Cómo manejar un desacuerdo en su equipo
Por Jeanne Brett y Stephen B. Goldberg
Harvard Business Review
Conflicto
Cuando administra un equipo de personas, no siempre puede asegurarse de que se llevan bien. Habida cuenta de los intereses, las necesidades y las agendas en conflicto, es posible que incluso haya dos personas que discrepan vehementemente. ¿Cuál es tu papel como jefe en una situación como esta? ¿Deberías involucrarte o dejar que resuelvan sus propios problemas?
Idealmente, usted será capaz de entrenar a sus colegas para hablar entre sí y resolver su conflicto sin involucrar a usted, dejando en claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, usted no será un mediador neutral e independiente, ya que tiene alguna participación en el resultado, pero es probable que sea más efectivo para satisfacer los intereses de todo el mundo - el suyo, el de ellos y el de la organización - si utiliza sus habilidades de mediación En lugar de su autoridad.
¿Por qué confiar en la mediación y no en su autoridad? Sus colegas son más propensos a ser los dueños de la decisión y seguir adelante con ella si están involucrados en hacerlo. Si dictan lo que deben hacer, no habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos ellos mismos. Por el contrario, se han vuelto más dependientes de usted para resolver sus disputas por ellos.
Por supuesto, habrá momentos en los que tendrá que dejar a un lado su papel de mediador y decidir cómo se resolverá el conflicto, por ejemplo, si se trate de cuestiones importantes de política departamental o de la empresa, si hay un peligro inminente o si todas las otras vías han fallado Para resolver el conflicto, pero esas ocasiones son pocas y distantes entre sí.
¿Qué pasa si sus colegas esperan que intervenga como jefe? Su primer paso es reconocer su autoridad, pero explique el proceso de mediación que tiene en mente. Puede decirles a sus colegas que aunque tienen la autoridad para imponer un resultado en ellos, esperan que, juntos, encuentren una resolución que funcione para todos. También podría decirles que cuando los tres están juntos, deben dedicar su energía a llegar a un acuerdo, en lugar de tratar de persuadir a cuáles de sus puntos de vista deben prevalecer.
¿Debería reunirse inicialmente con cada colega por separado o conjuntamente? Hay ventajas y desventajas en ambos enfoques. El objetivo es entender tanto sus posiciones (lo que uno reclama y el otro rechaza) como sus intereses (por qué están haciendo y rechazando las reclamaciones).
El conflicto a menudo lleva consigo una fuerte dosis de emoción. Uno o ambos de sus colegas pueden estar seriamente enojados. Uno o ambos pueden sentirse intimidados por el otro. Reunirse con cada uno por separado le dará al colega enojado la oportunidad de desahogarse, le dará la oportunidad de tranquilizar al colega intimidado que escuchará, y puede que la información final sea útil para resolver el conflicto - información que los colegas no compartieron entre sí O no han escuchado si se comparte.
Si primero se sientan con ellos por separado, no enfocan la discusión en cómo resolver el conflicto, sino más bien en entender el desacuerdo y convencer a cada uno de que están dispuestos a escuchar y ansiosos por entender sus preocupaciones.
Las investigaciones han demostrado que las reuniones separadas iniciales tienen más éxito si el gerente gasta tiempo creando empatía y obteniendo una comprensión del problema. Habrá mucho tiempo en las siguientes reuniones para hablar sobre cómo resolver el conflicto. También asegúrese de que en esta reunión inicial que está utilizando la empatía (que debe haber sido muy difícil para usted) y no la simpatía (me siento por lo que has pasado). Una expresión de empatía es respetuosa pero relativamente neutral y no implica apoyo para la posición de la persona.
El riesgo de comenzar por separado es que cada colega puede pensar que el otro va a usar esa reunión para influir en la perspectiva del otro. Puede evitar esto explicando que el propósito de la reunión es entender los dos lados de lo que está pasando, no para que usted pueda formarse una opinión sobre quién tiene razón y quién está equivocado.
La reunión conjunta en primer lugar tiene sus altibajos también. Dar a cada uno la oportunidad de hacer una ventilación controlada en una sesión conjunta puede despejar el aire entre ellos. Usted debe comprobar con ambos antes de proponer este enfoque, ya que desea estar seguro de que pueden participar en una sesión de este tipo sin perder su compostura, haciendo la resolución aún más difícil. Y asegúrese de establecer algunas reglas básicas - cada una tendrá un turno, sin interrupciones, por ejemplo - antes de comenzar y estar preparado para controlar la sesión e incluso romper si no se puede controlar, de lo contrario puede convertirse en brutal.
Otra buena razón para que sus colegas se reúnan es que en última instancia, necesitan poseer la resolución de su conflicto y necesitan desarrollar la capacidad de hablar entre sí cuando surgen conflictos futuros. Por supuesto, el riesgo en la reunión conjunta es que no se puede controlar el proceso y la reunión sólo aumenta el conflicto.
Tenga en cuenta que usted no tiene que elegir un modo de reunión y se adhieren a ella durante todo el proceso. Puede cambiar entre los modos. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que comenzar separadamente y construir empatía y luego moverse a la articulación es más eficaz en la resolución de conflictos que iniciar conjuntamente y luego reunirse por separado.
¿Qué debes lograr en tu primera reunión? Ya sea que te encuentres o no, hay varias cosas que quieres hacer en la reunión inicial. Explique que usted ve su papel como ayudarles a encontrar una solución mutuamente aceptable para su conflicto, pero también para asegurarse de que la resolución no tiene implicaciones negativas para el equipo o la organización. Deje claro que decidir si un acuerdo particular es aceptable requiere su aceptación y el suyo. Y luego establezca algunas reglas para cada vez que se reúnan. Por ejemplo, tratar a cada uno con respeto y no interrumpir.
El objetivo de la reunión inicial es hacer que se vayan con las emociones disminuidas y sintiéndose respetadas por usted, si no aún por el otro. Con eso hecho, puede reunirlos (si no se reunió conjuntamente la primera vez) y concentrarse en obtener la información que todos necesitan para resolver el conflicto.
¿Qué información necesita para extraer en reuniones posteriores? Para resolver el conflicto, necesitarás saber de ambas personas sus posiciones (lo que cada uno quiere), los intereses (por qué cada uno toma esa posición, cómo la posición refleja sus necesidades) y las prioridades (lo que es más y menos Importante para cada uno y por qué).
Puede recopilar esta información haciendo varias cosas: preguntar "¿por qué?" O "¿por qué no?" Preguntas para descubrir los intereses que subyacen en sus posiciones, escuchando atentamente para identificar esos intereses, reformulando lo que crees que entiendes sobre los intereses de un colega para hacer Seguro que usted entiende y que el otro colega también los está escuchando.
¿Cuáles son las trampas a evitar? Hay varias maneras de que estas discusiones pueden salir mal. Por un lado, cualquier colega puede tratar de convencerle de que su visión de los hechos en la única visión correcta, que su posición es la "correcta", o que deben prevalecer porque tienen más poder. Llamamos a estos hechos, derechos y argumentos de poder y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una resolución que satisfaga los intereses de todos.
El argumento de los hechos es interesante. Ambos colegas pueden haber estado en la misma escena, pero cada uno lo recuerda de manera diferente. Ambos piensan que si sólo pudieran convencer a usted ya su colega de su punto de vista sobre los hechos, el conflicto habría terminado. El problema es que incluso si hubieras estado allí, es contraproducente tratar de convencer a otros de tu punto de vista, porque sin nueva información creíble es poco probable que cambien de opinión sobre lo que sucedió. El mejor enfoque para cerrar esta trampa es estar de acuerdo en no estar de acuerdo y seguir adelante.
Los argumentos acerca de los derechos pueden venir en forma de apelaciones a la justicia o prácticas pasadas. El problema es que para cada argumento de derechos que un colega hace, el otro puede hacer otro diferente, que apoya su propia posición. Lo que una de las partes considera tan justo como el otro ve como injusto y viceversa. Si empiezan a invocar la equidad, sugerir que la discusión se deje de lado temporalmente, mientras que en conjunto buscar información que podría ser útil para resolver el conflicto.
Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Si no está de acuerdo con mi posición, lo haré .... Ser amenazado hace que la gente se vuelva defensiva y desconfiada, lo que los hace más reacios a compartir información sobre posiciones, intereses y prioridades. Si una persona emite una amenaza, explícita o implícita, recuerde a sus colegas las reglas básicas de respeto. También puede repetir lo que está tratando de hacer - compartir información relevante para llegar a una resolución - y esa discusión de lo que uno hará si no hay solución es contraproducente en este momento.
¿Cómo se puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar posibles asentamientos puede ser fácil si en el proceso de ayudar a sus colegas a entender sus diferentes posiciones e intereses, queda claro que este conflicto fue solo un malentendido o que hay un camino adelante que respeta los intereses de ambas partes. Si se hace evidente que sus intereses están tan en conflicto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil, pero no renunciar.
Nuestra investigación muestra que hay varias maneras de facilitar un acuerdo en esta situación. Sorprendentemente a menudo, las partes pueden simplemente ponerse de acuerdo sobre cómo van a interactuar o abordar los problemas en el futuro. Pusieron el pasado detrás de ellos, aceptando que la práctica pasada no estaba trabajando para uno o el otro o ambos y avanzar juntos. Esto puede ser difícil sin embargo. A veces uno puede estar dispuesto a comprometerse en un acuerdo basado en el futuro como este, pero no confiar en el otro para seguir adelante con él. En esos casos, donde la incertidumbre es una preocupación, puede probar uno de estos tipos de acuerdos:
Si a pesar de los esfuerzos de todos, no puede llegar a un acuerdo, es posible que tenga que hablar con cada colega por separado sobre las consecuencias de no llegar a una resolución. Usted puede preguntar: ¿Qué crees que sucederá si no llegas a un acuerdo? La respuesta, por supuesto, es que no saben. La única manera de mantener el control sobre el resultado del conflicto es resolverlo ellos mismos.
Si todavía no hay solución en este punto, es posible que tenga que deshacerse de su papel mediador y, como jefe, imponer un resultado que es en el mejor interés de la organización. Asegúrese de explicar su razonamiento y dejar claro que este no es su camino deseado. También puede señalar que su objetivo al hacer que trabajen duro para resolver la disputa por su cuenta era para que estuvieran mejor equipados para hacerlo en el futuro, y esa meta no se ha cumplido por completo. Pero no dejes que se alejen pensando que su relación está condenada. Déles a ambos comentarios sobre lo que podrían hacer de manera diferente la próxima vez, dejando claro que cuando vuelven a encabezar las cabezas de nuevo, usted espera que ellos lo manejen por su cuenta.
Jeanne Brett es la DeWitt W. Buchanan, Jr. Profesor Distinguido de Resolución de Disputas y Organizaciones en la Escuela de Administración de Kellogg, Northwestern University.
Stephen B. Goldberg es Profesor de Derecho Emérito en la Northwestern Pritzker School of Law, donde enseñó negociación, mediación y arbitraje. También es un experimentado mediador y árbitro.
Harvard Business Review
Conflicto
Cuando administra un equipo de personas, no siempre puede asegurarse de que se llevan bien. Habida cuenta de los intereses, las necesidades y las agendas en conflicto, es posible que incluso haya dos personas que discrepan vehementemente. ¿Cuál es tu papel como jefe en una situación como esta? ¿Deberías involucrarte o dejar que resuelvan sus propios problemas?
Idealmente, usted será capaz de entrenar a sus colegas para hablar entre sí y resolver su conflicto sin involucrar a usted, dejando en claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, usted no será un mediador neutral e independiente, ya que tiene alguna participación en el resultado, pero es probable que sea más efectivo para satisfacer los intereses de todo el mundo - el suyo, el de ellos y el de la organización - si utiliza sus habilidades de mediación En lugar de su autoridad.
¿Por qué confiar en la mediación y no en su autoridad? Sus colegas son más propensos a ser los dueños de la decisión y seguir adelante con ella si están involucrados en hacerlo. Si dictan lo que deben hacer, no habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos ellos mismos. Por el contrario, se han vuelto más dependientes de usted para resolver sus disputas por ellos.
Por supuesto, habrá momentos en los que tendrá que dejar a un lado su papel de mediador y decidir cómo se resolverá el conflicto, por ejemplo, si se trate de cuestiones importantes de política departamental o de la empresa, si hay un peligro inminente o si todas las otras vías han fallado Para resolver el conflicto, pero esas ocasiones son pocas y distantes entre sí.
¿Qué pasa si sus colegas esperan que intervenga como jefe? Su primer paso es reconocer su autoridad, pero explique el proceso de mediación que tiene en mente. Puede decirles a sus colegas que aunque tienen la autoridad para imponer un resultado en ellos, esperan que, juntos, encuentren una resolución que funcione para todos. También podría decirles que cuando los tres están juntos, deben dedicar su energía a llegar a un acuerdo, en lugar de tratar de persuadir a cuáles de sus puntos de vista deben prevalecer.
¿Debería reunirse inicialmente con cada colega por separado o conjuntamente? Hay ventajas y desventajas en ambos enfoques. El objetivo es entender tanto sus posiciones (lo que uno reclama y el otro rechaza) como sus intereses (por qué están haciendo y rechazando las reclamaciones).
El conflicto a menudo lleva consigo una fuerte dosis de emoción. Uno o ambos de sus colegas pueden estar seriamente enojados. Uno o ambos pueden sentirse intimidados por el otro. Reunirse con cada uno por separado le dará al colega enojado la oportunidad de desahogarse, le dará la oportunidad de tranquilizar al colega intimidado que escuchará, y puede que la información final sea útil para resolver el conflicto - información que los colegas no compartieron entre sí O no han escuchado si se comparte.
Si primero se sientan con ellos por separado, no enfocan la discusión en cómo resolver el conflicto, sino más bien en entender el desacuerdo y convencer a cada uno de que están dispuestos a escuchar y ansiosos por entender sus preocupaciones.
Las investigaciones han demostrado que las reuniones separadas iniciales tienen más éxito si el gerente gasta tiempo creando empatía y obteniendo una comprensión del problema. Habrá mucho tiempo en las siguientes reuniones para hablar sobre cómo resolver el conflicto. También asegúrese de que en esta reunión inicial que está utilizando la empatía (que debe haber sido muy difícil para usted) y no la simpatía (me siento por lo que has pasado). Una expresión de empatía es respetuosa pero relativamente neutral y no implica apoyo para la posición de la persona.
El riesgo de comenzar por separado es que cada colega puede pensar que el otro va a usar esa reunión para influir en la perspectiva del otro. Puede evitar esto explicando que el propósito de la reunión es entender los dos lados de lo que está pasando, no para que usted pueda formarse una opinión sobre quién tiene razón y quién está equivocado.
La reunión conjunta en primer lugar tiene sus altibajos también. Dar a cada uno la oportunidad de hacer una ventilación controlada en una sesión conjunta puede despejar el aire entre ellos. Usted debe comprobar con ambos antes de proponer este enfoque, ya que desea estar seguro de que pueden participar en una sesión de este tipo sin perder su compostura, haciendo la resolución aún más difícil. Y asegúrese de establecer algunas reglas básicas - cada una tendrá un turno, sin interrupciones, por ejemplo - antes de comenzar y estar preparado para controlar la sesión e incluso romper si no se puede controlar, de lo contrario puede convertirse en brutal.
Otra buena razón para que sus colegas se reúnan es que en última instancia, necesitan poseer la resolución de su conflicto y necesitan desarrollar la capacidad de hablar entre sí cuando surgen conflictos futuros. Por supuesto, el riesgo en la reunión conjunta es que no se puede controlar el proceso y la reunión sólo aumenta el conflicto.
Tenga en cuenta que usted no tiene que elegir un modo de reunión y se adhieren a ella durante todo el proceso. Puede cambiar entre los modos. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que comenzar separadamente y construir empatía y luego moverse a la articulación es más eficaz en la resolución de conflictos que iniciar conjuntamente y luego reunirse por separado.
¿Qué debes lograr en tu primera reunión? Ya sea que te encuentres o no, hay varias cosas que quieres hacer en la reunión inicial. Explique que usted ve su papel como ayudarles a encontrar una solución mutuamente aceptable para su conflicto, pero también para asegurarse de que la resolución no tiene implicaciones negativas para el equipo o la organización. Deje claro que decidir si un acuerdo particular es aceptable requiere su aceptación y el suyo. Y luego establezca algunas reglas para cada vez que se reúnan. Por ejemplo, tratar a cada uno con respeto y no interrumpir.
El objetivo de la reunión inicial es hacer que se vayan con las emociones disminuidas y sintiéndose respetadas por usted, si no aún por el otro. Con eso hecho, puede reunirlos (si no se reunió conjuntamente la primera vez) y concentrarse en obtener la información que todos necesitan para resolver el conflicto.
¿Qué información necesita para extraer en reuniones posteriores? Para resolver el conflicto, necesitarás saber de ambas personas sus posiciones (lo que cada uno quiere), los intereses (por qué cada uno toma esa posición, cómo la posición refleja sus necesidades) y las prioridades (lo que es más y menos Importante para cada uno y por qué).
Puede recopilar esta información haciendo varias cosas: preguntar "¿por qué?" O "¿por qué no?" Preguntas para descubrir los intereses que subyacen en sus posiciones, escuchando atentamente para identificar esos intereses, reformulando lo que crees que entiendes sobre los intereses de un colega para hacer Seguro que usted entiende y que el otro colega también los está escuchando.
¿Cuáles son las trampas a evitar? Hay varias maneras de que estas discusiones pueden salir mal. Por un lado, cualquier colega puede tratar de convencerle de que su visión de los hechos en la única visión correcta, que su posición es la "correcta", o que deben prevalecer porque tienen más poder. Llamamos a estos hechos, derechos y argumentos de poder y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una resolución que satisfaga los intereses de todos.
El argumento de los hechos es interesante. Ambos colegas pueden haber estado en la misma escena, pero cada uno lo recuerda de manera diferente. Ambos piensan que si sólo pudieran convencer a usted ya su colega de su punto de vista sobre los hechos, el conflicto habría terminado. El problema es que incluso si hubieras estado allí, es contraproducente tratar de convencer a otros de tu punto de vista, porque sin nueva información creíble es poco probable que cambien de opinión sobre lo que sucedió. El mejor enfoque para cerrar esta trampa es estar de acuerdo en no estar de acuerdo y seguir adelante.
Los argumentos acerca de los derechos pueden venir en forma de apelaciones a la justicia o prácticas pasadas. El problema es que para cada argumento de derechos que un colega hace, el otro puede hacer otro diferente, que apoya su propia posición. Lo que una de las partes considera tan justo como el otro ve como injusto y viceversa. Si empiezan a invocar la equidad, sugerir que la discusión se deje de lado temporalmente, mientras que en conjunto buscar información que podría ser útil para resolver el conflicto.
Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Si no está de acuerdo con mi posición, lo haré .... Ser amenazado hace que la gente se vuelva defensiva y desconfiada, lo que los hace más reacios a compartir información sobre posiciones, intereses y prioridades. Si una persona emite una amenaza, explícita o implícita, recuerde a sus colegas las reglas básicas de respeto. También puede repetir lo que está tratando de hacer - compartir información relevante para llegar a una resolución - y esa discusión de lo que uno hará si no hay solución es contraproducente en este momento.
¿Cómo se puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar posibles asentamientos puede ser fácil si en el proceso de ayudar a sus colegas a entender sus diferentes posiciones e intereses, queda claro que este conflicto fue solo un malentendido o que hay un camino adelante que respeta los intereses de ambas partes. Si se hace evidente que sus intereses están tan en conflicto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil, pero no renunciar.
Nuestra investigación muestra que hay varias maneras de facilitar un acuerdo en esta situación. Sorprendentemente a menudo, las partes pueden simplemente ponerse de acuerdo sobre cómo van a interactuar o abordar los problemas en el futuro. Pusieron el pasado detrás de ellos, aceptando que la práctica pasada no estaba trabajando para uno o el otro o ambos y avanzar juntos. Esto puede ser difícil sin embargo. A veces uno puede estar dispuesto a comprometerse en un acuerdo basado en el futuro como este, pero no confiar en el otro para seguir adelante con él. En esos casos, donde la incertidumbre es una preocupación, puede probar uno de estos tipos de acuerdos:
- Duración limitada. Pruebe algo por un tiempo limitado y luego evalúe antes de continuar.
- Contingente. Acuerdos que dependen de que un evento futuro no ocurra. Si el evento futuro sucede, un acuerdo alternativo toma efecto.
- Ajuste no precedente. Acuerdos que protegen contra el riesgo de las partes acordando que el acuerdo no establecerá un precedente en caso de que surja un conflicto similar en el futuro.
Si a pesar de los esfuerzos de todos, no puede llegar a un acuerdo, es posible que tenga que hablar con cada colega por separado sobre las consecuencias de no llegar a una resolución. Usted puede preguntar: ¿Qué crees que sucederá si no llegas a un acuerdo? La respuesta, por supuesto, es que no saben. La única manera de mantener el control sobre el resultado del conflicto es resolverlo ellos mismos.
Si todavía no hay solución en este punto, es posible que tenga que deshacerse de su papel mediador y, como jefe, imponer un resultado que es en el mejor interés de la organización. Asegúrese de explicar su razonamiento y dejar claro que este no es su camino deseado. También puede señalar que su objetivo al hacer que trabajen duro para resolver la disputa por su cuenta era para que estuvieran mejor equipados para hacerlo en el futuro, y esa meta no se ha cumplido por completo. Pero no dejes que se alejen pensando que su relación está condenada. Déles a ambos comentarios sobre lo que podrían hacer de manera diferente la próxima vez, dejando claro que cuando vuelven a encabezar las cabezas de nuevo, usted espera que ellos lo manejen por su cuenta.
Jeanne Brett es la DeWitt W. Buchanan, Jr. Profesor Distinguido de Resolución de Disputas y Organizaciones en la Escuela de Administración de Kellogg, Northwestern University.
Stephen B. Goldberg es Profesor de Derecho Emérito en la Northwestern Pritzker School of Law, donde enseñó negociación, mediación y arbitraje. También es un experimentado mediador y árbitro.
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