Doxa 1484

Por qué las empresas no están cumpliendo sus compromisos climáticos

Cinco pasos para ayudar a las organizaciones a operacionalizar sus objetivos de sostenibilidad.

Por Juan Goddard

Prácticas comerciales sostenibles

Harvard Business Review

#Doxa #empresa #climático #organización #objetivos #sostenibilidad #consultoría #equipo #liderazgo #ESG #KPI #métricas #prácticas #comerciales #sostenibles

Resumen. Las organizaciones se están comprometiendo cada vez más con la sostenibilidad. Sin embargo, una nueva investigación realizada por L.E.K. La consultoría sugiere que muchas de estas organizaciones están luchando para cumplir con sus compromisos. Establecer y equilibrar las prioridades es el principal escollo. El cincuenta y ocho por ciento de los ejecutivos dijo que existen "diferencias de opinión significativas dentro del equipo de liderazgo" sobre el equilibrio entre las prioridades a corto plazo y los objetivos ESG a largo plazo. Las juntas y los ejecutivos son conscientes de estos riesgos, pero a menudo carecen de métricas o KPI para realizar un seguimiento del progreso. Solo una cuarta parte (27%) de las empresas tienen algún KPI ESG en toda la empresa, y menos aún tienen un conjunto completo (solo el 3%). Sin tales métricas, las empresas seguirán luchando por alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG. Los autores ofrecen cinco soluciones para ayudar a las empresas a retomar el rumbo: desarrollar una visión compartida de la sostenibilidad; invertir en educación para impulsar la comprensión y las habilidades necesarias en la empresa; analizar los factores financieros y no financieros relacionados con las opciones estratégicas; establecer KPI; y vincular la compensación ejecutiva a los objetivos de sostenibilidad.

Las organizaciones se están comprometiendo cada vez más con la sostenibilidad. Más de 700 de las 2000 empresas más grandes que cotizan en bolsa han hecho compromisos de cero emisiones netas, con 59 del FTSE 100 comprometiéndose a cero emisiones netas para 2050. Dos tercios del S&P 500 han establecido objetivos de reducción de emisiones de algún tipo.

Sin embargo, una nueva investigación realizada por mi firma, LEK Consulting, sugiere que muchas de estas organizaciones están luchando para cumplir con sus compromisos. Para mapear el alcance y la naturaleza de este nuevo nivel de desafío de sostenibilidad, LEK Consulting encuestó a 400 C-suite y ejecutivos sénior globales de empresas en una variedad de industrias y en una variedad de escalas, incluido el 28% con ingresos anuales de más de $ 10 mil millones. Descubrimos que el 51% de los líderes informaron que estaban dispuestos a sacrificar el rendimiento financiero a corto plazo para lograr objetivos de sostenibilidad a largo plazo. Pero el 58% informa que sus organizaciones no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles deberían ser las compensaciones.

De hecho, nuestra encuesta encontró que cuanto más intentan los líderes hacer operativa la sustentabilidad, más descubren que sus organizaciones están mal equipadas para la tarea: desalineadas y carentes de habilidades y métricas esenciales. Los problemas son internos. La llamada de socorro de sostenibilidad proviene del interior de la casa.

Corazones en el lugar correcto

Nuestra encuesta confirmó que las organizaciones se toman en serio la sostenibilidad. Los ejecutivos de empresas públicas (54%) están aún más dispuestos que la población general de la encuesta (51%) a abordar los problemas de ESG, incluso si eso reduce el rendimiento financiero a corto plazo. El cincuenta y uno por ciento de los líderes encuestados ven a ESG como un motor de crecimiento. Otro 20% lo enfoca en el contexto de la innovación.

Están respaldando su compromiso con la inversión. Según los encuestados, el enfoque principal para la acción y la inversión en los próximos cinco años es "servicios/productos sostenibles y su distribución".

Con todo lo que está en juego, parece extraño a primera vista que las organizaciones no reporten un progreso mejor y más rápido. Pero no lo son, y las razones rápidamente se hacen evidentes. El problema es la falta de alineación, con las partes interesadas externas y dentro del equipo de liderazgo.

Establecer y equilibrar las prioridades es el principal escollo. El cincuenta y ocho por ciento de los ejecutivos dijo que existen "diferencias de opinión significativas dentro del equipo de liderazgo" sobre el equilibrio entre las prioridades a corto plazo y los objetivos ESG a largo plazo.

Estas diferencias internas reflejan cuánto está en juego y cuán difícil puede ser la carga de informar. Situar la sostenibilidad en el centro de la estrategia requiere un análisis de los beneficios financieros y no financieros de las opciones estratégicas para lograr los objetivos ESG, así como una comprensión de los muchos riesgos (costo de la energía, factores de la cadena de suministro, riesgos regulatorios y riesgo para la reputación). inherentes a los informes ESG.

Las juntas y los ejecutivos son conscientes de estos riesgos, pero a menudo carecen de métricas o KPI para realizar un seguimiento del progreso. Solo una cuarta parte (27%) de las empresas tienen algún KPI ESG en toda la empresa, y menos aún tienen un conjunto completo (solo el 3%).

Sin tales métricas, las empresas seguirán luchando por alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG. Los líderes reconocieron que vincular la compensación ejecutiva con los objetivos de sustentabilidad será un paso clave para lograr los objetivos ESG, pero muy pocas empresas están en este punto todavía.

Una matriz de obstáculos

La falta de alineación no es solo interna. Cuando se les preguntó acerca de las barreras a la sostenibilidad, el 33% mencionó la falta de alineación dentro del equipo de liderazgo, pero el 34% mencionó la falta de alineación estratégica externamente, entre las partes interesadas clave.

Y había otros factores. El treinta y tres por ciento informó que la barrera era que la organización carecía de la cultura o la mentalidad adecuadas. Treinta y tres por ciento culpó a la falta de capacidades y habilidades relevantes para la toma de decisiones claras y la rendición de cuentas.

Cuando se le preguntó "¿Cuál es el área clave en la que su organización está menos preparada para cumplir sus objetivos ESG?" El 43% citó marcos de recompensas e incentivos, y el 40% citó “la cultura correcta, incluido el tono y el compromiso desde arriba”.

Entre otros retos:

• El 79% de los ejecutivos dijo que la organización tiene más trabajo por hacer para implementar las habilidades y capacidades requeridas.
• El 59% dijo que su empresa no ha hecho un progreso sustancial en la comprensión del riesgo financiero y la oportunidad que plantea el clima.
• El 54% dijo que su empresa no ha hecho avances significativos en la integración de los factores ESG en la forma en que la empresa asigna el capital.
• El 48% dijo que no cree que la cartera actual de productos y servicios de su empresa satisfaga las necesidades de un futuro más sostenible.

Cinco pasos que los líderes pueden tomar para acelerar y hacer operativos los programas de sostenibilidad

Con todos esos factores que se interponen en el camino del progreso de la sostenibilidad, ¿qué se debe hacer? Los líderes deben:

• Impulsar la alineación estratégica. Trabajar para establecer un lenguaje común para las iniciativas de sostenibilidad, desarrollar una visión y objetivos, y comprender y articular las opciones estratégicas necesarias para lograr esos objetivos.
•  Invierte en educación. Busque y gaste en apoyo de terceros, incluso de instituciones y programas educativos establecidos, para impulsar aún más la alineación y desarrollar las habilidades necesarias.
• Evaluar las opciones estratégicas. Analice los beneficios financieros y no financieros de cada opción que ayude a lograr los objetivos ESG. Involucrar a todo el equipo de liderazgo en el proceso.
• Establecer KPI. Definir lo que se requiere para alcanzar las metas y objetivos. Establezca KPI que permitan la medición. Establecer capacidades y sistemas de captura de datos para permitir la presentación de informes y el seguimiento.
• Alinear la remuneración. Una vez que se establecen la visión y los objetivos de sustentabilidad, se establecen los objetivos intermedios y los KPI están en su lugar, luego alinee la compensación con los KPI para recompensar el progreso y el desempeño de la sustentabilidad.

Hay mucho en juego para el desempeño de la sustentabilidad. Las expectativas, por parte de los inversores, reguladores, socios, clientes, consumidores y la comunidad, solo se intensificarán. Los líderes que entienden la oportunidad, como muchos parecen hacer, ahora deben dar los siguientes pasos, conectar definitivamente la sostenibilidad con la estrategia y cosechar las ganancias tangibles en crecimiento y valor que puede ofrecer un programa de sostenibilidad completamente operativo.

John Goddard es socio y vicepresidente de Sostenibilidad en LEK Consulting, con sede en Londres.

 

Doxa 1405

Sí, invertir en ESG vale la pena.

Es absurdo tener que justificar invertir en nuestra propia supervivencia, pero aquí hay cinco (más) razones por las que es una buena decisión comercial.

Por Pablo Polman y Andres Winston

Prácticas comerciales sostenibles

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Por qué los líderes son tan reacios a realizar inversiones ESG? Incluso aquellos que saben que valdrán la pena son reacios a hacerlo, por cinco razones clave. Los autores describen cada uno: los números ocultan la verdad sobre el costo real, nuestros prejuicios nos engañan, nos enfocamos en los beneficios a corto plazo, pensamos en los costos en silos y nos perdemos los costos existenciales más grandes, y proponen una solución para superar estos modelos mentales defectuosos.

Con la avalancha de dinero en fondos de inversión ESG ( más de $ 1 billón en los últimos dos años), es fácil pensar que todos ven claramente el valor comercial de la sostenibilidad. Pero muchos líderes todavía ven una compensación inherente entre elegir un futuro más sostenible y lograr el crecimiento y las ganancias del negocio. Ven el gasto relacionado con ESG (un gasto de capital para reducir el uso de energía, optar por energía renovable, pagar salarios dignos, etc.) como un mero costo, no como una inversión. Con poca resistencia, los directores ejecutivos gastarán dinero en TI, capacitación, nuevas fábricas, I+D y más; pero cuando se trata de invertir en el futuro del negocio y de la humanidad, dudan.

No deberían.

Las preocupaciones de que la energía limpia cuesta más, por ejemplo, están muy desactualizadas. En términos más generales, un número creciente de estudios demuestra la rentabilidad de centrarse en el valor a largo plazo y ESG. Just Capital, por ejemplo, ha creado una lista de empresas que priorizan a las partes interesadas (no solo a los accionistas) que denominan Just 100. Este grupo ha superado al mercado. También debe quedar claro que también hay una gran ventaja esperando a quienes adopten el cambio mundial a ESG: mercados multimillonarios en energía limpia, vehículos eléctricos y autónomos, proteínas de origen vegetal, agricultura de precisión, tecnologías de eficiencia impulsadas por IA., y mucho más. Entonces, ¿por qué tantos en los negocios todavía sienten que la sustentabilidad no se “borra a lápiz”?

Gran parte de la razón se reduce a cinco grandes problemas con la forma en que tomamos decisiones.

1. Los números ocultan la verdad sobre los costos reales

Nuestra economía depende completamente de los aportes del mundo natural, desde las cosas que cultivamos y excavamos hasta los beneficios más difíciles de medir, como proporcionar un vertedero gratuito en el cielo para la contaminación. Cada tonelada de carbono emitida eleva un poco la temperatura y reduce la calidad del aire, pero las empresas nunca pagan esos costos a la sociedad, también conocidos como externalidades. También obtienen, de forma gratuita, las decenas de billones de dólares en valor y servicios que proporciona la naturaleza. Y lo que es peor, los subsidios y regulaciones gubernamentales perversos hacen que sea más barato hacer lo menos sostenible: quemar más combustibles fósiles o degradar el suelo para maximizar los rendimientos hoy a expensas del mañana.

Solución: Ponle precio a lo que no tiene precio.

Muchas empresas líderes internalizan las externalidades poniendo un “precio sombra” al carbono dentro del negocio (algunas recaudan dinero real como un impuesto autoimpuesto). Elevar el precio del carbono u otros insumos impulsa diferentes decisiones de capital e inversión. Pero apenas es suficiente; estos líderes deben salir a la luz y abogar por un precio de mercado vinculante para el carbono. El cabildeo sistemático y con visión de futuro es lo que llamamos defensa positiva neta; es decir, trabajar con pares, ONG y gobiernos para promulgar políticas que mejoren el sistema para todos. Más allá del carbono, la misma lógica se aplica para apoyar problemas sociales como salarios dignos como mínimo o un mayor gasto en infraestructura social para reducir la desigualdad. Obtenga esas señales de precios y prioridades de gasto correctas, y los productos e inversiones sostenibles se verán mucho mejor en comparación.

2. Nuestros propios prejuicios nos engañan

Incluso cuando la opción sostenible es más rentable según las medidas tradicionales, no significa que la gente opte por ella. Todos tenemos sesgos en la forma en que tomamos decisiones, incluido el pensar en términos lineales, no sistémicos, o elegir lo que es fácil o está al alcance de la mano. Nadie es inmune, ni los directores ejecutivos, los directores financieros o los banqueros. Los inversores pueden decirse a sí mismos: "Sé cómo ganar dinero invirtiendo en combustibles fósiles, así que seguiré haciéndolo". Eso puede ser imprudente dada la economía de la tecnología limpia, pero las personas no son animales puramente económicos.

Solución: Diversificar el grupo de toma de decisiones.

Si tendemos a ir con lo que sabemos, o caer en el pensamiento de grupo y la inercia, entonces deberíamos exponer a las organizaciones y sus líderes a diferentes perspectivas. Involucre a la sociedad civil en la toma de decisiones: solicite a las ONG que son críticas que entren y ayuden a educar y resolver problemas (pero evite a los cínicos que solo quieren derribarlo). Y elimine los viejos pensamientos invitando a personas más jóvenes a la sala; sus propios empleados más nuevos esperan que las empresas encuentren soluciones que mejoren a las personas, el planeta y las ganancias. También agregan una perspectiva a más largo plazo: los veinteañeros están lógicamente mucho más preocupados por cómo se vería un clima cambiante durante el próximo medio siglo que los líderes de setenta y ochenta años. Hable con veinteañeros y realmente escuche.

3. Nos enfocamos en los costos y beneficios a corto plazo

Si bien es incorrecto decir que la sustentabilidad siempre cuesta más, no es más exacto decir que siempre vale la pena, al menos a corto plazo. Hay tecnologías que pueden costar más ahora, hasta que lleguen a una escala mayor, lo que describe cada nueva tecnología.

Hace algunos años, por ejemplo, UPS anunció con orgullo que compraría vehículos de reparto eléctricos al mismo costo inicial que sus modelos de gasolina. La historia contada fue que finalmente pagó la electricidad. Pero antes, cuando el precio de lista de los vehículos eléctricos era más alto, ya eran una mejor oferta durante la vida útil del vehículo, con costos operativos mucho más bajos y mayor tiempo de actividad. UPS y otros transportistas deberían haber comprado estos vehículos y cosechado los beneficios en ahorros y menores emisiones antes, incluso cuando el precio de etiqueta inicial era más alto. Del mismo modo, un objetivo de sostenibilidad como una fábrica sin desperdicios puede requerir inversión y tiempo para hacerlo bien. Pero el esfuerzo mejora la operación de manera más holística, lo que resulta en una mayor productividad y agilidad.

Solución: Redefina sus herramientas para decisiones de inversión.

Las métricas como el ROI o la TIR generalmente no funcionan. Pierden fuentes de valor y utilizan una tasa de descuento demasiado alta, lo que hace que cualquier inversión en el futuro parezca inútil. En un nivel visceral, sabemos que eso no puede ser correcto. En su lugar, encuentre e internalice los datos que prueban el valor del pensamiento a largo plazo. Un estudio de McKinsey Global Institute y FCLTGlobal mostró que las empresas que operan con una verdadera mentalidad a largo plazo tomaron decisiones críticas como invertir más en I+D y, como resultado, tuvieron un crecimiento de ingresos un 47 % mayor y capitalizaciones de mercado de crecimiento más rápido. Mejores herramientas y pensamiento pueden conducir a más y mejores acciones.

4. Pensamos en los costos en silos (en lugar de sistemas)

Centrarse en el pago de salarios dignos aumentará los costos hoy en día de todas las formas tangibles: ese es el punto. Pero centrarse solo en el silo presupuestario del gasto salarial brinda solo una visión parcial y limitada de la elección de inversión. Los beneficios intangibles también se acumulan para una empresa que invierte en su gente y cadenas de suministro: atracción y retención de talento, trabajadores más productivos con menor rotación, relaciones más sólidas con las comunidades y una historia mejor (y verdadera) para contarles a los clientes sobre su impacto positivo neto. en el mundo.

Solución: Ampliar el pensamiento sobre el valor y pensar en sistemas.

Nuevamente, el ROI y otras herramientas no funcionan correctamente aquí. La parte de "retorno" de la ecuación no captura el valor intangible de elegir el camino positivo neto sostenible (compromiso de los empleados, pasión del cliente, resiliencia, etc.). Por ejemplo, pasar de la contratación a tiempo parcial y de contingencia a la creación de puestos más permanentes puede costar más de inmediato, pero se amortiza fácilmente con menos desgaste y mayor productividad. También ignoramos los beneficios sistémicos como cadenas de valor más eficientes y de menor costo, o comunidades que son más funcionales y saludables para hacer negocios. El pensamiento de silo asegura un valor más bajo. Una visión más sistemática de las conexiones entre el trato de los trabajadores y muchas palancas del éxito empresarial ofrece una visión más completa y positiva. Por lo tanto, procure enumerar y valorar, lo mejor que pueda, todoslos beneficios de una decisión ESG. Trabaje para ampliar la definición de “rendimiento” de sus inversiones.

5. Extrañamos los costos existenciales más grandes

Según el gigante de seguros Swiss Re, no actuar sobre el clima destruirá alrededor del 18% del PIB para 2050. Ese número es equivalente a una profunda depresión económica, pero puede sonar sobrevivible. Sin embargo, el número es agregado y solo cuenta una historia parcial. Algunas áreas, como Canadá o Siberia, en realidad pueden ver temporadas de cultivo más largas y ganancias económicas. Pero muchos más lugares, como Miami, grandes partes de Bangladesh y todas las naciones insulares bajas, se inundarán permanentemente. Algunas ciudades se volverán demasiado calurosas para vivir. El riesgo a la baja para esas economías regionales no es del 18%; es 100 % Las pérdidas sociales también cuestan directamente a las empresas. Las sequías arruinan los cultivos, el clima extremo cierra partes de las cadenas de suministro, los empleados y los clientes enfrentan dificultades: todo esto afecta las pérdidas y ganancias, a menudo con fuerza.

Solución: comprender los umbrales del mundo y aprender a pensar en términos netos positivos.

Los humanos somos notoriamente malos para predecir el futuro. Las grandes fallas incluyen no comprender el cambio exponencial y solo ver la situación local. Así que estudie las grandes tendencias que se están moviendo de forma no lineal: cambio climático, desigualdad, uso de recursos, economía de tecnología limpia, IA, desinformación y más. Considere algunos resultados extremos, como que una ciudad en la que opera se vuelva inhabitable, y establezca los riesgos materiales de las colas de la distribución de probabilidad (es posible que tenga que hacerlo de todos modos: la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. está a punto de exigir la divulgación de los riesgos climáticos ). Pero también pregúntese: "¿Cuál es el valor positivo neto de las inversiones para evitar estos riesgos existenciales?" Aprenda a pensar en términos netos positivos trabajando en los desafíos de los sistemas, con otros en la cadena de valor o en el sistema completo (ONG, gobiernos, ciudadanos),

...

Estos cinco contratiempos mentales no son los únicos errores que afectan los resultados, pero son los principales que reducen la inversión en sostenibilidad. Los modelos mentales exponen una mentalidad de ganar-perder, estrecha y negativa. En nuestro libro Net Positive, exploramos formas de construir negocios que resuelvan problemas sociales y mejoren el bienestar de todos aquellos a quienes impactan. Se necesita coraje y humildad, pero también una mentalidad de que podemos, en colaboración, resolver muchos problemas y mejorar la economía de la sostenibilidad para todos. No es tan simple como "ganar-ganar", pero trabajando juntos, podemos hacer más (lo que llamamos 1+1=11).

Es más fácil (y francamente más perezoso) pensar a la antigua usanza. Podemos combatir estos problemas y hacer que la sostenibilidad encaje en un modelo normal de búsqueda de un buen retorno de la inversión. Pero retrocedamos un momento. ¿Por qué exactamente tenemos que apegarnos a los términos tradicionales? Cada vez es más absurdo y surrealista tener que justificar invertir en nuestra propia supervivencia, o tener que demostrar que debemos dejar de financiar lo que nos está matando. En el nivel macro, hace mucho que pasamos el punto en el que el costo de la acción es mucho menor que el costo de la inacción, es decir, enormes franjas del planeta se vuelven inhabitables, lo que, de nuevo, es algo malo para los negocios. Definitivamente vale la pena invertir en nuestro futuro compartido.

Paul Polman trabaja para acelerar la acción de las empresas para lograr los Objetivos Globales de la ONU, que él ayudó a desarrollar. Fue el director ejecutivo de Unilever de 2009 a 2019 y el Financial Times lo describió como "un director ejecutivo destacado de la última década".

Andrew Winston es uno de los principales pensadores del mundo en estrategia empresarial sostenible. Es asesor y orador sobre cómo crear empresas que se beneficien sirviendo al mundo. Sus libros incluyen Green to Gold, The Big Pivot y Net Positive. @andreswinston