Cuando un compañero de trabajo que no te agrada se convierte en tu jefe
Cinco estrategias para ayudarte a mejorar la relación.
Por Kelli Thompson
Política de oficina
Harvard Business Review
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Resumen. Cuando un colega que no te gusta o que no te gusta a ti se convierte en tu nuevo líder, es natural sentir ansiedad o desesperación, preocuparte por las consecuencias y pensar en marcharte. Pero cinco estrategias pueden ayudarte a transformar esta situación difícil en crecimiento profesional: diferenciar tus sentimientos de los hechos; pasar de la ambivalencia a la indagación activa; reconocer y superar las diferencias de personalidad; aprovechar los valores compartidos y los resultados deseados; y, si es necesario, abordar los conflictos directamente.
Cuando Anika, directora de marketing de una organización de contratación de personal, se enteró de que su jefe había dimitido inesperadamente y que su compañero de trabajo, Charles, había sido ascendido de director de operaciones a director general, se quedó consternada. Ella y Charles tenían un largo historial de desacuerdos sobre cuestiones clave en el trabajo, por lo que le preocupaba tener que soportar relaciones tensas, microgestión o, peor aún, degradación o despido.
“Charles y yo hemos trabajado juntos durante 13 años y nunca nos hemos llevado bien”, me dijo en una sesión de coaching. “Ahora es su oportunidad de deshacerse de mí”. Incluso consideró buscar preventivamente otro trabajo.
La reacción de Anika fue comprensible. Cuando un colega que no te gusta o que no te gusta a ti se convierte en tu nuevo líder, es natural sentir ansiedad o desesperación, preocuparse por las consecuencias y pensar en dejar la empresa. Después de todo, las investigaciones demuestran que tener una buena relación y reputación con tu gerente es fundamental para la satisfacción y el compromiso laboral. Gallup Workplace Reports ha descubierto en repetidas ocasiones que una de las razones más comunes por las que renuncian es porque no les gusta su gerente.
Pero es importante no darse por vencido demasiado rápido, especialmente si realmente disfruta de su organización y su trabajo. En lugar de eso, debe utilizar la transición como catalizador para restablecer la relación problemática y encontrar una mejor manera de trabajar juntos. A continuación, le indicamos cómo:
Distinguir los sentimientos de los hechos.
Cuando Anika escuchó la noticia sobre el nombramiento de Charles, sus emociones tomaron el control, llevándola a preocupaciones que no estaban basadas en la realidad.
Para que Anika saliera de ese patrón, la animé a que enumerara sus sentimientos o percepciones en un lado de una hoja de papel y los hechos reales en el otro. Por ejemplo, “Charles no confía en mí” en lugar de “Charles dijo que mi presentación podría incluir más datos sobre los resultados de la campaña y el retorno de la inversión”. Este ejercicio ayudó a Anika a darse cuenta de que no tenía datos reales que indicaran que Charles la detestaba activamente o quería sabotear su carrera, solo que no tenía miedo de desafiarla u ofrecerle sugerencias para mejorar.
Anika aprendió a practicar la generosidad emocional y la apertura mental con Charles. Si bien no era su jefe ideal, tampoco era el antagonista que ella había creado en su cabeza.
Pasar de la ambivalencia a la indagación activa.
Cuando no te llevas bien con un compañero de trabajo, es posible que puedas crear soluciones alternativas para interactuar solo cuando sea necesario. Pero eso no es posible cuando la persona es tu jefe. Ayudé a Anika a darse cuenta de que tendría que pasar de la ambivalencia a la indagación activa para entender mejor qué motivaba a Charles.
Este proceso comienza con la creación de un “mapa de preocupaciones principales” que incluya información sobre los objetivos, prioridades y valores clave de su gerente. Esta información puede ayudarlo a determinar cómo influir mejor en ellos y a identificar las brechas en las que puede aportar valor para mejorar su relación.
Reconocer y superar las diferencias clave de personalidad.
Los conflictos interpersonales a menudo surgen de diferencias en el ritmo de trabajo, el estilo de comunicación, los procesos de toma de decisiones o los niveles de extroversión e introversión.
Cuando presioné a Anika sobre esto, ella reconoció que era más una pensadora conceptual y de visión general y que le gustaba compartir ideas generales, mientras que a Charles le encantaba entrar en detalles y a menudo le pedía detalles de procesos específicos, resultados e informes en las reuniones.
El siguiente paso es crear un plan para superar esas diferencias. No suponga que su nuevo jefe cambiará. Ahora que la dinámica de poder ha cambiado, la responsabilidad de adaptar su comportamiento a esa nueva dinámica recae sobre usted. Pregúntese: ¿Qué nuevas conductas se requerirán de mí en las interacciones con esta persona? ¿Qué podría hacer de manera diferente para generar el mayor impacto positivo?
Anika adaptó su enfoque a las reuniones e interacciones con Charles. En lugar de centrarse en ideas de marketing creativas, se centró en los datos y resultados de las campañas de captación de clientes potenciales.
Aproveche los valores compartidos y los resultados deseados.
Para sanar una relación difícil, la mentalidad debe pasar de “yo contra ti” a “tú y yo trabajando por el éxito compartido de la organización”. Una lista de atributos, valores y objetivos compartidos, tanto profesionales como personales, puede ayudar.
Cuando le pedí a Anika que hiciera esto, ella señaló que tanto ella como Charles valoraban la integridad, la calidad y la transparencia y querían ver comentarios positivos de los clientes y resultados financieros. Fuera del trabajo, tenían niños de la misma edad que participaban en actividades similares.
Impulsada por esta idea, Anika desarrolló una nueva herramienta de generación de informes para transformar la forma en que su equipo de ventas y marketing rastrea y verifica clientes potenciales y planifica campañas, para gran deleite de Charles. También encontró una manera de conectarse con él personalmente mediante charlas sobre los planes de fin de semana y vacaciones de sus respectivas familias.
Abordar el problema que hay en la habitación.
Si después de probar estas estrategias la relación sigue sin mejorar, puede que sea el momento de abordar el problema de frente. Puedes optar por dos enfoques según la naturaleza de la relación.
Si cree que su colega convertido en gerente tiene una mentalidad abierta y es consciente de sí mismo, busque un momento para una conversación honesta y vulnerable. Comience por asumir la responsabilidad de situaciones específicas en las que se enfrentaron y luego, con genuina sinceridad y curiosidad, explíquele que está comprometido a ayudar al equipo a tener éxito y pregúntele cómo puede apoyar ese esfuerzo.
Si sospecha que su jefe no será receptivo a los comentarios, podría reaccionar de forma negativa o ni siquiera es consciente del problema, intente un enfoque menos directo. Puede preguntarle cuáles creen que serán las claves para una colaboración exitosa, qué valoran en las relaciones de subordinación y qué acciones específicas debería (y no debería) tomar para ayudarlo a lograr resultados.
En conjunto, estas cinco estrategias podrían ayudarle a transformar una situación difícil en crecimiento profesional.
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Kelli Thompson es una coach y oradora sobre liderazgo femenino. Es autora de Closing The Confidence Gap: Boost Your Peace, Your Potential & Your Paycheck (Cerrar la brecha de confianza: aumenta tu paz, tu potencial y tu sueldo). Puedes descargar un capítulo gratis aquí.
