Doxa 1864

Una pregunta sencilla para ayudar a su equipo a definir el éxito

Alinee a su equipo en torno a una visión común.

Por Bob Frisch y Cary Greene

Estrategia

Harvard Business Review

#Doxa #equipo #éxito #estrategia #visión #ejecutivo #crítica #recurso #desafío #liderar #objetivos

Resumen. A pesar de su importancia crítica, la mayoría de los equipos ejecutivos no están de acuerdo en torno a la pregunta fundamental: ¿Cómo será el éxito en X años? El desafío radica en desarrollar una comprensión colectiva clara de cómo es ganar como equipo y luego alinear esfuerzos, recursos y estrategias hacia estos objetivos comunes. En este artículo, los autores ofrecen orientación sobre cómo prepararse y liderar una discusión que defina el éxito con su equipo.

“Si estuviéramos bebiendo champán en Nochevieja porque su organización acababa de completar un año excepcional, ¿qué se habría logrado? ¿Cómo medirías ese éxito?

La “pregunta del champán” es la primera que solemos hacer durante las entrevistas cuando comenzamos un proceso de desarrollo de estrategia. Durante más de tres décadas, hemos planteado la misma pregunta a miles de ejecutivos y miembros de juntas directivas en todo el mundo, desde empresas Fortune 500 hasta empresas alemanas mittelstand y organizaciones sin fines de lucro, pidiéndoles que definan el éxito entre uno y diez años en el futuro.

Sus respuestas revelan constantemente una verdad sorprendente: la gran mayoría de los equipos no están alineados en cuanto a lo que constituye el éxito. De hecho, todavía tenemos que encontrar un grupo con una visión totalmente coherente de lo que justifica "destapar el champán". Si bien las respuestas iniciales ocasionalmente se centran en algunas medidas básicas como los ingresos y la rentabilidad, surgen diferencias notables cuando los líderes describen sus respuestas individuales para “pop-the-champagne”.

No es ningún secreto que tener una visión común del futuro es crucial para establecer una dirección estratégica coherente para cualquier empresa. El costo de la desalineación es elevado: disonancia estratégica, luchas políticas internas, asignación ineficiente de recursos, parálisis de decisiones y una respuesta lenta a los cambios del mercado, entre otros.

Con el nuevo año recién iniciado, ¿qué mejor momento para involucrar a su equipo en la definición de cómo será el éxito del champán este año o el futuro? Aquí le mostramos cómo prepararse y liderar esta discusión que definirá el éxito con su equipo.

Antes de la conversación

Prepararse para discutir lo que constituye el éxito requiere algo de trabajo previo. Aquí hay dos pasos que debe seguir con anticipación:

1. Haga la pregunta sobre el champán de forma individual.

Comience pidiendo a cada miembro del equipo que responda la pregunta sobre el champán de forma individual, ya sea mediante una entrevista o una encuesta.

Asociar el éxito con un evento de celebración como abrir champán en la víspera de Año Nuevo evoca una respuesta más válida, a veces emocional. Aleja a la gente de lo que está en el presupuesto (o el sistema de compensación) y conduce a un pensamiento más genuino, creativo e integral sobre las metas y los logros. Al reunir indicadores tanto cualitativos como cuantitativos, la conversación que sigue puede conducir a un conjunto más específico de aspiraciones.

2. Analice las respuestas.

Antes de discutir los resultados con el equipo, agrupe las respuestas individuales en temas amplios como crecimiento de ingresos, rentabilidad, expansión global, innovación y cultura. Esto permite identificar más fácilmente de antemano los puntos en común y los desajustes.

Normalmente, las diferencias entre los miembros del equipo se dividen en tres categorías:

Mismo objetivo, objetivos diversos. Las respuestas típicas suelen centrarse en áreas como el desempeño financiero y la participación del cliente, pero los objetivos específicos varían significativamente. Por ejemplo, los miembros del equipo directivo superior de una empresa de servicios de información valorada en 10.000 millones de dólares nos dieron objetivos de ingresos a tres años que iban desde “duplicar los ingresos” hasta “lograr un crecimiento modesto del 4-5%” como razones para abrir el champán. Esta disparidad, incluso con un objetivo de ingresos de tres años incluido en su plan de compensación de incentivos, reveló una brecha importante entre los objetivos formales del equipo y las ideas individuales de éxito en los ingresos.

Mismo objetivo, diversas interpretaciones. Los equipos pueden ponerse de acuerdo sobre un objetivo como “globalizarse”, pero interpretarlo de manera diferente. En una empresa de servicios de recursos humanos, si bien el director ejecutivo y sus subordinados directos coincidieron en que la expansión global era un objetivo común, su comprensión de lo que significaba variaba significativamente. Una discusión de seguimiento sobre si “globalizarse” significaba servir a clientes no estadounidenses en sus mercados locales versus apoyar a clientes multinacionales existentes con sede en Estados Unidos en sus diversas regiones reveló visiones divergentes sobre el éxito. Meses después de que su junta directiva respaldara la expansión global como objetivo, la cuestión del champán descubrió importantes desconexiones entre las opiniones individuales sobre lo que significaba esa frase.

Metas diferentes. Los miembros del equipo frecuentemente tienen diferentes puntos de vista sobre el éxito. En un equipo de la industria textil con décadas de experiencia juntos, las opiniones de los líderes sobre el indicador clave del éxito financiero iban desde centrarse en el crecimiento de los ingresos hasta maximizar las ganancias y mantener una alta calificación crediticia. Esto pone de relieve la dificultad de alinear las prioridades en torno al éxito colectivo. Los tres resultados tienen virtudes, pero cuando es necesario hacer concesiones, ¿cómo deberían clasificarse?

Durante la conversación

Alinear al equipo requiere pensar detenidamente sobre el proceso de la reunión, especialmente si sus respuestas muestran perspectivas muy diferentes en todo el equipo. Considera lo siguiente:

1. Configure el nivel del grupo.

Incluso los ejecutivos experimentados pueden no tener una comprensión consistente de la trayectoria del negocio. En el punto de inicio de las conversaciones, asegúrese de que todos estén actualizados sobre datos importantes como tasas de crecimiento, combinación de ingresos por producto y geografía, y conocimientos de las encuestas a los empleados. Si una persona propuso un crecimiento de ingresos del 15% y otra propuso un 3%, comprender cómo se comparan con el crecimiento de ingresos histórico y proyectado es un aporte clave.

2. Revise las respuestas en equipo.

Revise juntos las respuestas a las preguntas sobre champán, destacando las similitudes y diferencias dentro de los temas que estableció anteriormente. Explore dónde respuestas similares tienen diferentes objetivos, dónde las respuestas pueden tener diferentes significados subyacentes (por ejemplo, globales) y dónde divergen los puntos de vista. Naturalmente, esto conduce a una discusión sobre las compensaciones.

Por ejemplo, en una empresa en rápido crecimiento, la búsqueda de nuevos clientes podría potencialmente socavar la rentabilidad a fin de año. De manera similar, enfatizar tiempos de respuesta rápidos podría aumentar la satisfacción del cliente, pero podría afectar negativamente el costo o la calidad. No intente resolver las compensaciones tan pronto, pero ver los datos le da al grupo la capacidad de discutir abierta e impersonalmente cuáles son esas compensaciones.

3. Desarrollar opciones sobre cómo se ve el éxito.

Divida el grupo en equipos más pequeños de dos a cinco miembros. Deles unos 20 minutos para discutir y abordar dos preguntas clave:

• ¿Cómo es ganar para nosotros? Deben ser de 3 a 5 declaraciones concisas, descriptivas y orientadas a objetivos.
• ¿Qué medidas y objetivos específicos sugeriría?

Esencialmente, cada uno de los grupos pequeños está proponiendo una respuesta nueva y colectiva “revisada y mejorada” a la cuestión del champán. Haga que cada equipo comparta sus ideas con el resto del grupo. Designe un facilitador para consolidarlos y gestionar la discusión del grupo.

4. Establecer cómo es ganar estableciendo medidas y objetivos.

La revisión de las respuestas colectivas del ejercicio de grupos a menudo revela un panorama complejo y a veces confuso, lo que resalta la necesidad de un mayor refinamiento y priorización.

Comience con las medidas o categorías. Guíe a todo el equipo para reducir sus opciones preguntando: "¿Qué medidas de 3 a 5 son las más críticas para definir cómo será ganar en los próximos X años?" ¿Deberían ser ingresos? ¿Ganancia? ¿La satisfacción del cliente? ¿Adquisición de nuevos clientes? ¿La retención de empleados?

Hemos descubierto que las encuestas en tiempo real son una herramienta muy eficaz para capturar opiniones y preferencias de forma rápida y anónima. Alternativamente, muestre las opciones en un gráfico mural y pida a los participantes que coloquen puntos en las opciones elegidas para lograr un enfoque más visual e interactivo. Al obligar a los individuos a elegir sus “tres primeros” o “cinco principales”, el grupo puede reducir rápidamente una lista amplia a un conjunto manejable.

Recuerde al grupo que si bien cada ejecutivo y su equipo tendrán medidas y objetivos funcionales o departamentales específicos, el enfoque del grupo está en definir los resultados clave para evaluar el éxito colectivo del equipo al final del año.

Una vez que se determinan las medidas de éxito, naturalmente sigue la discusión sobre los objetivos (los resultados cuantificados). ¿Cómo sabremos objetivamente que hemos logrado nuestras metas? ¿Cuáles deberían ser los números objetivo? Incluso si el grupo no puede llegar a un consenso total en esta primera conversación, al final de la reunión la gama de posibles resultados ciertamente se habrá reducido significativamente.

5. Acordar los próximos pasos.

Al final de esta conversación, su equipo estará mejor alineado en cuanto a lo que constituye el éxito, aunque probablemente será necesario trabajar más para perfeccionar la respuesta colectiva. Es posible que aún sea necesario investigar más a fondo una medida o dos, o que sea necesario establecer y validar objetivos. Al final de la reunión, asigne personas para llenar estos vacíos y traer recomendaciones al equipo para una discusión posterior para finalizar la visión del éxito del equipo.

Tres puntos a considerar mientras trabaja

1. Mantenlo enfocado.

Los equipos tienden a desarrollar largas listas de medidas, lo que dificulta saber qué es realmente importante. Empujar al equipo a establecer objetivos claros y limitar el número de medidas.

Por ejemplo, los líderes de una empresa de servicios financieros valorada en 5.000 millones de dólares transmitieron de manera concisa su visión “espectacular” del éxito en cuatro “temas ganadores”, cada uno con una o dos medidas específicas.

Cómo una empresa transmitió su visión del éxito del “champagne-popping”

Se centraron en cuatro “temas ganadores”, cada uno con una o dos medidas específicas.

Temas ganadores Medidas de éxito	Medidas de éxito
Lograr un crecimiento financiero líder en la industria	Categoría: Rendimiento Ingresos: 7 mil millones de dólares Margen: 40%
Transfórmese en una potencia global de información y conocimientos	Categoría: Mezcla Ingresos fuera de EE. UU.: 50% Ingresos por análisis: 33%
Ofrezca una experiencia superior al cliente	Categoría: Cliente Puntuación neta del promotor: 50
Fomentar la participación masiva de los miembros del equipo	Categoría: Empleado Los mejores lugares para trabajar de Crain

HBR

2. Adopte un enfoque de cartera equilibrado.

Aborde las medidas de éxito como una cartera. Si bien pueden ser necesarias compensaciones, en última instancia, el impacto colectivo de estas medidas proporciona una visión holística del éxito de la organización. Una cartera completa de medidas normalmente abarca un conjunto diverso de métricas en áreas clave como finanzas, clientes, empleados, innovación y marca.

3. Considere el tramo.

En el transcurso de un grupo que trabaja en este proceso, un líder tiene una oportunidad única de establecer el grado de flexibilidad que desea incorporar en el pensamiento del equipo. ¿Hasta qué punto debería exceder el alcance del equipo su alcance? Una visión más elevada del éxito probablemente requerirá acciones más ambiciosas y agresivas para cerrar la brecha de crecimiento, mientras que una definición más incremental del éxito podría ser apropiada para un equipo que necesita estímulo y refuerzo.

La cuestión del champán ayuda a hacer realidad el principio de Stephen Covey de “comenzar con el fin en mente”. Lejos de ser un mensaje puntual, descubrimos que genera un diálogo continuo, esencial para unificarnos en torno a una visión compartida del éxito. Los equipos empresariales se enfrentan con frecuencia a múltiples objetivos, a veces contradictorios. Hacer la pregunta sobre el champán es un comienzo ideal para que su equipo pase tiempo juntos definiendo y alineándose en torno a una comprensión clara y común de cómo es ganar.

Lea más sobre Estrategia o temas relacionados Gestión del cambio y Estrategia de crecimiento

Bob Frisch es el socio fundador de Strategic Offsites Group . Su trabajo incluye el best seller   ¿Quién está en la habitación? Cómo los grandes líderes estructuran y gestionan los equipos que los rodean (Wiley),  Simple Sabotage  (HarperOne) y 25 artículos de HBR desde el influyente “ Off-Sites That Work ”  de  2006. Los artículos de Bob aparecen en 14 colecciones de HBR, incluidos los 10 artículos imprescindibles de HBR. Lee en Teams .  

Cary Greene es el socio director de Strategic Offsites Group , una consultoría centrada en diseñar y facilitar conversaciones estratégicas para equipos ejecutivos y juntas directivas. Es coautor de  Simple Sabotage  (HarperOne) y de 16 artículos de HBR. El trabajo de Cary  aparece en 10 colecciones de HBR.