Doxa 2483

Cómo los altos directivos pueden aumentar su influencia

Para lograr que tus compañeros pongan en práctica tus ideas, necesitas comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones

Por Rebecca Knight

Persuasión

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #influencia #estrategia #motivación #empatía #comunicación #colaboración #visión #confianza #negociación #persuasión #alineación #cultura #decisiones #ejecución

Resumen. Propones un cambio estratégico. El argumento es sólido, la lógica impecable. Pero semanas después, nada avanza. Abogas por una inversión en tecnología y recibes asentimientos corteses, luego silencio. Ocupas un puesto de alto nivel en tu organización con un historial de éxitosSe puede juzgar, pero no se puede lograr que la gente actúe. El problema no siempre radica en la idea. El problema es que, a este nivel, se necesita más que un argumento sólido para lograr el éxito. Aquí te mostramos cómo aumentar tu influencia y conseguir el apoyo de las partes interesadas.

Tienes una idea para generar ingresos el próximo trimestre. El argumento es sólido y has hecho los deberes. Pero no logras convencer a tus compañeros, y tu jefe tampoco se muestra convencido. El problema no siempre eres tú. El problema es que, a este nivel, conseguir apoyo requiere más que un buen argumento. Entonces, ¿cómo generar impulso? ¿Cómo lograr que otros altos directivos actúen? ¿Y qué debes hacer cuando la gente se resiste?

Lo que dicen los expertos

Existe una extraña paradoja en el liderazgo de alto nivel: finalmente se cuenta con la experiencia y la credibilidad necesarias para saber qué se debe hacer, pero tener razón no siempre basta para motivar a la gente. Parte del problema podría ser la falta de confianza, afirma Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. «Incluso las personas de gran éxito en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus compañeros».

Para colmo, muchos ejecutivos siguen operando como lo hacían al principio de sus carreras, afirma Eric Anicich, profesor de administración y organización en la Escuela de Negocios Marshall de la USC. En aquel entonces, ser competente te hacía destacar. «Pero en los puestos directivos, nadie cuestiona si eres lo suficientemente inteligente», dice. Todo el mundo es inteligente. Por lo tanto, lograr que tus colegas actúen según tus ideas implica comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones. «Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se media a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor», no solo por la solidez de tu argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

Deja de subestimarte

Los altos directivos suelen cuestionar su influencia. Sin embargo, la investigación de Bohns demuestra que las personas subestiman crónicamente la atención que los demás les prestan y su disposición a acceder a sus peticiones. «El síndrome del impostor influye», afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de las propias capacidades. A medida que se asciende, uno se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esta comparación genera inseguridad y dificulta pedir lo que se necesita. «No pedimos nada a menos que estemos seguros de que la gente dirá que sí», explica. «Pero somos demasiado cautelosos y asumimos que la gente se resistirá más de lo que realmente lo hace». En resumen: la propia indecisión suele ser un obstáculo mayor que la resistencia de los demás. Tienes más influencia de la que crees.

Mapear el paisaje

En esta etapa de tu carrera, tienes mayor visibilidad en toda la organización. Pero también eres propenso a tener puntos ciegos respecto a tus compañeros, señala Bohns. Consultarías cuidadosamente con un subordinado directo antes de presentarle una propuesta, pero con tus compañeros, das por sentado que pensarán igual que tú, explica. Al fin y al cabo, tienen roles y trayectorias similares, así que, por supuesto, ven las cosas a tu manera.

También te aíslas más, añade Anicich. “Pierdes el contacto operativo y la gente te dice lo que quieres oír”. Esta combinación es peligrosa: pasas por alto lo que les importa a tus compañeros y das por sentadas tus otras relaciones. “No debes dar por sentado lo que piensan los demás ni la solidez de tus relaciones”, afirma. En cambio, analiza la situación. Habla con la gente y recaba información. Presta atención a las prioridades, las presiones contrapuestas y las preocupaciones. Realiza este reconocimiento antes de mencionar tu propuesta específica para poder identificar a los aliados que podrían unirse a una coalición.

Identificar los puntos débiles…

A continuación, comparte tu idea en conversaciones individuales. Escucha atentamente las preguntas y objeciones específicas. «La mejor manera de entender las preocupaciones de la gente no es adivinar, sino preguntar», afirma Bohns. «Salir de tu propia burbuja te permite comprender lo que la gente piensa realmente, no solo lo que supones». Presta especial atención a lo que tu propuesta podría costar a las personas, incluyendo presupuesto, autonomía, plantilla o posición dentro de la organización. «La gente tendrá opiniones firmes sobre cómo les afectará», comenta Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino comprenderla para poder abordarla. «Cuanto más puedas minimizar las amenazas percibidas y potenciar los beneficios potenciales de antemano, más receptiva será la gente».

…Y resolver los problemas juntos

No tendrás todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede ser contraproducente, afirma Anicich. En cambio, involucra a las personas en la resolución de problemas. Pregúntales: "¿Qué haría que esto funcionara en tu área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?". Cuando los colegas participan en la definición de la solución, se involucran en el resultado, añade. (Más información a continuación).

Construye tu coalición

Una vez que hayas perfeccionado tu propuesta, busca apoyo estratégicamente. Anicich recomienda empezar con los aliados obvios: personas que se beneficien más o cuyas prioridades coincidan con las tuyas. Cuando estés listo para pedirles su apoyo, hazlo en persona si te es posible. La investigación de Bohns demuestra que las peticiones cara a cara son mucho más efectivas para conseguir que la gente diga que sí. «Si no puedes hablar en persona, al menos llama por teléfono, ya que sigue siendo mucho mejor que el correo electrónico», afirma. «Deja que te oigan».

Sé claro sobre lo que necesitas: quieres que defiendan la idea con sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina “un efecto envolvente”. Cuando la persona que toma la decisión final (tu director ejecutivo o quien tenga la aprobación definitiva) empieza a escuchar el mismo mensaje de múltiples fuentes confiables, como el director financiero, el jefe de ventas y los asesores externos, “tu idea empieza a validarse y se vuelve inevitable”.

Convencer a los reticentes

Es probable que te encuentres con personas que se resistan, ya sea por amenazas reales o percibidas, o porque desconfían del cambio. Primero, diagnostica la raíz de su resistencia. «Pueden temer ser marginados o perder recursos», dice Anicich. «O pueden estar frustrados porque han estado impulsando una idea alternativa». Luego, reconoce directamente sus preocupaciones. Haz que se sientan escuchados. «Diles: "Entiendo tu punto de vista. Es válido y haremos todo lo posible para minimizar el impacto"», aconseja. Después, averigua qué se necesita para convencerlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en la dirección del proyecto o ajustar los plazos. Y, por último, aprovecha el impulso que has generado. «Esto ejerce una presión positiva sobre ellos para que vean hacia dónde se dirigen las cosas».

Presenta tu caso

Cuando llegue el momento de presentar tu propuesta formal a la persona que toma la decisión final, ten en cuenta la atención limitada y el cansancio que puede generar. «Cuanto más fluida y clara sea, mejor», afirma Anicich. «Las personas en este nivel no tienen la capacidad mental para conectar datos y narrativas inconexas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán el tiempo necesario para comprenderlo».

Comienza con los primeros éxitos y pruebas de que tu idea funciona. Demuestra que la has probado en toda la organización, que has conseguido apoyo y que conoces las preocupaciones. «Quieren saber si es buena para la organización y sus objetivos individuales», dice. «Haz que lo vean fácilmente». Luego, sé directo sobre lo que necesitas. «El error más común es dejarse llevar por la ansiedad antes incluso de preguntar», dice Bohns. No des rodeos ni insinúes nada. Pide claramente la decisión que quieres y explica por qué es importante ahora.

Principios para recordar

Hacer

• Reconoce que tienes más influencia de la que crees; la gente está más dispuesta a decir que sí de lo que supones.
• Antes de presentar tu propuesta, identifica qué les interesa a tus compañeros y, cuando lo hagas, escucha atentamente sus inquietudes.
• Crea una coalición y pide a tus simpatizantes que promuevan activamente tu idea en sus redes.

No

• Descarten las preocupaciones como irracionales o políticas; en cambio, comprendan qué impulsa la resistencia y trabajen juntos para resolver los problemas.
• No confíes en el correo electrónico para reclutar simpatizantes ni des por sentado que abogarán por ti sin que se lo pidas; sé directo sobre lo que necesitas y pregúntalo en persona cuando sea posible.
• Preocúpate demasiado o retírate de tu petición. Demuestra que has probado la idea, que has conseguido financiación y que has identificado dónde residen las preocupaciones.

Lea más sobre Persuasión o temas relacionados: Poder e influencia y Liderazgo.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.