Doxa 2521

Los mejores líderes asumen el rol de personaje secundario

Al comprender y promover las historias de tu gente, en lugar de la tuya propia, puedes motivarlos para que den lo mejor de sí mismos

Por Jamil Zaki

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. El auge del “modo fundador” y la “energía del personaje principal” como enfoques de liderazgo ha empujado a muchos ejecutivos hacia estilos egocéntricos y jerárquicos que, según las investigaciones, son profundamente contraproducentes: erosionan la confianza, sofocanEl desempeño disminuye y, en última instancia, los líderes se sienten menos comprometidos y realizados. El antídoto es lo que podríamos llamar «energía de apoyo»: un estilo de liderazgo humilde y curioso, centrado en comprender y promover las historias de los demás en lugar de la propia. Los líderes pueden cultivarla practicando la humildad intelectual, formulando mejores preguntas y ayudando a los empleados a conectar su trabajo con sus propios valores, un proceso que ha demostrado aumentar la satisfacción, el rendimiento y la lealtad. A medida que la IA se hace cargo de la información y las habilidades técnicas, esta capacidad profundamente humana de inspirar y conectar definirá cada vez más la verdadera función del liderazgo.

En 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo que denominó "modo fundador". Su ensayo atrajo 20 millones de visitas en las redes sociales y generó decenas de artículos de opinión ( incluidos en HBR ).

Graham diagnosticó un problema real: demasiados líderes se desvinculan de las operaciones diarias de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas para revertir esa tendencia —celebrar reuniones con niveles superiores y escuchar con mayor atención—, pero también predijo que «en cuanto se establezca el rol de fundador, la gente empezará a abusar de él». Su predicción fue acertada. Para muchos líderes, adoptar el rol de fundador ahora significa aceptar la idea de que la visión del líder debe ser la historia completa de la organización, impuesta desde la cúpula hasta el último empleado.

Esto es lo que se conoce como “ energía de protagonista ”, la tendencia egocéntrica de las redes sociales, aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos sufren las consecuencias.

La energía del protagonista es enormemente destructiva, en parte porque acentúa un peligroso error mental. La gente tiende a creer que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus prejuicios y puntos ciegos. Este « realismo ingenuo » dificulta la comprensión de los demás y exacerba los conflictos. El realismo ingenuo se agrava a medida que ascendemos en la escala social. Las investigaciones demuestran que las personas poderosas son especialmente propensas a quedarse atrapadas en su propia perspectiva.

Los líderes que se proyectan como protagonistas celebran un realismo ingenuo en lugar de resistirse a él. Esto perjudica a sus equipos; los empleados de gerentes apáticos y narcisistas experimentan menor confianza y un rendimiento inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el protagonista, las historias que los rodean se desmoronan rápidamente. Lo mismo ocurre con su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a cultivar una marca personal "auténtica", pero las investigaciones demuestran que la introspección excesiva aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31 % en 2022 al 22 % en 2025. A medida que ha aumentado la energía del protagonista, la conexión de los líderes con sus trabajos ha disminuido.

Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas : la gente cree que prospera centrándose en sí misma, pero ocurre todo lo contrario. Somos más eficaces y nos sentimos más realizados cuando servimos a los demás. Una forma eficaz de aprovechar esto es adoptando una actitud de apoyo. Esto significa dejar de centrarte en ti mismo y preguntarte, en cambio, cómo te desenvuelves en las historias de los demás.

La energía de los personajes secundarios puede ser aleccionadora. Quizás te creas el gracioso de la oficina, pero en la historia de tu compañero introvertido apareces como un acosador. También inspira una mentoría clara y comprensiva que saca lo mejor de los demás.

Energía de personajes secundarios

Los líderes interesados ​​en adoptar la energía de los personajes secundarios pueden tomar dos pasos importantes:

Sé agresivamente curioso.

Los personajes secundarios no pueden contar sus historias por sí solos. Si quieres convertirte en uno, debes comprender cómo es la vida para el protagonista al que quieres ayudar. Esto implica sentir una profunda curiosidad por los demás y aprender a reconocer lo que desconoces.

La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones demuestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos rinden mejor, en parte porque la humildad es contagiosa : anima a las personas a aprender unas de otras y cataliza la generación de ideas y el rendimiento.

A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue estando infravalorada, pero no es difícil de cultivar. Intenta explicar cómo funciona una bicicleta (o un portátil, o la democracia) y te darás cuenta de lo poco que sabes. Esto también se aplica a la vida social. El año pasado, en un artículo para HBR, Jeff Wetzler sugirió una « prueba de curiosidad » antes de conversaciones importantes: pregúntate, por ejemplo, qué desconoces de la persona con la que vas a hablar o cómo tus acciones podrían afectarla de forma involuntaria.

Las preguntas que despiertan la curiosidad fomentan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto nos permite comprender mejor las historias de los demás y nuestro papel en ellas.

Participa en la “adaptación del puesto de trabajo”.

Décadas de investigación científica demuestran que cuando las personas cambian su perspectiva sobre la vida, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora de Wharton, Amy Wrzesniewski, descubrió la importancia de esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y descubrió que los miembros más satisfechos y eficaces no consideraban su trabajo como una simple limpieza, sino como una labor de cuidado. Esto significaba que, además de limpiar, se esforzaban por conocer a fondo a los pacientes e incluso cambiaban de lugar los cuadros para ofrecerles nuevos paisajes con regularidad.

Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban "adaptando su trabajo": contando una historia clara que conectaba sus empleos con lo que más valoraban. Ahora hay evidencia de que la adaptación del trabajo ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y a ser más productivas.

Todos podemos y debemos adaptar nuestro trabajo a nuestras necesidades. Pero los líderes también pueden usar la energía de los personajes secundarios para ayudar a sus equipos a crear mejores historias. En un ejemplo contundente de esto, investigadores trabajaron con trabajadores de centros de atención telefónica de TI en India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes insatisfechos. Como era de esperar, la rotación de personal era altísima.

Para abordar este problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaban sobre "su mejor versión" y les daban tiempo para que compartieran con el grupo sus cualidades favoritas y cómo podían aplicarlas en el trabajo. Este pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el rendimiento y la intención de los teleoperadores de permanecer en la empresa incluso después de días difíciles.

Este descubrimiento puede parecer contraintuitivo. La mejor manera de aumentar la lealtad a una empresa no era ensalzar su valor, sino preguntar a las personas sobre sus propios valores. De hecho, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y comprensivos no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Al comprender y promover las historias de su gente, logramos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.

Una habilidad fundamental que necesitamos ahora.

La capacidad de conectar con personajes secundarios es una habilidad fundamental para los grandes líderes, pero se volverá aún más importante a medida que avance la revolución de la IA.

Esto se debe en parte a que la IA puede debilitar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que cuando las personas discutían conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a considerar los sentimientos de la persona con la que tenían el conflicto. La IA suprimió la humildad e intensificó un realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que la tecnología se extienda.

En un sentido más profundo, la IA exige que reconsideremos la función de los líderes. Si bien los líderes pueden tener más conocimientos que los empleados de menor jerarquía, los grandes modelos lingüísticos poseen un conocimiento mucho mayor que el que cualquier persona jamás tendrá. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por la transmisión de información o habilidades. Los aspectos insustituibles de nuestro trabajo residirán en nuestra capacidad de conectar profundamente con los demás, inspirarlos y motivarlos; precisamente para eso sirve la energía de los personajes secundarios.

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Jamil Zaki Es profesor de psicología en la Universidad de Stanford, director del Laboratorio de Neurociencia Social de Stanford y autor de *La guerra por la bondad* y *Esperanza para los cínicos*. Colabora frecuentemente con organizaciones para ayudarlas a integrar la ciencia de la conexión humana en sus prácticas.