Doxa 2612

La ciencia del desarrollo del talento creativo

Un análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos apunta a tres factores que ayudan a que las carreras creativas prosperen

Por Abhishek Deshmane y Víctor Martínez-de-Albéniz

Gestión del Talento

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas suelen tomar decisiones importantes sobre el talento basándose principalmente en la intuición. Un estudio realizado con más de 4200 músicos sugiere un enfoque más sistemático. Los representantes deben evaluar tres tipos de capital: trayectoria comercial, redes de contactos y experiencia profesionalcredibilidad. Luego, pueden usar colaboraciones, proyectos desafiantes y riesgos oportunos para cubrir carencias y desarrollar sus carreras. El objetivo no es simplemente identificar a las personas más talentosas, sino orquestar oportunidades que les ayuden a tener éxito a largo plazo.

Cuando Gap buscaba revitalizar su marca, recurrió a una candidata aparentemente improbable: Victoria Beckham, cuya firma de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y a medida. Mientras tanto, el gigante de la moda rápida Zara lanzó una colección con el artista puertorriqueño Bad Bunny, quien lució varios de estos diseños en su espectáculo del medio tiempo del Super Bowl.

Sobre el papel, parecían parejas extrañas. Pero seguían una lógica: una aportaba lo que la otra necesitaba. Gap y Zara ganaron credibilidad en el diseño y repercusión cultural; Beckham y Bad Bunny alcanzaron un escenario comercial mucho mayor.

Este mismo patrón se repite, discretamente, en casi todas las organizaciones: una agencia que empareja a un director creativo sénior con un joven talento emergente de la Generación Z, o una empresa tecnológica que asigna un reto importante a sus diseñadores. En ambos casos, se apuesta por una persona, y la mayoría de las empresas se guían por la intuición. ¿Tiene talento? ¿La idea es original? ¿Es el momento oportuno?

Esos instintos son importantes, pero dejan demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo.  Nuestro método se basa en el análisis de 15 años de datos de más de 4200 músicos y cientos de sellos discográficos. La música es un laboratorio útil porque casi nada permanece oculto; cada lanzamiento, colaboración y reseña queda registrado.

Los tres tipos de capital en los que se basa toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas tuvieron éxito y por qué, tres ingredientes se repetían: lo que el sociólogo Pierre Bourdieu denominó capital económico, social y cultural.

El capital económico es un historial comercial: Reproducciones, ventas, taquilla: en términos comerciales, ingresos y adopción del producto. (Lo medimos a través de la difusión radiofónica, un indicador de las regalías que gana un artista). Un artista con éxito comprobado en la industria musical, o en cualquier otro tipo de organización, recibe segundas oportunidades que un desconocido jamás tendrá. Es el capital el que financia el resto.

El capital social es la red: Los colaboradores, clientes y personas clave con quienes una persona puede comunicarse y la información que fluye a través de ellos. Las personas con buenas conexiones se enteran de los cambios con anticipación, asimilan las opiniones de trabajos afines y ven cómo sus ideas se difunden más. En las organizaciones, se trata de la experiencia multifuncional de una persona y su posición para involucrar a las personas adecuadas en la resolución de un problema.

El capital cultural es legitimidad: El respeto se gana con premios, reseñas y una buena reputación entre colegas de mayor trayectoria. Sigue su propio curso. Un trabajo aclamado por la crítica no siempre es un éxito, y los éxitos no siempre son admirados por la crítica y los colegas respetados en el campo.

Los tres tipos de capital pueden transferirse de una persona a otra mediante la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. La labor del gerente consiste en identificar quién posee un excedente de determinados tipos de capital, quién tiene un déficit y cómo distribuir dicho capital entre ellos.

Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación apunta a estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a una figura emergente con un nombre ya consagrado. En nuestro estudio, los artistas menos conocidos que lanzaron una canción con una estrella más reconocida vieron aumentar su difusión radiofónica un 61 % con respecto a sus trabajos en solitario, una ventaja inicial que puede llevar años conseguir por cuenta propia. En el ámbito empresarial, esto podría traducirse en reconocimiento compartido de logros, como una presentación a un cliente importante, una presentación ante la junta directiva o el anuncio del lanzamiento de un producto con ambos nombres. La colaboración en sí misma indica a todos que el recién llegado merece ser tomado en serio.

Empareja a dos personas que puedan abrir una puerta que la otra no pueda. En miles de colaboraciones, un lanzamiento conjunto generó más interacciones cuando un socio aportó una red de contactos de la que carecía el otro, y ambos obtuvieron acceso que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios. Consideremos a un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones en la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona en la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico, y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

Empareja a personas cuya combinación sea realmente inesperada. En nuestros datos, una colaboración generó significativamente más reproducciones en la radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas influyó. Las distintas tradiciones implican técnicas diferentes y, probablemente, una canción mejor que la que cualquiera de ellos escribiría por separado. La improbable combinación es lo que atrae la atención del público. Lo mismo puede ocurrir cuando dos personas provienen de entornos genuinamente diferentes —un país distinto, una disciplina diferente—, razón por la cual estas combinaciones inusuales también se dan en muchos otros ámbitos, como la arquitectura, la publicidad, el diseño de videojuegos y la biotecnología.

Sin embargo, esa imprevisibilidad puede tener un precio. Puede generar poco capital de un tipo y mucho de otro. En nuestro estudio sobre la diferenciación de productos, un álbum que se apartó de la música anterior del artista perdió aproximadamente una cuarta parte de sus reproducciones en la radio (una consecuencia en términos de capital económico). En cambio, los críticos profesionales valoraron ese mismo álbum mucho mejor (un aumento en el capital cultural). Las emisoras de radio pagan por la previsibilidad; los críticos pagan por la innovación.

Sergio Azzolari Montoldi, CEO de Roberto Cavalli y anteriormente al frente de Dsquared2 y Hogan, leyó nuestros resultados y reconoció la misma división en el mundo de la moda : los compradores de grandes almacenes compran lo que saben que se venderá, mientras que los medios especializados en moda premian la novedad. Por lo tanto, la colaboración entre personas muy diferentes suele generar menos ventas. El mensaje es claro: al unir a dos personas creativas, es fundamental comprender qué tipo de capital se busca generar, así como los riesgos.

Dicho esto, de vez en cuando, una combinación muy inusual triunfa tanto comercial como críticamente: un producto que alcanza sus objetivos de ventas y, además, se convierte en el referente con el que se comparan otras empresas en cuanto a premios, imitaciones de diseño, etc. Dado que nadie puede predecir a ese ganador, lo más práctico es reservar las combinaciones más inusuales —o audaces— para quienes tengan un historial económico sólido que les permita sobrevivir a un fracaso y llevar a cabo varios a la vez. Cada fracaso cuesta poco. El que triunfa en ambos frentes compensa todos los demás.

Puesta en práctica del enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión importante sobre una persona: una contratación, un ascenso, una asociación, una asignación estratégica. La auditoría implica, en primer lugar, formular tres preguntas.

• ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.
• ¿A quiénes pueden llegar? A los clientes, patrocinadores y socios que acuden gracias a la participación de esta persona.
• ¿Quién valora el trabajo? Los premios, el reconocimiento de los expertos, la reputación de tener buen criterio.

Luego vienen las preguntas que las conectan: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás considerando reduce esa brecha o la amplía?

La respuesta apunta a la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos (capital cultural) pero con pocas ventas (capital económico) debería asociarse con un socio comercialmente probado que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas (capital económico) pero con pocas conexiones fuera de su propio ámbito (capital social) debería participar en un proyecto multifuncional o de cara al cliente junto a un colega bien conectado que le abra las puertas. Y alguien que ofrece cifras financieras fiables (capital económico) pero que no es tomado en serio por quienes marcan la pauta en el sector (capital cultural) necesita trabajar en un entorno donde la originalidad importe, junto a un socio cuya reputación haga que el reto sea creíble.

Ed Bicknell, quien dirigió a Dire Straits durante dos décadas, resumió la gestión del talento creativo en una sola frase : «Tomas el arte… y lo conviertes en negocio». Nuestra investigación demuestra cómo: mediante estrategias deliberadas sobre el capital. Madonna lo entendió hace cuatro décadas. Sus éxitos construyeron su capital económico; sus colaboraciones, su capital social; y su reinvención, su capital cultural. Los ejecutivos que la rodeaban no solo observaban el desarrollo de su carrera, sino que contribuían a construirla.

En cualquier organización que se base en el conocimiento, la habilidad innata es solo un requisito. Las carteras de inversiones más sólidas no se construyen en torno a los individuos más talentosos, sino que son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse; son herramientas que se complementan.

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Abhishek Deshmane es profesor adjunto de gestión de operaciones en la Facultad de Negocios Scheller del Instituto Tecnológico de Georgia. Antes de dedicarse a la docencia, trabajó como ingeniero de cadena de suministro en el sector manufacturero.

Víctor Martínez-de-Albéniz es profesor del Departamento de Operaciones, Información y Tecnología de la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Fundó dos startups de análisis de datos para el sector minorista —Datactions y Robinbrick— y anteriormente impartió clases en el MIT y en la Indian School of Business.