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Por qué los líderes deberían pasar por alto los errores menores

Por Avery Forman

Empleados con bajo rendimiento

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos gerentes son criticados por mostrar indulgencia en las evaluaciones de desempeño de los empleados con bajo rendimiento. Sin embargo, una nueva investigación revela que esto podría ser una respuesta racional a un problema costoso: las represalias de los empleados. Cuando las evaluaciones negativas provocan chismes, retrasos o incluso el sabotaje, el daño financiero y cultural puede superar los beneficios de una aplicación estricta de las normas. Mediante un modelo teórico y ejemplos reales, el estudio demuestra que vincular estrechamente la remuneración al desempeño mejora la medición, pero aumenta el riesgo de reacciones negativas, especialmente para los empleados con mayor antigüedad. Las empresas podrían beneficiarse más si priorizan las bonificaciones por un desempeño sobresaliente, pasan por alto las deficiencias menores y separan la retroalimentación constructiva de la compensación para preservar tanto la productividad como la armonía en el lugar de trabajo.

Este artículo fue elaborado por Harvard Business School Working Knowledge y presenta las reflexiones del miembro del profesorado Henrique Castro-Pires.

Chismorrear. Trabajar más despacio. Contestar con insolencia. Dañar los productos de la empresa. Estas son algunas maneras en que los empleados descontentos se rebelan contra sus empleadores.

¿Vale la pena, entonces, que el jefe se arriesgue a provocar represalias con una mala evaluación de desempeño? ¿Y qué ocurre cuando una evaluación severa reduce el salario? En la era de plataformas como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes minimizan las pérdidas: suelen dar evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, a menudo, se muestran reacios a señalar el bajo rendimiento de quienes no rinden.

Esto no es un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que inflan las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento lo hacen porque anticipan la reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o subconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

“¿Qué tan costosa puede ser la represalia para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Harvard. “Si piensa conservar a los mismos empleados durante mucho tiempo, tener un equipo saludable es fundamental, y un ambiente disfuncional puede resultar muy costoso”.

En “Gestión, evaluaciones de desempeño y represalias”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires analiza el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia discreta hasta el sabotaje directo. En un momento en que los sitios web de búsqueda de talento amplifican el descontento, la investigación destaca el delicado equilibrio que enfrentan los gerentes entre evaluaciones honestas y armonía en el lugar de trabajo.

Su investigación sugiere que los gerentes deberían ofrecer fuertes incentivos para un desempeño excepcional, pero tal vez les convenga más pasar por alto los pequeños errores. El costo de las represalias suele ser mayor que los beneficios de una aplicación más estricta de las normas.

“Nuestros resultados sugieren que a una empresa le convendría más no castigar los malos resultados, incluso si fuera factible hacerlo”, afirma el artículo.

Un sabotaje sacude una fábrica de chocolate.

Castro-Pires decidió estudiar las represalias laborales después de que un amigo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia espeluznante. Enojado por una evaluación de desempeño que redujo el salario de un trabajador, este vertió etanol en un tanque de chocolate derretido como forma de venganza.

La amiga de Castro-Pires, encargada de probar el chocolate a diario, notó que algo no estaba bien y tuvo que desechar la producción de un día. "Fue un gasto enorme", dice Castro-Pires.

Según él, es difícil medir las represalias porque la mayoría de los empleados no lo admiten y la mayoría de los lugares de trabajo no reconocen que están ocurriendo. En el incidente del chocolate, los directivos de la empresa revisaron las grabaciones de las cámaras de seguridad y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

“Hay muchas pequeñas cosas que puedes cambiar en tu trabajo diario que harían la vida de tu jefe, o de tu empresa en general, un poco más difícil”, dice Castro-Pires.

Su artículo documenta ejemplos de resistencia en el lugar de trabajo: un estudio de 2022 que examinó un centro de llamadas en EE. UU. descubrió que los trabajadores respondieron a una reducción salarial emitiendo reembolsos elevados a los clientes, con un aumento de los reembolsos de 5,8 puntos porcentuales y una reducción de las ventas netas de aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado Working describe a un trabajador siderúrgico descontento que se negaba a decir "sí, señor" a su jefe y que ocasionalmente "abollaba [el acero]".

¿Por qué las reseñas no son suficientes?

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, lo que genera lo que los expertos en ética denominan riesgo moral, o una dinámica fácilmente explotable. Muchas empresas utilizan recompensas, como aumentos salariales o bonificaciones, para incentivar a los trabajadores a alcanzar objetivos, como metas de ventas u horas trabajadas, y algunas reducen el sueldo cuando el rendimiento es inferior al esperado.

Sin embargo, cuando la productividad es difícil de medir, muchas empresas recurren a evaluaciones de desempeño verbales o escritas, las cuales pueden ser propensas a sesgos o injusticias, afirma. Los críticos reprochan a estas evaluaciones su “indulgencia”, es decir, inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento por un trabajo deficiente, y su “centrismo”, es decir, no reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados.

Básicamente, no suelen ser muy informativas. «No revelan diferencias sutiles en el rendimiento», afirma Castro-Pires. «Pero eso podría ser lo óptimo, incluso desde la perspectiva de la propia empresa».

¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esos supuestos "defectos" —la indulgencia y la centralidad— son, en realidad, características. Estas tendencias implican que los directivos saben que las críticas severas pueden provocar represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar malas evaluaciones.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es menor al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese momento, añadir comentarios negativos al castigo podría empeorar aún más la reacción del trabajador.

“La idea central es que el director se enfrenta a una disyuntiva: o bien utiliza más información [negativa] [sobre el empleado] y castiga el mal desempeño, pero sufre pérdidas por represalias, o bien ofrece incentivos solo después de que se observe un buen desempeño, pero desperdicia información”, explica la investigación.

Castro-Pires afirma que los directivos pueden adoptar dos enfoques:

• Utilice incentivos y sanciones. Vincular el salario al desempeño —recompensando con bonos y penalizando con recortes salariales— ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben prever represalias cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, afirma.
• Utilice únicamente incentivos. Los gerentes pueden premiar el buen desempeño y pasar por alto el deficiente, sabiendo que podría haber represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían pagar de más por un trabajo mediocre, afirma Castro-Pires. El mal desempeño se vuelve difícil de distinguir del trabajo promedio, por lo que "se está pagando un poco más por el mismo desempeño", explica.

Restablecer la armonía en el trabajo
Castro-Pires ofrece consideraciones prácticas para ayudar a los gerentes, los departamentos de recursos humanos de las empresas y los empleados a encontrar el equilibrio entre brindar retroalimentación honesta y minimizar las represalias.

Para gerentes:

• No le des importancia a los problemas menores. «Si tu percepción del desempeño de un trabajador está por debajo de lo que esperarías como un desempeño promedio, aunque sea solo un poco, tal vez prefieras no reportarlo para evitar los costos de represalias».
• Desvincula el salario de las críticas negativas. “[En una evaluación de desempeño], si logras generar la sensación de que ‘no, esto no afecta directamente tu salario. Lo que intento hacer es ayudarte a mejorar’, no veo motivo para que un empleado tome represalias”.
• Aclarar los motivos de una mala evaluación. «Muchas represalias surgen de esta sensación de injusticia», afirma. «Es importante informar a los empleados sobre los criterios de evaluación, lo que les ayuda a comprender el origen de la misma y a prevenir posibles represalias».

Para los departamentos de recursos humanos:

• Apuesta por las zanahorias y usa los palos con moderación. «Evita castigar reduciendo el salario si el rendimiento está por debajo de cierto nivel para evitar represalias», afirma. En cambio, céntrate en los incentivos, como las bonificaciones por un buen desempeño.
• Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. «Es útil preguntar, de forma anónima, si ha presenciado represalias en la empresa. ¿Las ha experimentado o le preocupa que ocurran?»

Para los empleados:

• Comunicarse en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado no está satisfecho con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es el camino para resolver el problema, afirma.
• Considera buscar nuevas oportunidades. Si la comunicación no da resultados y los empleados se sienten injustamente evaluados, quizás sea el momento de un nuevo puesto. "¿Es esta la empresa en la que quiero trabajar o no es la adecuada para mí? Considera buscar una cultura y un ambiente laboral que se ajusten mejor a tus valores."

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Avery Forman es editora asociada sénior en HBS Working Knowledge. Anteriormente fue reportera en The Wall Street Journal.