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¿Sus clientes B2B perciben el valor que usted les aporta?

Por Wendy Wise y Doug May

Estrategia de clientes

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas B2B sufren una “brecha de valor”: los clientes se benefician de sus productos, pero no pueden medir, articular ni defender claramente ese valor ante las partes interesadas dentro de sus empresas. Como resultado, las decisiones de renovación se estancan, la presión sobre los precios aumentaA medida que aumenta el valor, se pierden oportunidades de crecimiento. Esta brecha puede persistir incluso durante períodos de rápido crecimiento, y a menudo es demasiado tarde cuando la dirección reconoce el problema. Abordar la brecha de valor requiere un esfuerzo liderado por la alta dirección para alinear la organización en torno a los resultados comerciales del cliente, como el crecimiento de los ingresos, la reducción de costos y la mitigación de riesgos. Las empresas pueden lograrlo identificando sistemáticamente cómo los clientes generan valor, integrando la cuantificación del valor en el proceso de ventas y extendiendo una mentalidad centrada en el valor del cliente a marketing, éxito del cliente, desarrollo de productos y precios. Las organizaciones que hacen visible y medible el valor del cliente están mejor posicionadas para sostener el crecimiento y fortalecer su ventaja competitiva.

La mayoría de las empresas B2B han tenido durante mucho tiempo un punto ciego costoso: una brecha entre el valor que crean para sus clientes y el valor que estos pueden ver, medir y defender. Para muchas, un fuerte crecimiento inicial enmascara el problema hasta que las ventas se ralentizan o las alternativas competitivas reducen los márgenes. Cerrar esa brecha es una decisión ejecutiva, y una que la mayoría de los equipos directivos nunca han tomado explícitamente.

En nuestros más de 20 años ayudando a empresas B2B de los sectores de salud, finanzas, manufactura y tecnología a desarrollar estrategias de comercialización, hemos constatado que un factor determinante para el éxito de una empresa es si su equipo directivo ha logrado una comprensión compartida con los clientes sobre el valor comercial que se les ofrece, lo que denominamos "valor comercial para el cliente". Cuando esta comprensión no existe —cuando los clientes experimentan beneficios pero no pueden medirlos ni justificarlos ante su director financiero, director de tecnología u otros grupos de interés clave—, hablamos de una  brecha de valor. Las consecuencias siguen un patrón conocido: las renovaciones se estancan, la presión sobre los precios se intensifica y los acuerdos estratégicos no se concretan. Y dado que la erosión es gradual, suele estar muy avanzada antes de que alguien la detecte.

En 2013, Splunk tenía una brecha de valor que su ritmo de crecimiento ocultaba. Lo vimos de cerca: una de nosotras (Wendy) asesoraba al equipo ejecutivo sobre la estrategia de precios, mientras que el otro (Doug) trabajaba en la empresa, ayudando al departamento de ventas a pasar de un enfoque técnico a uno centrado en el valor.

Splunk generaba casi 200 millones de dólares en ingresos y crecía a un ritmo superior al 50 % anual, impulsado por los equipos de TI que habían adoptado su producto gratuito para solucionar problemas de operaciones de TI que resultaban enormemente laboriosos y, en ocasiones, imposibles de resolver. Los equipos de operaciones de TI elogiaban la capacidad de Splunk para resolver problemas complejos con rapidez. A medida que se multiplicaban los casos de uso, también aumentaba el consumo, y con él, el coste para los departamentos de TI. Desde fuera, parecía una historia de éxito tecnológico extraordinaria. Los usuarios adoraban el producto y el crecimiento no mostraba signos de desaceleración.

Sin embargo, internamente, el equipo directivo de Splunk observaba señales preocupantes. Los CIO, tanto líderes del sector como representantes de las empresas clientes de Splunk, comentaban a los analistas de Wall Street que el producto era demasiado caro. Wall Street, al percibir tanto entusiasmo como asombro por el precio en las mismas conversaciones con los clientes, temía que la tarificación por uso obstaculizara una mayor adopción. Los compradores no podían predecir el coste, por lo que dudaban en comprometerse a gran escala.

En enero de ese año, el equipo directivo nos reunió a cada uno para analizar el problema desde nuestras diferentes perspectivas. Al hablar con los usuarios de Splunk, nos comentaron que les encantaba el producto y que seguían encontrando nuevos casos de uso en operaciones de TI y seguridad, así como en marketing y atención al cliente. Sin embargo, también observamos una incapacidad para comunicar el valor que aportaba a la empresa de forma más general y un problema de visibilidad. Los usuarios experimentaban los beneficios a diario, pero los CIO y CFO que gestionaban el presupuesto no. Nadie en la organización compradora podía cuantificar lo que Splunk ya ofrecía, lo que hacía imposible estimar —y mucho menos justificar o defender— el coste de su adopción a gran escala.

Este patrón no es exclusivo de Splunk. Cuando existe una falta de comprensión del valor para el cliente entre el proveedor y sus clientes, suele haber una falta de alineación interna dentro del proveedor sobre la importancia del valor comercial para el cliente desde el principio. Entonces, la disfunción es predecible. Sin esta comprensión y enfoque compartidos,  los equipos de ventas crean demostraciones y pruebas de valor en torno a las características y funciones, mientras que los equipos de éxito del cliente implementan eficiencia y optimización internas, dejando sin capturar o sin comunicar el valor comercial externo para el cliente, como la satisfacción del cliente, la reducción de riesgos, el crecimiento y la rentabilidad. Los equipos de producto se centran en las características que planean ofrecer, mientras que los mensajes de marketing se centran en otras características y beneficios operativos. Sin ese enfoque y alineación con el cliente y en toda la organización, las ventas se vuelven menos predecibles, la presión sobre los precios se intensifica y los clientes no se expanden, o peor aún, abandonan y optan por una solución alternativa.

Este enfoque y alineación no surgen por casualidad. Es una decisión ejecutiva. Splunk cerró su brecha de valor mediante una transformación plurianual que comenzó en la alta dirección y se extendió a todas las funciones que tienen contacto con los clientes: ventas, marketing, éxito del cliente y desarrollo de productos. El equipo directivo de Splunk creó una cultura centrada en comprender y ofrecer valor empresarial al cliente. Desde nuestra perspectiva (principalmente la de Doug) durante su gestión, vimos cómo aumentaban las tasas de éxito, se acortaban los ciclos de ventas y se aceleraba la expansión de la cartera de clientes. En los seis años posteriores a 2013, los ingresos de la empresa crecieron más de diez veces, hasta alcanzar los 2300 millones de dólares. En 2024, Cisco adquirió la empresa por 28 000 millones de dólares.

La brecha de valor siempre ha tenido un costo. Lo que ha cambiado es la velocidad con la que ese costo comienza a hacerse sentir. Las ventajas de las funcionalidades que antes duraban años ahora se desvanecen en meses. Los compradores analizan las inversiones en tecnología —en particular las relacionadas con la IA— con mayor rigor, y las decisiones de renovación están cada vez más ligadas a un impacto empresarial demostrable. Las organizaciones más vulnerables son aquellas cuyos clientes no pueden justificar la inversión ante los ejecutivos que controlan su presupuesto. El margen de tiempo para desarrollar esa capacidad es más reducido que hace tan solo dos años.

Cómo los líderes pueden construir una ventaja sostenible con el valor para el cliente.

Basándonos en nuestra experiencia, creemos que las empresas deben desarrollar e integrar una visión del valor para el cliente en toda la organización. Las organizaciones que se esfuerzan por comprender, cuantificar y operacionalizar el valor empresarial para sus clientes tienen mayores probabilidades de crear una ventaja competitiva duradera y difícil de replicar. Fomentar una cultura de curiosidad y aprendizaje sobre lo que valoran los clientes y cómo la empresa puede ofrecer continuamente más valor a lo largo del tiempo crea un ciclo de crecimiento para la empresa, sus clientes y empleados. En nuestra experiencia, este proceso sigue una secuencia deliberada: comprender, demostrar, operacionalizar y, finalmente, escalar.

Desarrollar un profundo conocimiento del valor comercial que aporta el cliente. Puedes empezar a enfocarte en el valor para el cliente prácticamente en cualquier área de la organización. El requisito fundamental es comenzar con un equipo pequeño y especializado, dedicado exclusivamente a comprender cómo los clientes utilizan o utilizarán tu solución para reducir riesgos, aumentar ingresos o recortar costos. Esto puede revelar casos de uso que antes desconocías, demostrar grandes diferencias entre los segmentos de clientes o esclarecer cómo se genera valor en las distintas áreas del negocio.

Este trabajo no se puede realizar con encuestas ni preguntando a los clientes: "¿Qué valoran?". Es necesario abordarlo desde la perspectiva de un científico social, un economista y un analista de uso de productos. Comience con las aportaciones y perspectivas de los equipos de ventas, éxito del cliente y líderes de producto, quienes están más cerca de los clientes. Comprenda los éxitos, los fracasos, los puntos débiles y la diversidad de casos de uso.

Luego, identifique un subconjunto de clientes que representen estos diversos contextos y mantenga conversaciones individuales y profundas para comprender cómo su solución afecta sus costos, ingresos y riesgos, y cómo se alinea con sus prioridades estratégicas. Documente los beneficios más comunes y comience a desarrollar un modelo para impulsar las ventas.

Ponlo en práctica, empezando por las ventas. Nuestra experiencia nos indica que las ventas son el punto de partida ideal, ya que su impacto es más rápido y visible (la fijación de precios ocupa un segundo lugar muy cercano). Aplique el enfoque de valor para el cliente directamente a las oportunidades reales. Comience con un pequeño equipo de vendedores estratégicos y trabaje con ellos para desarrollar casos de valor comercial junto con sus promotores internos.

Esto implica más que capacitar a los equipos de ventas para articular el valor. Significa integrar el descubrimiento y la cuantificación del valor en el propio proceso de ventas: los pasos prescriptivos que cada vendedor sigue para maximizar la probabilidad de éxito. Los mensajes de valor deben incorporarse a las presentaciones, los eventos de validación y todo el contenido de ventas de uso habitual. Proporcione a los equipos capacitación y modelos de casos de negocio que les permitan medir el estado actual del cliente y proyectar el valor futuro que su solución puede ofrecer, basándose en datos reales de clientes y puntos de referencia. Un paso es esencial: el defensor del cliente debe participar en la elaboración del caso de negocio que finalmente se presentará a la alta dirección. Sin esa cocreación, el caso carecerá de la credibilidad interna necesaria.

Difúndelo en toda la organización. Una vez establecidos los modelos fundamentales, extienda la mentalidad centrada en el valor para el cliente más allá de las ventas para lograr un enfoque holístico —integrado en el éxito del cliente, el producto, los precios y la alta dirección— necesario para impulsar mayores márgenes y una ventaja competitiva sostenible.

• Marketing: Asegúrese de que los mensajes transmitan el impacto en el cliente para los casos de uso principales y de que la generación de demanda se centre en los resultados, no solo en las capacidades del producto.
• Posventa: Guíe a una parte significativa de sus clientes para que profundicen en el uso de las capacidades y los productos que usted ofrece que son más diferenciados, y para que sean conscientes del valor comercial que están obteniendo y puedan articularlo.
• Producto: Con el tiempo, incorporar la perspectiva del valor comercial para el cliente en la planificación del producto, utilizándola para impulsar las prioridades de innovación y la secuencia de características.
• Precios y empaquetado: Evalúe sus precios y empaquetado en función de sus casos de uso y el valor comercial que aportan. Asegúrese de incentivar los comportamientos adecuados del cliente, como la adopción y retención de productos complementarios, al tiempo que obtiene los ingresos apropiados.

El imperativo del liderazgo

La brecha de valor es un problema de la alta dirección, ya que ninguna función —ni ventas, ni marketing, ni producto— tiene la autoridad ni la visibilidad necesarias para alinear a toda la organización en torno a una comprensión compartida del valor para el cliente. Dicha alineación requiere la toma de decisiones ejecutivas: priorizar la inversión, exigir la coordinación interfuncional y responsabilizar a la organización por resultados que no son responsabilidad de ningún equipo en particular.

En nuestro trabajo con empresas B2B, hemos visto cómo las brechas de valor erosionan organizaciones que parecían saludables según todos los indicadores convencionales. Las empresas que logren cerrar esta brecha —comenzando con una decisión ejecutiva para alinear a toda la organización en torno a una comprensión compartida del valor para el cliente— serán las que crezcan, retengan y se expandan en los próximos años. Las que no lo hagan descubrirán con qué rapidez evoluciona el mercado.

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Wendy Wise Es la fundadora y directora ejecutiva de Profitwise, asesora de FarmHQ y coautora del próximo libro «Bridging the Value Gap». Ayuda a empresas innovadoras a desarrollar estrategias de comercialización basadas en el valor que impulsan el crecimiento.

Doug May Es el fundador y socio gerente de Value Sherpas, una firma de asesoría en estrategias de comercialización, y coautor del próximo libro Bridging the Value Gap. A lo largo de tres décadas, ha creado y liderado equipos de comercialización que impulsaron resultados a gran escala para algunas de las empresas de software empresarial de más rápido crecimiento, como Splunk, Databricks, Datadog y Harness.