5 preguntas a hacer de la cultura corporativa para ir más allá de lo habitual
Por Bill Taylor
Harvard Business Review
Cultura Organizacional
No hay muchos líderes que estarían en desacuerdo con la idea de que una cultura saludable y productiva es un elemento definitorio del éxito empresarial. Sin embargo, he visto tantas compañías con "declaraciones de misión" y "valores fundamentales" que tienen los lugares de trabajo más tóxicos que se puedan imaginar. He conocido a tantos líderes que son brillantes cuando se trata de diseño de productos y estructura de capital, pero que tratan a la gente en los negocios como una idea posterior, una cuestión de buena administración en lugar de la innovación atrevida.
En otras palabras, mucho de nuestro pensamiento sobre la cultura organizacional se ha vuelto tan suave, tan inobjetable, que está a punto de volverse sin sentido. Lo que sigue, entonces, es un intento de choque cultural - cinco preguntas difíciles sobre el lado "suave" del negocio que los líderes deben ser capaces de responder si esperan construir un lugar de trabajo que funcione.
¿Su estrategia de talento está enraizada en su estrategia de negocio? La cultura no puede ser sólo un surtido de prácticas bien intencionadas de recursos humanos; Tiene que crecer fuera de las prácticas comerciales distintivas. Mientras reflexiono sobre las grandes empresas que conozco - compañías que están ganando grandes en campos difíciles y competitivos - todas exudan lo que el estratega de marca Adam Morgan llama una "identidad de faro". Cada vez que las encuentras, sin embargo las encuentras , Usted entiende lo que los hace diferentes, lo que están preparados para hacer que otras empresas no lo son, y por qué lo que están haciendo es relevante hoy. Es por eso que la construcción de una gran cultura comienza con la claridad intelectual acerca de lo que su organización representa y por qué usted espera ganar. No puede haber una estrategia de talento sin una estrategia de negocio convincente.
¿Su empresa trabaja tan distintamente como compite? Sí, las empresas más exitosas piensan diferente de todos los demás - eso es lo que los separa de la competencia en el mercado. Pero también se preocupan más que todos los demás - eso es lo que mantiene a las personas juntas como colegas en el lugar de trabajo. Tanto de lo que nos centramos en los líderes es cómo ser más inteligente: datos grandes, aplicaciones slick, medios de comunicación social. Una gran cultura permite que las organizaciones inteligentes sean más humanas, para que todo lo que hagan sea más auténtico, real, memorable. La verdadera promesa de una cultura, argumenta el influyente capitalista de riesgo Ben Horowitz, es "ser lo suficientemente provocadora como para cambiar lo que la gente hace todos los días". Esa es la verdadera conexión entre cultura y estrategia: si quieres dinamizar y elevar cómo compite tu organización, Usted tiene que energizar y elevar cómo su gente se comporta.
¿Puede captar lo que significa ser miembro de su organización? En su núcleo, el papel de la cultura es reforzar un sentido de pertenencia, un compromiso compartido entre colegas sobre cómo resolver problemas, compartir información, servir a los clientes y ofrecer experiencias. Es por eso que las culturas más perdurables se construyen sobre el lenguaje y los rituales que están diseñados para crear un sentido palpable de la comunidad - que, en muchos casos, sólo tiene sentido para las personas que forman parte de esa comunidad. Un lema favorito entre estudiantes y profesores de la Texas A & M University, una escuela establecida con una cultura única, resume: "Desde el exterior mirando, no puedes entenderlo. Desde el interior mirando hacia fuera, no se puede explicar. "Ese es el espíritu que he visto en las empresas con las culturas más poderosas. Sus líderes dedican mucho tiempo e imaginación a inventar pequeños gestos y pequeños símbolos que envían grandes mensajes sobre lo que se necesita para que todos estén en su mejor momento todos los días.
¿Se construye su cultura tanto para el aprendizaje como para el rendimiento? Las culturas de alto rendimiento son todas sobre la competencia feroz, la ejecución nítida, y un compromiso implacable al servicio. Pero culturas verdaderamente duraderas también se refieren al cambio y la renovación. Es uno de los riesgos que conlleva el éxito: cuanto mejor una organización se desempeña, más arraigada se convierte en su cultura, y más difícil puede ser para los ejecutivos y los empleados para estar alerta a grandes cambios en los mercados, la tecnología y la cultura. Es por eso que las mejores culturas y los líderes más eficaces siguen aprendiendo tan rápido como el mundo está cambiando. Están buscando constantemente nuevas prácticas de otras compañías, nuevas ideas para industrias no relacionadas, un nuevo sentido de lo que es posible en sus propios campos. En la WD-40, una compañía con una de las culturas de aprendizaje más ricas que he visto, el CEO Garry Ridge le gusta desafiar a sus colegas con una simple pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?
¿Puede su cultura mantener su entusiasmo por el cambio y la renovación, incluso cuando la empresa tropieza? Es mucho más fácil mantener altos niveles de energía y moral en una empresa cuando las ventas están en auge y el precio de las acciones está en alza. Pero la realidad de la competencia hoy en día es que el éxito a largo plazo es prácticamente imposible sin tropiezos a corto plazo. Para cualquier organización, parte de mantenerse relevante es experimentar con tecnologías dramáticamente nuevas, esbozar modelos de negocio alternativos, y repensar cómo se relaciona con los clientes - todos los cuales están obligados a implicar retrocesos y decepciones. Es por eso que las culturas más duraderas son las culturas más resistentes. Colegas en todos los niveles abarcan el poder de las ideas creativas, las convicciones profundas, y la confianza en la cara de los pasos en falso. John Gardner, un experto en liderazgo, califica este punto de vista de "optimismo obstinado", y es un sello distintivo de las culturas que pueden moverse y transformarse con los tiempos.
Para toda la noble charla sobre talento y valores, honestamente puedo decir que no he conocido a muchos líderes que piensan tan creativamente o tan rigurosamente acerca de la cultura de su empresa como lo hacen con I + D y finanzas. Pero para los verdaderamente grandes líderes que he estudiado, el factor de la gente es tan vital como la tecnología o el dinero uno. Esperamos que, como esos grandes líderes, puedan abordar estas cinco preguntas difíciles sobre el lado blando del negocio.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo Grandes Organizaciones hacen cosas ordinarias en formas extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
Harvard Business Review
Cultura Organizacional
No hay muchos líderes que estarían en desacuerdo con la idea de que una cultura saludable y productiva es un elemento definitorio del éxito empresarial. Sin embargo, he visto tantas compañías con "declaraciones de misión" y "valores fundamentales" que tienen los lugares de trabajo más tóxicos que se puedan imaginar. He conocido a tantos líderes que son brillantes cuando se trata de diseño de productos y estructura de capital, pero que tratan a la gente en los negocios como una idea posterior, una cuestión de buena administración en lugar de la innovación atrevida.
En otras palabras, mucho de nuestro pensamiento sobre la cultura organizacional se ha vuelto tan suave, tan inobjetable, que está a punto de volverse sin sentido. Lo que sigue, entonces, es un intento de choque cultural - cinco preguntas difíciles sobre el lado "suave" del negocio que los líderes deben ser capaces de responder si esperan construir un lugar de trabajo que funcione.
¿Su estrategia de talento está enraizada en su estrategia de negocio? La cultura no puede ser sólo un surtido de prácticas bien intencionadas de recursos humanos; Tiene que crecer fuera de las prácticas comerciales distintivas. Mientras reflexiono sobre las grandes empresas que conozco - compañías que están ganando grandes en campos difíciles y competitivos - todas exudan lo que el estratega de marca Adam Morgan llama una "identidad de faro". Cada vez que las encuentras, sin embargo las encuentras , Usted entiende lo que los hace diferentes, lo que están preparados para hacer que otras empresas no lo son, y por qué lo que están haciendo es relevante hoy. Es por eso que la construcción de una gran cultura comienza con la claridad intelectual acerca de lo que su organización representa y por qué usted espera ganar. No puede haber una estrategia de talento sin una estrategia de negocio convincente.
¿Su empresa trabaja tan distintamente como compite? Sí, las empresas más exitosas piensan diferente de todos los demás - eso es lo que los separa de la competencia en el mercado. Pero también se preocupan más que todos los demás - eso es lo que mantiene a las personas juntas como colegas en el lugar de trabajo. Tanto de lo que nos centramos en los líderes es cómo ser más inteligente: datos grandes, aplicaciones slick, medios de comunicación social. Una gran cultura permite que las organizaciones inteligentes sean más humanas, para que todo lo que hagan sea más auténtico, real, memorable. La verdadera promesa de una cultura, argumenta el influyente capitalista de riesgo Ben Horowitz, es "ser lo suficientemente provocadora como para cambiar lo que la gente hace todos los días". Esa es la verdadera conexión entre cultura y estrategia: si quieres dinamizar y elevar cómo compite tu organización, Usted tiene que energizar y elevar cómo su gente se comporta.
¿Puede captar lo que significa ser miembro de su organización? En su núcleo, el papel de la cultura es reforzar un sentido de pertenencia, un compromiso compartido entre colegas sobre cómo resolver problemas, compartir información, servir a los clientes y ofrecer experiencias. Es por eso que las culturas más perdurables se construyen sobre el lenguaje y los rituales que están diseñados para crear un sentido palpable de la comunidad - que, en muchos casos, sólo tiene sentido para las personas que forman parte de esa comunidad. Un lema favorito entre estudiantes y profesores de la Texas A & M University, una escuela establecida con una cultura única, resume: "Desde el exterior mirando, no puedes entenderlo. Desde el interior mirando hacia fuera, no se puede explicar. "Ese es el espíritu que he visto en las empresas con las culturas más poderosas. Sus líderes dedican mucho tiempo e imaginación a inventar pequeños gestos y pequeños símbolos que envían grandes mensajes sobre lo que se necesita para que todos estén en su mejor momento todos los días.
¿Se construye su cultura tanto para el aprendizaje como para el rendimiento? Las culturas de alto rendimiento son todas sobre la competencia feroz, la ejecución nítida, y un compromiso implacable al servicio. Pero culturas verdaderamente duraderas también se refieren al cambio y la renovación. Es uno de los riesgos que conlleva el éxito: cuanto mejor una organización se desempeña, más arraigada se convierte en su cultura, y más difícil puede ser para los ejecutivos y los empleados para estar alerta a grandes cambios en los mercados, la tecnología y la cultura. Es por eso que las mejores culturas y los líderes más eficaces siguen aprendiendo tan rápido como el mundo está cambiando. Están buscando constantemente nuevas prácticas de otras compañías, nuevas ideas para industrias no relacionadas, un nuevo sentido de lo que es posible en sus propios campos. En la WD-40, una compañía con una de las culturas de aprendizaje más ricas que he visto, el CEO Garry Ridge le gusta desafiar a sus colegas con una simple pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?
¿Puede su cultura mantener su entusiasmo por el cambio y la renovación, incluso cuando la empresa tropieza? Es mucho más fácil mantener altos niveles de energía y moral en una empresa cuando las ventas están en auge y el precio de las acciones está en alza. Pero la realidad de la competencia hoy en día es que el éxito a largo plazo es prácticamente imposible sin tropiezos a corto plazo. Para cualquier organización, parte de mantenerse relevante es experimentar con tecnologías dramáticamente nuevas, esbozar modelos de negocio alternativos, y repensar cómo se relaciona con los clientes - todos los cuales están obligados a implicar retrocesos y decepciones. Es por eso que las culturas más duraderas son las culturas más resistentes. Colegas en todos los niveles abarcan el poder de las ideas creativas, las convicciones profundas, y la confianza en la cara de los pasos en falso. John Gardner, un experto en liderazgo, califica este punto de vista de "optimismo obstinado", y es un sello distintivo de las culturas que pueden moverse y transformarse con los tiempos.
Para toda la noble charla sobre talento y valores, honestamente puedo decir que no he conocido a muchos líderes que piensan tan creativamente o tan rigurosamente acerca de la cultura de su empresa como lo hacen con I + D y finanzas. Pero para los verdaderamente grandes líderes que he estudiado, el factor de la gente es tan vital como la tecnología o el dinero uno. Esperamos que, como esos grandes líderes, puedan abordar estas cinco preguntas difíciles sobre el lado blando del negocio.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo Grandes Organizaciones hacen cosas ordinarias en formas extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
Editores originales conservan todos los derechos.
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