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11 MALOS HÁBITOS QUE MATAN LA INNOVACIÓN EN SU EMPRESA

Por Steve Blank

Alexander Osterwalder inventó el modelo de negocio de Canva, ​​co-fundador de strategyzer.com y fue el autor principal del Modelo de Negocio Generación, que vendió un millón de copias en 30 idiomas.

Alexander y yo a menudo colaboramos en nuevas ideas para la innovación empresarial. He aquí en su puesto de cliente en lo que los malos hábitos se deben evitar dentro de una empresa.

Las grandes empresas tienen grandes hábitos de ejecución para gestionar y mejorar el éxito de los modelos de negocio y propuestas de valor. Pero los hábitos que fomentan la ejecución pueden matar fácilmente a nuevas iniciativas de crecimiento dentro de su empresa.

Malos hábitos # 1:

El actual modelo de negocio domina la agenda

En la mayoría de las empresas el futuro sufre a expensas del presente. Las empresas son grandes en la mejora de sus propuestas de modelo de negocio y de valor existentes, pero se quedan cortos cuando se trata de inventar completamente nuevos modelos de negocio, propuestas de valor, y los motores de crecimiento. De hecho, en el momento en que una empresa se da cuenta de que necesita reinventarse para el éxito futuro, a menudo es demasiado tarde. Esto sucede porque la gestión de la presente menudo toma el oxígeno fuera de inventar el futuro. Rita McGrath, profesor de la Columbia Business School, dice, "no agrada a los clientes de hoy en día y no hay desarrollo de negocios del mañana". Tienes que ser excelente en ambos.

Solución: Crear un espacio protegido en su organigrama en el que inventar y probar nuevos modelos de negocio y propuestas de valor. Dotar a este "espacio" con poder y prestigio. Convertirse en una organización ambidiestra - uno que es excelente en la gestión y mejorar su negocio existente, junto con la invención de otros nuevos.

Mal hábito # 2: 
Una talla única para todos la toma de decisiones duele la velocidad y la inventiva

Las empresas que crecen en los productos y servicios tamaño y la escala de eficacia demostrada puede caer rápidamente en una trampa de la lentitud, la aversión al riesgo unthoughtful, y el fracaso de experimentar. Como Jeff Bezos pone, una talla única para todos la toma de decisiones "perjudica a la velocidad y la inventiva" dentro de grandes organizaciones. De hecho, Bezos ajusta constantemente la cultura de Amazon para garantizar que la empresa nunca se ralentiza y pierde su enfoque empresarial y ágil para encontrar el éxito futuro del negocio.

Remedio: Amazon distingue entre las decisiones no reversibles con los considerables costes hundidos (como por ejemplo, la inversión en un nuevo almacén en caso de Amazon), y las decisiones reversibles como experimentar con una nueva oferta. El primero requiere la toma de decisiones lenta y cuidadosa. Esto último requiere velocidad y agilidad.

Mal hábito # 3: 
La insistencia en los planes de negocio probados y detallados

Las firmas más relevantes requieren planes detallados del negocio para nuevas ideas. Esto se traduce en documentos de pensamiento a través cuidadosamente hechos a mano y con hojas de cálculo detalladas y un gran enfoque en cómo se implementará una idea. Sin embargo, el primer objetivo de un innovador no debe ser difícil pensar en una idea y describir su aplicación. Primero y ante todo, el trabajo de un innovador debe ser rápida y poco onerosa, y continuamente probar y adaptar las ideas hasta que hay suficientes pruebas de campo para demostrar que van a trabajar. Sólo este último ayuda a evitar grandes fracasos, ya que reduce sistemáticamente el riesgo y la incertidumbre de las nuevas ideas. Los planes de negocio realmente maximizar el riesgo de fracaso debido a la concentración en la ejecución de una idea no probada en vez de probarlo.

Remedio: El uso de planes de negocio sólo para la ejecución de los negocios existentes. No le pida a los innovadores para los planes de negocio. En su lugar, poner en marcha procesos que obligan a los innovadores para crear prototipos de forma sistemática y probar ideas, reducir el riesgo y la incertidumbre, y en última instancia proporcionar la evidencia de que una idea va a funcionar y vale la pena hacerlo.

Mal hábito # 4: 
Las opiniones son más importantes que la evidencia

Los líderes superiores adquieren una gran cantidad de conocimientos y experiencias acerca de su negocio a lo largo de su carrera. Por desgracia, este conocimiento puede ser irrelevante cuando se trata de nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, el conocimiento de que los líderes de Kodak adquiridos durante sus décadas de éxito en el cine analógico no los equipo para la fotografía digital. Más bien lo contrario. Las reglas para competir en la era digital son completamente diferentes. Es por eso que es tan importante para las empresas a "salir del edificio" e interactúan con los clientes. Steve Blank, padre del movimiento Lean Startup, hace hincapié en que nunca se sabe lo suficiente sobre sus clientes si usted está encerrado dentro de una sala de juntas. Una buena idea aún podría ser una mala idea, porque los clientes no se preocupan por él. Michael Schrage, un investigador en el MIT, hace hincapié en que "una idea comprobable es mejor que una buena idea".

Remedio: educar a los líderes que, a juzgar por las ideas nuevas propuestas de valor, modelos de negocio, y los motores de crecimiento requiere pruebas sobre el terreno en lugar de sólo "opinión experta" de liderazgo. Implementar procesos que juzgan las ideas no se basan en cómo se ven, pero en base a la evidencia del campo que los apoyan.

Mal hábito # 5: 
La externalización de descubrimiento del cliente y las pruebas

Las grandes empresas tienen la costumbre de contratar a agencias externas para hacer estudios de mercado y el descubrimiento del cliente. Eso es peligroso cuando se trata de desarrollar propuestas de nuevos valores, modelos de negocio, y los motores de crecimiento. No se puede contratar a profesionales externos para probar y aprender de las interacciones del cliente y tomar decisiones para usted. Las nuevas ideas requieren muchas iteraciones rápidas entre prototipos, pruebas de inmediato con los clientes, y luego decidir cómo adaptar su idea sobre la base de los conocimientos adquiridos.

Solución: Para radicalmente nuevas ideas que debe aplazar la contratación de agencias externas hasta que haya encontrado en forma de producto / mercado. En su lugar, subirse las mangas e internalizar el duro trabajo de creación rápida de prototipos, pruebas, aprendizaje y decidir. Los terceros pueden ayudarle con el proceso, pero que no pueden hacer el trabajo por usted.

Malos hábitos # 6: 
Dirección mayor demasiado ocupado para la práctica en la innovación

Los líderes superiores están muy ocupados y el tiempo presionan personas. Por lo general, ven el "salir del edificio" para probar ideas con los clientes como una tarea a realizar por los subordinados. Sin embargo, los líderes tienen que ser más que simples patrocinadores de nuevas ideas de negocio. Los tomadores de decisiones son los que pueden hacer que las cosas sucedan. Ellos son los que necesitan sentir el mercado y hablar con los clientes (potenciales) al saber que algunos de sus supuestos iniciales u opiniones fuertes podría estar completamente equivocado. Equipado con estos conocimientos del mercado que pueden ayudar a mover las cosas más rápido.

Remedio: Distinguir entre los principales líderes que manejan la actualidad como fábricas que funcionan, y los principales líderes que están involucrados en la creación del futuro y la necesidad de "salir del edificio".

Malos hábitos # 7: 
La obsesión acerca de la competencia en vez de clientes

Por desgracia, muchas empresas están más obsesionados por la competencia de sus clientes. Sus clientes son mucho más importantes que sus competidores. Sus nuevas (potenciales) clientes pueden decirle cómo vencer a sus competidores. Cliente tiene la evidencia de que su organización necesita para validar o invalidar las nuevas ideas de negocios y motores de crecimiento potencial. Eso no significa que usted debe ignorar por completo la competencia. Después de todo, los modelos de negocio y propuestas de valor no están diseñados en un vacío. Sin embargo, los competidores no deben ser su principal objetivo. Como dice Steve Blank, "Usted no puede conducir hacia adelante mirando en el espejo retrovisor."

Remedio: obsesiones con sus clientes en primer lugar Al desarrollar y probar nuevos proposiciones de valor, modelos de negocio, y los motores de crecimiento. A continuación, evaluar cómo estas nuevas ideas realizan en el panorama competitivo.

Malos hábitos # 8: 
Enfoque sobre el riesgo de la tecnología a expensas de otros riesgos

Nuevas ideas de negocio se enfrentan a muchos riesgos diferentes. La firma de diseño IDEO California distingue entre tres tipos de riesgo cuando evalúan prototipos: conveniencia, factibilidad, viabilidad. Conveniencia es por el riesgo de que sus clientes no se sienten atraídos por su nueva propuesta de valor. Viabilidad se trata de tecnología e infraestructura riesgos. La viabilidad se trata de riesgos financieros. Hemos añadido un cuarto riesgo, capacidad de adaptación. La adaptabilidad es por el riesgo de un modelo de negocio y la propuesta de valor que no era adecuado para la evolución de los factores externos, como la competencia, el cambio tecnológico, o la regulación (riesgo: amenazas externas).

Solución: Asegúrese de probar los cuatro tipos de riesgos: conveniencia, factibilidad, viabilidad y capacidad de adaptación.

Malos hábitos # 9: 
La innovación es la limitación de la carrera

En muchas empresas ser un innovador no es una carrera profesional atractiva. En primer lugar, en la mayoría de las organizaciones de cualquier tipo de fallo es visto como algo negativo para su carrera. Sin embargo, los buenos procesos de innovación requieren experimentación rápida y el fracaso para obtener información, adaptar, y en última instancia tener éxito. En segundo lugar, los incentivos corporativos están orientados a la ejecución gratificante, donde el fracaso no es una opción. En tercer lugar, en la mayoría de las empresas, la innovación sigue siendo visto como un departamento para los piratas y "los locos" que realmente no añaden ningún valor a los ingresos y beneficios. Y, por último, el prestigio de las empresas se mide por quien comanda el presupuesto y el personal más grande. Pero los grandes programas de innovación siempre comienzan pequeña.

Remedio:

Crear diferentes sistemas de incentivos para las personas que se centraron en la ejecución, y las personas centradas en la innovación. Hacer de la innovación un trabajo de prestigio en su empresa. Después de todo, los innovadores son garantizar la supervivencia de su organización en una época de cambio constante.

Malos hábitos # 10: 
La innovación está en silos de Ejecución

Las empresas se esfuerzan por obtener el "motor de ejecución" y "motor de la innovación" para colaborar en lugar de competir. En lugar de darse cuenta de que la gestión de la actual e inventar el futuro son igualmente importantes y deben ser igualmente con recursos, que a menudo luchan por los mismos recursos. A menudo, el motor de ejecución priva a los innovadores del acceso a los recursos valiosos como los clientes, la marca, o habilidades. Eso significa que los innovadores terminan compitiendo sin ninguna ventaja competitiva frente a las nuevas empresas más ágiles y ágiles.

Solución: Crear una cultura donde los ejecutores y los innovadores colaboran porque entienden el valor de cada uno para la organización. Crear procesos e incentivos innovadores que otorgan acceso a los clientes, marcas y habilidades para que puedan iniciar nuevas empresas para competir los más ágiles y ágiles.

Malos hábitos # 11: 
La integración de las nuevas ideas en el motor de ejecución demasiado rápido

Las nuevas ideas son frágiles y tienen que tratar con cuidado y ampliarse antes de que se integran en el motor de ejecución de procesos con sus rígidas normas, indicadores clave de rendimiento y procedimientos. Si integra nuevas ideas antes de hacerlas completamente maduro es posible que matarlos. Por ejemplo, Nespresso, la compañía de la hija con éxito de Nestlé, sólo sobrevivió y prosperó porque eran físicamente distantes de la sede de Nestlé.

Remedio: Proteger nuevas ideas hasta que totalmente maduro; por ejemplo, como en el caso de Nestlé, localizando el proyecto fuera de la sede de la compañía.