo para entender dónde necesita el desempeño táctico y donde necesita adaptación. El rendimiento táctico se requiere cuando se necesita consistencia o escala - por ejemplo, cada barista debe seguir la misma receta para un caramelo macchiato, y cada ingeniero debe seguir el mismo proceso para comprobar el código. Donde necesita táctica, pregunte si ha creado las herramientas, las listas de comprobación y los flujos de proceso que le ayudan a operar de la manera más eficiente posible, liberando parte del tiempo de su gente para concentrarse en adaptarse y mejorar su trabajo.
Donde necesita adaptación, considere si ha ayudado a su gente a entender que está bien experimentar. Por ejemplo, ¿su gente sabe que puede experimentar nuevas maneras de describir la última bebida de café, o que está bien desafiar el diseño del producto si un ingeniero tiene una idea mejor? ¿Puede crear rutinas, como la sesión de resolución de problemas del centro de llamadas, que enseñan a su gente a experimentar y adaptarse?
Implementar métricas sin miopía. Una pregunta que recibimos con frecuencia es "¿Su investigación sugiere que no debemos dar a nuestro pueblo métricas de rendimiento?" Muy por el contrario. La gente necesita ver información sobre su desempeño para autocorregirse. Sin embargo, cuando usted "arma" los datos - vinculándolo a bonos de alta apuesta, promociones y decisiones de disparo - el rendimiento adaptativo de su gente se desmoronará. En su lugar, utilice los datos para establecer objetivos de aprendizaje. Comience a medir la efectividad de las condiciones que afectan el desempeño adaptativo, desde cómo motiva a las personas hasta cómo construyen las estructuras de su organización, los sistemas de revisión de desempeño y los procesos de planificación.
Establezca metas de aprendizaje. Imagina que lideras un equipo de ventas. Usted está trabajando con uno de sus vendedores, y se dio cuenta de que está vendiendo cinco widgets por día, cuando el promedio para el resto del equipo es de ocho widgets por día. Es muy tentador como un gerente para dar a esa persona un objetivo de ventas: "Su nuevo objetivo es vender ocho widgets por día." Desde la perspectiva de la persona de ventas, que podría trabajar más duro, tomar atajos o engañar, o tomar el tiempo para aprender a realizar mejor.
La ruta de aprendizaje conducirá al resultado ideal. Por ejemplo, podría pedirle a su vendedor que encuentre cinco nuevas maneras de presentar el producto a un cliente potencial y tenga en cuenta que no está buscando cinco maneras exitosas, solo cinco nuevas formas y que está bien correr algunos riesgos. Los experimentos han demostrado que el establecimiento de objetivos de aprendizaje produce resultados más rápidos y más sostenibles que el establecimiento de metas de producción.
En suma, es tentador centrarse sólo en lo táctico, para creer que para asegurar el éxito todo lo que necesitamos hacer es rastrear si la gente sigue el proceso. Pero las organizaciones de alto rendimiento se dan cuenta de que el mundo está lleno de volatilidad y que necesitan preparar a su gente para adaptarse.
Lindsay McGregor es coautora del libro best-seller del New York Times, Primed to Perform: Cómo construir los cultivos de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, así como el CEO y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda las organizaciones transforman sus culturas. Anteriormente, Lindsay dirigió proyectos en McKinsey & Company. Ella recibió su MBA de Harvard Business School, y su B.A. desde Princeton.
Neel Doshi es el coautor del best-seller del New York Times Primed to Perform: Cómo construir el mejor rendimiento de las culturas A través de la Ciencia de Total Motivation, y cofundadora de Vega Factor, una startup que ayuda a las organizaciones a transformar sus culturas. Anteriormente, Neel era socio de McKinsey & Company. Recibió su MBA de Wharton, y B.S. del MIT.
Harvard Business Review
Evaluación del rendimiento
En 2007, el profesor de la Harvard Business School, Ethan S. Bernstein, estudió el desempeño de la línea de montaje en una empresa que llamó "Precision".
Con sede en el sur de China, Precision fue el segundo mayor fabricante de teléfonos celulares en el mundo en ese momento. La precisión facilitó a los gerentes supervisar a sus empleados. Cada punto en cada línea era visible para los gerentes. Cada paso del proceso fue medido, y las métricas en tiempo real fueron fácilmente accesibles. Los trabajadores fueron cuidadosamente entrenados para seguir los procesos exactamente como fueron establecidos.
Pero Bernstein y su equipo observaron que cuando los gerentes no observaban, los empleados desarrollaban secretamente y compartieron mejores maneras de hacer el trabajo. Cuando Bernstein ocultó un conjunto de líneas de producción de la visión de los gerentes, el desempeño de los empleados en esas líneas aumentó entre un 10% y un 15%. Resulta que cuando los empleados sentían que estaban siendo monitoreados, se sintieron presionados a atenerse a métodos "probados". No podían adaptarse para mejorar su trabajo.
Nuestra investigación sobre más de 20.000 trabajadores de todos los niveles de habilidad en las industrias de los Estados Unidos, y una revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del rendimiento humano, muestra que la mayoría de los líderes y organizaciones tienden a centrarse en un solo tipo de rendimiento. Pero hay dos tipos que son importantes para el éxito.
El primer tipo se conoce como desempeño táctico. El desempeño táctico es la eficacia con la que su organización se adhiere a su estrategia. Es el conductor del enfoque y la coherencia. Permite a las organizaciones aumentar la fuerza dirigiendo los recursos limitados a los pocos objetivos. En el caso de Precision, un buen desempeño táctico requiere el desarrollo de reglas, listas de verificación y procedimientos operativos estándar y luego seguirlos de cerca. Del mismo modo, cuando los baristas de Starbucks hacen su latte de la misma manera en cafés, o cuando un ingeniero de software ofrece las características esperadas de cada sprint, usted está presenciando el desempeño táctico.
El segundo tipo, conocido como rendimiento adaptativo, es la eficacia con la que su organización se diferencia de su estrategia. El rendimiento adaptativo se manifiesta como creatividad, solución de problemas, arena, innovación y ciudadanía. Permite a las organizaciones crear valor en un mundo lleno, como dicen los militares estadounidenses, de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, donde la tecnología y la estrategia cambian rápidamente. En Precision, un buen desempeño adaptativo habría incluido a cada trabajador de línea con nuevas ideas y luego enseñándolas a sus colegas. Si alguna vez has visto a un barista de Starbucks adaptar su saludo para que te sientas bien recibido, o un ingeniero se incline para ayudar a un colega a resolver un problema inesperado, estás presenciando un rendimiento adaptativo.
Esencialmente, el rendimiento táctico es lo bien que se apega a su plan, y el rendimiento adaptativo es lo bien que divergen de su plan. Cada alto rendimiento necesita ambos. Un gran vendedor funcionará mucho más eficientemente con un proceso definido para alcanzar hacia fuera a las perspectivas. Representarán los productos de forma más consistente. Pero también deben adaptar el enfoque estándar basado en las necesidades únicas de cada cliente. Lo mismo es cierto para cualquier equipo u organización.
Exagerando el Desempeño Táctico
Si alguna vez ha interactuado con un representante de clientes que claramente está leyendo un guión de nuevo a usted, usted está presenciando el rendimiento táctico que destruye el rendimiento adaptativo. Lo mismo ocurre cuando un ingeniero está estrechamente gestionado en su velocidad de código - para asegurarse de alcanzar su objetivo, el ingeniero se vuelve mucho menos probable que sea creativo o plantear problemas.
Esto también es cierto para los ejecutivos. Si usted requiere que publiquen ganancias predecibles cada trimestre, se reducirá su inversión en el rendimiento de adaptación de sus empresas. Tres profesores de finanzas una vez le preguntaron a más de 400 ejecutivos qué harían si sus objetivos trimestrales de ganancias estuvieran en riesgo. Aproximadamente el 80% dijo que recortaría el gasto en áreas tales como I + D; 55% dijeron que retrasarían la iniciación de un nuevo proyecto, "incluso si esto implica un pequeño sacrificio en valor".
Por supuesto, ser demasiado adaptable también puede perjudicar el rendimiento táctico. Por ejemplo, hay organizaciones que proporcionan tanta autonomía y libertad en la forma en que se ejecuta un proceso que los clientes no reciben experiencias consistentes.
Sin embargo, la mayoría de las empresas sólo miden el rendimiento táctico. Cuando pedimos a 2.823 trabajadores estadounidenses si tenían la capacidad de encontrar nuevas maneras de trabajar, solamente el 27% estuvo de acuerdo.
Construyendo Culturas Balanceadas
En un experimento, nos acercamos al centro de llamadas del negocio de préstamos de consumo de un banco. (Hemos disfrazado algunos detalles de esta historia para proteger la información confidencial.) Este centro de llamadas empleó todas las mejores prácticas del día: Un psicólogo creó guiones de puntos de conversación. Los agentes trabajaron fuera de una computadora de marcación telefónica automática ("el marcador") para asegurarse de que tenían un cliente para hablar con cada minuto. Las métricas enfatizaban la velocidad. Un mono relleno fue colocado encima del cubo del trabajador que había recogido la mayor cantidad de ingresos, para mantener la moral alta. Se dieron bonificaciones semanales a los empleados que cumplieron con una serie de objetivos de rendimiento, incluyendo los ingresos obtenidos, la duración más corta de las llamadas telefónicas y la obtención de la dirección de correo electrónico del cliente. Estas estadísticas fueron revisadas por los gerentes cada semana.
A pesar de todos estos sistemas alentando el desempeño táctico, la productividad estaba tendiendo hacia abajo y la satisfacción del cliente había caído de un acantilado. Debido a que los representantes temían perder su bono si no seguían los guiones estándar y los procedimientos operativos, no podían resolver los problemas de los clientes que no estaban en el guión, y los clientes sentían que estaban hablando con robots más que con seres humanos.
Le preguntamos al equipo directivo si podíamos eliminar las métricas estrechas y los bonos, que recompensaban sólo el rendimiento táctico, y se centraban más en la adaptación. El equipo de liderazgo era escéptico de que sus equipos trabajaran sin palos o zanahorias, por lo que nos hicieron trabajar con los empleados de menor desempeño en el edificio.
Nuestra investigación anterior había encontrado que el aumento del sentido de juego, propósito y potencial de trabajo de los empleados puede aumentar su rendimiento adaptativo, mejorando las ventas, la experiencia del cliente, la creatividad, el comportamiento ético y el grano. Hicimos una serie de cambios operacionales en el centro de llamadas.
Primero redujimos la presión táctica de rendimiento. Terminamos la práctica de los agentes de tomar la próxima llamada telefónica en línea, y en su lugar les dio la propiedad sobre un conjunto de clientes. Esto aumentó su sentido de propósito, y significó que sería capaz de ir más allá para "su" gente. Reducimos los scripts de llamada de "manuales obligatorios" a "guías útiles", reduciendo la presión para seguirlos. Reconstruimos las métricas de rendimiento para seguir el impacto, no para aplicar presión. Hemos eliminado la remuneración por desempeño y hemos dado a cada persona un salario base justo igual a sus ganancias totales promedio durante los tres meses previos.
A continuación, nos enfocamos en aumentar el rendimiento adaptativo. Implementamos reuniones semanales de resolución de problemas. Anteriormente, trabajar en el centro de llamadas era un deporte en solitario. Ahora, el equipo se reuniría semanalmente para plantear situaciones difíciles de los clientes y llegar a ideas de cómo adaptarse. Se invitó a los expertos invitados de otras partes del negocio, de legal a la comercialización, a visitar cuando era necesario. El enfoque se centró en el aprendizaje y la adaptación, no en alcanzar los objetivos de rendimiento.
Dimos a cada equipo un camino más rápido para resolver problemas inesperados mientras el cliente estaba en el teléfono. Antes, los problemas difíciles serían redirigidos a un gestor de riesgos. El gestor de riesgos podría tardar semanas en revisar el caso. Ahora, un administrador de riesgo físicamente se sentó entre cuatro equipos. Los representantes de servicio al cliente podría dar la vuelta y de inmediato trabajar con el gestor de riesgos para resolver un problema del cliente.
También enseñamos a los líderes de equipo a centrarse en el desarrollo de habilidades específicas en los agentes, en lugar de sólo señalar sus deficiencias y malos comportamientos. Y les enseñamos a los agentes a invitar a otros a unirse a sus llamadas telefónicas cuando pensaban que el conocimiento de un colega o el estilo de servicio sería mejor para un cliente en particular. Finalmente, enseñamos al equipo a reflexionar sobre sus rutinas de rendimiento de forma regular, por lo que estaban mejorando constantemente.
El cambio en el desempeño fue observable. En cuatro meses, nuestros equipos pilotos habían más que duplicado los índices de cierre de los otros equipos. El equipo piloto hizo más ajustes en su enfoque, y los miembros compartieron lo que funcionó de manera más proactiva con sus colegas.
Creación de rendimiento adaptativo
Cuando te encuentras diciendo cosas como "Ojalá mi gente tomara más propiedad", "Ojalá operáramos más como un arranque", o "Ojalá fuéramos más ágiles", recuerda que la mayoría de las organizaciones han creado tanto énfasis en el desempeño táctico que su gente no puede adaptarse. Mantener un gran rendimiento a largo plazo requerirá que las organizaciones también hagan hincapié en el rendimiento adaptativo. Estos tres pasos pueden ayudar:
Identifique dónde necesita un rendimiento táctico y adaptativo. Mantenga una conversación con su equipo para entender dónde necesita el desempeño táctico y donde necesita adaptación. El rendimiento táctico se requiere cuando se necesita consistencia o escala - por ejemplo, cada barista debe seguir la misma receta para un caramelo macchiato, y cada ingeniero debe seguir el mismo proceso para comprobar el código. Donde necesita táctica, pregunte si ha creado las herramientas, las listas de comprobación y los flujos de proceso que le ayudan a operar de la manera más eficiente posible, liberando parte del tiempo de su gente para concentrarse en adaptarse y mejorar su trabajo.
Donde necesita adaptación, considere si ha ayudado a su gente a entender que está bien experimentar. Por ejemplo, ¿su gente sabe que puede experimentar nuevas maneras de describir la última bebida de café, o que está bien desafiar el diseño del producto si un ingeniero tiene una idea mejor? ¿Puede crear rutinas, como la sesión de resolución de problemas del centro de llamadas, que enseñan a su gente a experimentar y adaptarse?
Implementar métricas sin miopía. Una pregunta que recibimos con frecuencia es "¿Su investigación sugiere que no debemos dar a nuestro pueblo métricas de rendimiento?" Muy por el contrario. La gente necesita ver información sobre su desempeño para autocorregirse. Sin embargo, cuando usted "arma" los datos - vinculándolo a bonos de alta apuesta, promociones y decisiones de disparo - el rendimiento adaptativo de su gente se desmoronará. En su lugar, utilice los datos para establecer objetivos de aprendizaje. Comience a medir la efectividad de las condiciones que afectan el desempeño adaptativo, desde cómo motiva a las personas hasta cómo construyen las estructuras de su organización, los sistemas de revisión de desempeño y los procesos de planificación.
Establezca metas de aprendizaje. Imagina que lideras un equipo de ventas. Usted está trabajando con uno de sus vendedores, y se dio cuenta de que está vendiendo cinco widgets por día, cuando el promedio para el resto del equipo es de ocho widgets por día. Es muy tentador como un gerente para dar a esa persona un objetivo de ventas: "Su nuevo objetivo es vender ocho widgets por día." Desde la perspectiva de la persona de ventas, que podría trabajar más duro, tomar atajos o engañar, o tomar el tiempo para aprender a realizar mejor.
La ruta de aprendizaje conducirá al resultado ideal. Por ejemplo, podría pedirle a su vendedor que encuentre cinco nuevas maneras de presentar el producto a un cliente potencial y tenga en cuenta que no está buscando cinco maneras exitosas, solo cinco nuevas formas y que está bien correr algunos riesgos. Los experimentos han demostrado que el establecimiento de objetivos de aprendizaje produce resultados más rápidos y más sostenibles que el establecimiento de metas de producción.
En suma, es tentador centrarse sólo en lo táctico, para creer que para asegurar el éxito todo lo que necesitamos hacer es rastrear si la gente sigue el proceso. Pero las organizaciones de alto rendimiento se dan cuenta de que el mundo está lleno de volatilidad y que necesitan preparar a su gente para adaptarse.
Lindsay McGregor es coautora del libro best-seller del New York Times, Primed to Perform: Cómo construir los cultivos de mayor rendimiento a través de la ciencia de la motivación total, así como el CEO y cofundador de Vega Factor, una startup que ayuda las organizaciones transforman sus culturas. Anteriormente, Lindsay dirigió proyectos en McKinsey & Company. Ella recibió su MBA de Harvard Business School, y su B.A. desde Princeton.
Neel Doshi es el coautor del best-seller del New York Times Primed to Perform: Cómo construir el mejor rendimiento de las culturas A través de la Ciencia de Total Motivation, y cofundadora de Vega Factor, una startup que ayuda a las organizaciones a transformar sus culturas. Anteriormente, Neel era socio de McKinsey & Company. Recibió su MBA de Wharton, y B.S. del MIT.
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