Doxa 1543

Cuando cambiar de trabajo cambia tu identidad.

Para encontrar el éxito en su nuevo rol, es posible que deba dejar de lado ciertas partes de usted mismo y abrazar a otras.

Por Sarah Wittmann

Autenticidad

Harvard Business Review

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Resumen. Los estudios muestran que en algún lugar alrededor de la mitad de todos los nuevos empleados fallan en sus roles, y la falta de "ajuste" se cita como una razón clave. En este artículo, el autor argumenta que el “ajuste” no siempre surge de una incompatibilidad fundamental, sino que puede provenir de una falla en completar la transición psicológica de una identidad a otra. Ella explica por qué clavar este salto de identidad puede ser el secreto para tener éxito en un nuevo rol y ofrece consejos sobre cómo facilitar la transición.

Gracias a los grandes cambios en el mercado laboral, los trabajadores están cambiando de organización, función e incluso industria con mucha más frecuencia que las generaciones pasadas. Pero a medida que nuestras carreras dan estos saltos dramáticos, nosotros mismos no somos completamente reinventados. A menudo traemos con nosotros partes de nuestras experiencias laborales pasadas, lo que hace que nuestro trabajo sea más como un palimpsesto que como una pizarra que se puede limpiar con cada nuevo rol. En mi investigación publicada, acuñé el término "identidades persistentes" para describir estos rastros fantasmales del pasado.

¿Por qué importa esto? Mi investigación sugiere que las identidades persistentes, cuando se manejan mal, pueden tener profundas implicaciones profesionales. Los estudios muestran que en algún lugar alrededor de la mitad de todos los nuevos empleados fallan en sus roles, y la falta de "ajuste" se cita como una razón clave. El “ajuste” se interpreta comúnmente como la alineación de los valores y capacidades fundamentales de un empleado con los de su trabajo. Pero ni los valores ni las capacidades se nos implantan al nacer. En gran medida, se derivan de la vida y la experiencia laboral. Nuestra propia identidad juega un papel decisivo. “Encajar”, ​​en este análisis, no se derivaría de una incompatibilidad fundamental, sino más bien de una falla en completar la transición psicológica de una identidad a otra.

Las transiciones de identidad son maniobras complejas. Como muestra mi investigación, implican movimiento en hasta cuatro planos diferentes simultáneamente: físico, conductual, relacional y psicológico. En medio del flujo cada vez mayor del mundo moderno, el viaje psicológico recibe poca atención. Es cuando falta ese movimiento, cuando las personas no cambian la forma en que se definen a sí mismas a pesar de que sus trabajos dicen que "deberían" ser otra cosa, que las identidades perduran.

Como buscador de empleo, entonces, su desafío es triple. Necesitas:

• Comprenda su identidad persistente lo suficientemente bien como para usarla como un dispositivo de filtrado para las oportunidades disponibles.
• Encuentre un rol que ofrezca una coincidencia lo suficientemente buena para su identidad.
• Complete la transición a su nuevo rol.

Una tarea difícil, sin duda. Pero lograr los tres pasos hace que el éxito como nuevo empleado sea mucho más alcanzable. Así es cómo.

1. Comprenda su identidad persistente.

Antes de que puedas saltar, necesitas saber dónde estás parado. En otras palabras, necesita un retrato detallado de la identidad persistente que traería a su próxima función profesional. En mi campo del comportamiento organizacional, vemos que la identidad tiene tres dimensiones básicas: valor, significados y promulgaciones. Estos comprenden un marco útil para comprender su propia identidad y la de los demás.

Valor

El valor se refiere a la cantidad de autoestima que una persona deriva de una identidad particular. Por ejemplo, imagine a un asistente ejecutivo dando el salto de una industria glamorosa como la moda a, digamos, seguros. Esta persona puede sentirse derribada un par de veces, incluso si el cambio fue voluntario y vino con un estatus organizacional más alto y/o un aumento de sueldo.

El valor de la asistente hipotética (autoestima) se invirtió en su industria. Otros encuentran valor en el prestigio de su empleador: ver los ojos de las personas agrandarse al ver el logotipo en su tarjeta de presentación. Otros más, en las redes de amistad que han construido en su organización. Para algunos, el valor no tiene nada que ver con el lugar donde trabajan, lo encuentran en otra parte. Saber si, y exactamente dónde, obtienes autoestima de tu trabajo es un componente crítico de la autoevaluación de la identidad.

Significados

Los significados son las asociaciones y connotaciones de una identidad. Por ejemplo, los significados asociados con una identidad de "trabajador de la salud" pueden incluir "sanador", "esencial" o "valiente". Los problemas surgen cuando los significados que quedaron de un rol anterior entran en conflicto con las necesidades de un nuevo trabajo. Esto es especialmente común con movimientos laterales o reinvención de carrera.

Para evaluar los significados que más le importan en el lugar de trabajo, piense en cómo le gustaría que lo describieran sus colegas. Trate de alejarse de las palabras genéricamente positivas y de las que comunican cómo se esfuerza por agregar valor. Términos como "inteligente", "confiable" y "honesto" son un buen lugar para comenzar; palabras y frases más específicas como "emprendedor", "agente de cambio" y "animador" son mucho mejores.

Promulgaciones

Las promulgaciones cubren cómo se vive la identidad a diario. Se trata de los qué, cómo y con quién del trabajo.

Hacer un balance de sus propias promulgaciones importantes podría ser tan simple como revisar mentalmente su rutina de trabajo normal e imaginar que tiene que hacer todo de manera diferente. Esto no debería poner a prueba la imaginación demasiado, ya que todos aprendimos recientemente lo que es tener nuestra vida laboral completamente interrumpida: la pandemia cerró las oficinas físicas, poniendo en crisis nuestros hábitos, horarios, rutinas y, a menudo, relaciones. Pensar en los aspectos del encierro que le resultaron más difíciles de tratar podría ser una forma de enfocarse en las promulgaciones que rompieron el acuerdo.

2. Encuentre un rol que ofrezca una coincidencia lo suficientemente buena para su identidad.

Una vez que haya aplicado el marco de valores, significados y promulgaciones (VME) a ​​su propia identidad persistente, puede usar lo que ha aprendido para medir la compatibilidad de un posible empleador. Probablemente haya escuchado decir que las entrevistas de trabajo son una calle de doble sentido: está evaluando a sus entrevistadores tanto como ellos lo son a usted. El temido “ ¿Tienes alguna pregunta para mí? ” parte de la entrevista de trabajo es su mejor oportunidad para medir qué tan grande es el salto de identidad que representa una nueva oportunidad.

Por ejemplo, si su dimensión de "valor" se basa en gran medida en el prestigio de su empleador, obviamente querrá asegurarse de que su próxima organización sea tan reconocida como la actual, si no más. Pero cachet significa poco si no puedes hacer alarde de él. Por lo tanto, si es usted, debe tratar de descubrir si el puesto que está buscando implicaría oportunidades para representar a la empresa en eventos comerciales o conferencias, o para viajar a la sede, etc.

Para aclarar los "significados" asociados con un rol, puede pedirle al entrevistador que enumere tres o cuatro adjetivos que describan a su candidato ideal. La comparación de esta lista con su propia evaluación de identidad debería revelar una posible desalineación.

Si el nuevo trabajo para el que te entrevistan choca con tu pasado profesional y, por extensión, con tu identidad persistente en las tres dimensiones de VME, lograr el ajuste (y el rendimiento laboral y la satisfacción que conlleva) será un gran desafío. Es posible que sea mejor que continúe con su búsqueda de empleo hasta que encuentre algo que se sienta menos mal.

Pero seamos claros. A menos que trabaje para usted mismo (y tal vez ni siquiera entonces), ningún trabajo se adaptará a la medida de su identidad persistente específica. Siempre habrá al menos un poco de tensión aquí, algo de holgura allá. Y eso no es necesariamente algo malo. Hacer ajustes razonables a los nuevos roles es un camino sostenible hacia el crecimiento profesional. Sin ella, tu identidad persistente puede llevarte a una rutina profesional. El punto no es buscar la perfección sino “ satisfacer ”: el término de Herbert A. Simon para la forma en que las personas eligen “soluciones satisfactorias para un mundo más realista”. Para avanzar en su carrera, es probable que deba elegir un ajuste que se sienta "lo suficientemente bueno".

Otro punto a considerar: una gran ventaja de ver su búsqueda de empleo en términos de alineación de identidad es que puede ampliar sus opciones. Puede descubrir saltos creativos pero manejables que pueden llevar su carrera en direcciones inesperadas. Por ejemplo, un profesional de comunicaciones corporativas puede encontrar una atractiva oportunidad en las ventas, si existe una superposición adecuada en la dimensión de "significados". Después de todo, algunos de los mejores vendedores son, en esencia, comunicadores persuasivos y estratégicos.

Es mucho más fácil localizar estos peldaños improbables con la ayuda del gerente de contratación. Por supuesto, esto implicaría ser abierto y transparente sobre su identidad persistente durante la búsqueda de empleo. Quizás esto suene intimidante. Pero poner sus cartas sobre la mesa antes de ser contratado ayuda a evitar experiencias negativas (tanto para usted como para su nuevo empleador) y posibles reveses profesionales en el futuro. Es por eso que debe considerar aclarar los aspectos de su identidad persistente que deben acomodarse en un nuevo rol, para que se sienta realizado y se desempeñe al máximo.

3. Complete la transición a su nuevo rol.

Una vez que se incorpore, puede continuar este diálogo de identidad honesto y abierto con su gerente. Un gerente efectivo podrá usar la información para anticipar desafíos y ayudarlo a adaptarse. Idealmente, usted y su supervisor trabajarían juntos para identificar las áreas más difíciles de su transición. Por ejemplo, los profesionales con antecedentes militares a menudo luchan con tareas no jerárquicas como la lluvia de ideas abierta. La ausencia de una cadena de mando clara amenaza su identidad arraigada como “buen soldado”. Sin embargo, con la conciencia del choque de identidades, podrían elegir deliberadamente explorar lo desconocido en lugar de evitarlo inconscientemente. La autoviolación estratégica y dirigida de su identidad persistente podría conducir a la adquisición de nuevas habilidades,

Su identidad persistente también se puede aprovechar como contexto crucial para ofrecer comentarios sin parecer arrogante. A menudo, los nuevos empleados se abstienen de compartir sus opiniones sin adornos por el bien de la construcción de relaciones, a pesar de que la perspectiva de su extraño puede ser exactamente lo que un equipo hermético necesita escuchar. Enmarcar sus sugerencias como surgidas de su identidad persistente transforma lo que podría percibirse como una queja impertinente en un humilde intercambio de perspectivas. También comunica una inversión personal en dar forma a su transición laboral exitosa.

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El estado cada vez más volátil de nuestro mundo significa que nos esperan muchos avances en los próximos años. Cada vez más, nuestra salud psicológica y nuestra realización profesional dependerán de nuestra capacidad para evaluar y ejecutar transiciones sin traicionarnos a nosotros mismos. El marco VME puede ayudarlo a predecir qué tan difícil será eliminar los aspectos incompatibles de sus identidades persistentes, o qué facetas valdría la pena luchar para mantener.

Sarah Wittman es profesora asistente de Administración en la Escuela de Negocios de la Universidad George Mason. Su investigación explora las transiciones de las personas dentro, a través y más allá de los límites organizacionales; los impactos organizacionales de las transiciones; y los sistemas de apoyo social, tecnológico y de aprendizaje que pueden ayudar a que estas idas y venidas sean más exitosas a nivel personal y organizacional.

Doxa 1346

Comunicarse auténticamente en un mundo virtual.

El medio puede ser tan importante como el mensaje.

Por Andres Brodsky

Autenticidad

Harvard Business Review

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Resumen. La autenticidad es importante en el trabajo, pero a veces es difícil identificarla y mantenerla. Además, ¿qué sucede si las emociones auténticas que siente entran en conflicto con el mensaje que intenta transmitir a sus colegas o empleados? ¿Cuándo es útil apoyarse en la autenticidad y cuándo la falta de autenticidad es en realidad una mejor estrategia? La investigación sobre cómo las personas perciben la autenticidad durante las conversaciones en persona, por correo electrónico y por teléfono arroja algo de luz sobre cómo abordar este problema, particularmente en medio del trabajo híbrido. La respuesta corta: si su comunicación es auténtica, intente hablar con alguien en persona. Si necesita suprimir las emociones, considere usar el teléfono u otro método de audio. Y si necesita usar el correo electrónico, asegúrese de que el destinatario quede claro que eligió ese método porque otros no estaban disponibles.

Una de las palabras de moda de liderazgo más comunes entre ejecutivos y académicos es "autenticidad". La directora de operaciones de Meta, Sheryl Sandberg, enfatizó que "los líderes deben esforzarse por la autenticidad sobre la perfección", mientras que Howard Schultz, ex director ejecutivo de Starbucks, señaló que "las empresas que perduran son las que son auténticas". De hecho, los estudios de investigación han afirmado de manera similar la importancia de la autenticidad como un impulsor clave de los resultados laborales generales para todos, desde los trabajadores de primera línea hasta los líderes. Alternativamente, se ha demostrado que ser percibido como no auténtico destruye la confianza y las relaciones, daña la lealtad del cliente y empeora las evaluaciones de desempeño.y disminuir las ganancias organizacionales.

Sin embargo, a pesar de la importancia de la autenticidad, puede ser un desafío desarrollarlo y mantenerlo. Tomemos como ejemplo la comunicación: si bien ser percibido como auténtico es ideal, en realidad, comportarse siempre de manera auténtica puede conducir al desastre. Imagine a un gerente que, mientras despide a un empleado, expresa felicidad subyacente porque su futuro cónyuge acaba de aceptar su propuesta de matrimonio esa mañana. O un ejecutivo que envía un mensaje sobre una nueva iniciativa de diversidad de la empresa, pero lo hace en un tono severo porque su hijo acaba de abandonar la universidad.

En estos casos, ser inauténtico al ocultar las emociones auténticas subyacentes se puede hacer con una motivación prosocial para beneficiar a los demás, con la comprensión de que la verdadera autenticidad puede no ser apropiada para el contexto. Esto crea un vínculo potencial, en el que los líderes a menudo se enfrentan a la opción de: a) mostrar emociones que pueden no estar sintiendo, según lo requiera su trabajo o como un medio para beneficiar a otros, a riesgo de ser castigados por ser percibidos como inauténtico, o b) ser auténtico y correr el riesgo de ser castigado por mostrar emociones inapropiadas. ¿Cómo pueden los líderes navegar por esta situación complicada, particularmente en un entorno de trabajo híbrido?

Cuando las emociones no coincidentes hacen que la autenticidad sea un desafío

Independientemente de sus motivos, primero es importante reconocer que a pesar de los mejores esfuerzos de alguien, las verdaderas emociones subyacentes a menudo se filtran, lo que resulta en desajustes emocionales que pueden hacer que parezcan no auténticos. Hay tres razones clave para esto:

1) Conflictos situacionales.

En muchas situaciones, puede ser difícil mostrar la emoción necesaria debido a desafíos o factores conflictivos directamente relacionados con la situación. Por ejemplo, incluso cuando lo requiere un trabajo, puede ser casi imposible participar en un auténtico "servicio con una sonrisa" si un cliente le está gritando, o apoyar emocionalmente a un subordinado cuyo desempeño deficiente reciente le generó más trabajo.

2) Efectos indirectos.

Incluso si no hay desafíos emocionalmente relevantes para la situación en sí, las emociones a menudo se desbordan de un momento a otro. Una emoción fuerte de una interacción anterior no se disipa automáticamente tan pronto como se realiza esa interacción. Como resultado, las emociones pueden persistir en contextos donde ya no son apropiadas. Por ejemplo, un gerente puede querer comunicar entusiasmo por una próxima oportunidad comercial, pero puede sentirse estresado por una razón no relacionada (por ejemplo, tuvo un viaje estresante).

3) Dificultades en el canal de comunicación.

Incluso cuando la emoción de un individuo es verdaderamente auténtica, ahora existen barreras de comunicación impulsadas por la tecnología que pueden evitar que esa emoción se perciba como auténtica. Especialmente dados los cambios recientes en el espacio de trabajo relacionados con Covid, muchas interacciones laborales ahora ocurren a distancia. Sin embargo, una importante investigación muestra que la comunicación virtual puede socavar la comunicación efectiva de emociones.

Entonces, ¿cómo puedes evitar ser falso en estas situaciones? Las investigaciones anteriores han sido claras : la solución ideal es intentar ser consciente de sus emociones actuales y las que requiere la situación, y luego tratar de encontrar una manera de alterar sus emociones subyacentes para que coincidan auténticamente con la situación. Sin embargo, si controlar las emociones fuera tan fácil, la mayoría de los terapeutas estarían sin trabajo.

Cómo elegir un método de comunicación para maximizar la autenticidad

En un artículo que publiqué recientemente en el Journal of Applied Psychology, mi objetivo era explorar si sería posible convertir uno de los impedimentos potenciales para la autenticidad emocional, la comunicación virtual, en una herramienta que podría aprovecharse positivamente para abordar este problema. Dado que muchas interacciones en el lugar de trabajo ahora ocurren a distancia, a menudo se puede elegir qué modo de comunicación utilizar, desde el correo electrónico hasta las videoconferencias cara a cara. Si es posible que algunos modos de comunicación puedan resultar en malas interpretaciones o enmascaramiento de emociones, ¿podrían usarse estratégicamente para hacer que las emociones no auténticas parezcan más auténticas? En otras palabras, qué medio de comunicación es mejor para ser percibido como comunicante emocionalmente auténtico,incluso cuando la comunicación misma puede no ser auténtica?

Para responder a estas preguntas, primero busqué comprender las intuiciones de las personas sobre qué medio de comunicación es el mejor. Realicé una encuesta piloto a 234 profesionales financieros en la sucursal australiana de una firma de contabilidad de las Cuatro Grandes, en la que les presenté diversos escenarios relacionados con la necesidad de comunicar emociones auténticas o no auténticas, para ver qué medios de comunicación elegirían. Además, les pregunté sus percepciones de los diferentes medios. Descubrí que en situaciones en las que estaban comunicando emociones auténticas, tendían a elegir medios de comunicación más ricos (p. ej., teléfono o cara a cara). Sin embargo, cuando la situación implicaba la necesidad de comunicar emociones no auténticas, hubo un cambio sustancial en el que los participantes eligieron el correo electrónico porque creían que era el mejor método para ocultar la emoción subyacente.

Luego, para mi proyecto principal, realicé tres estudios de 1029 personas para ir más allá de las intuiciones y probar qué medios son realmente mejores con respecto a la autenticidad emocional. Los estudios involucraron a un conjunto de trabajadores estadounidenses de diferentes ocupaciones que reaccionaron ante la ira fingida de una contraparte en una negociación, gerentes que reaccionaron ante una emoción potencialmente fingida de un subordinado y padres de un conjunto de escuelas internacionales privadas en Vietnam que evaluaron la autenticidad emocional de su maestros de niños. Los estudios examinaron cómo la comunicación de emociones a través de una persona/video, teléfono o correo electrónico como modo de comunicación alteró las percepciones del receptor sobre la autenticidad del comunicador.

Mi primer hallazgo fue que los profesionales financieros de mi estudio piloto tenían razón, en parte: cuando la emoción es auténtica, es mejor utilizar el medio de comunicación más rico disponible, como la comunicación cara a cara o por video. Sin embargo, cuando necesitaba transmitir una comunicación no auténtica, había una diferencia sorprendente. La comunicación por correo electrónico no era la mejor opción, pero tampoco lo era la comunicación cara a cara. Resultó que en el transcurso de muchas interacciones, la comunicación de "riqueza media", como el teléfono o el audio, es más probable que haga que la emoción comunicada de manera no auténtica parezca la más auténtica.

Aunque el correo electrónico de hecho enmascaró la fuga emocional y las señales de falta de autenticidad subyacentes mejor que cualquier otro medio, su uso tenía un costo. En situaciones en las que el remitente tenía la capacidad de elegir el medio de comunicación, independientemente de si la emoción subyacente que se comunicaba era auténtica o no, los destinatarios percibían las emociones comunicadas por correo electrónico como muy poco auténticas. Debido a que es tan fácil “simular” una emoción en el correo electrónico (p. ej., escribir un emoticón es mucho más fácil que sonreír auténticamente), y debido a que el correo electrónico se percibía como una opción de bajo esfuerzo, los destinatarios de la comunicación se mostraron escépticos sobre la autenticidad de los remitentes que eligieron correo electrónico para transmitir emociones. Los destinatarios simplemente asumieron que si un remitente elegía el correo electrónico, entonces su emoción comunicada era menos auténtica.

Como resultado de este costo negativo del correo electrónico, el teléfono y la comunicación por audio terminaron siendo el punto óptimo para hacer que las emociones inauténticas parecieran las más auténticas. Esto se debe a que la comunicación telefónica filtra muchas más señales de falta de autenticidad subyacente que las interacciones cara a cara (ya que se eliminan todos los comportamientos físicos no verbales), sin embargo, el teléfono no se percibe tan falso como el correo electrónico.

Entonces, para recapitular, aquí hay tres conclusiones clave que puede usar en su propia vida laboral:

• Si se está comunicando de manera auténtica, intente utilizar el medio de comunicación más completo disponible (p. ej., cara a cara o videoconferencia).
• Si se está comunicando de manera no auténtica (p. ej., necesita suprimir emociones que no son apropiadas para una interacción), en promedio, parece mejor utilizar la comunicación por teléfono o audio para parecer más auténtico.
• Si tiene que usar el correo electrónico para transmitir emociones que desea que se perciban como auténticas, encuentre una manera de dejar en claro que no tomó la decisión a propósito, o que la decisión fue por una razón positiva, para ayudar a reducir la atribución de que fue de bajo esfuerzo. Los hallazgos de mis estudios indican que no es el uso del correo electrónico lo que hace que las emociones parezcan inauténticas en sí mismas, sino que este costo lo genera el destinatario que cree que eligió usar el correo electrónico. Por ejemplo, si estás felicitando a alguien por una gran promoción, podrías decirle que no puedes esperar para celebrarlo en persona, pero que querías felicitarlo en el momento en que te enteraste.

Para los gerentes, otra extensión de esta investigación es que, si desea reducir la fatiga de Zoom de sus empleados, considere convertir en norma permitir que las personas mantengan sus cámaras web apagadas. Estar frente a la cámara puede ser increíblemente agotador y agotador para que los empleados traten de enmascarar el estrés que pueden estar sintiendo debido a la pandemia, al aislamiento y muchas otras razones. Apagar las cámaras web permite que las personas se preocupen menos por las emociones que pueden estar mostrando y, en cambio, les permite concentrarse simplemente en la tarea en cuestión.

Sin embargo, un hallazgo general es claro a partir de esta investigación: los medios de comunicación a menudo transmiten más de lo que nos damos cuenta, ya sea debido a las señales de emoción que se filtran o a los destinatarios que hacen evaluaciones basadas en nuestra elección del modo de comunicación. A medida que más y más interacciones en el lugar de trabajo se vuelven virtuales, se vuelve cada vez más importante tener en cuenta las elecciones de comunicación que hacemos y sus posibles consecuencias no deseadas.

Andrew Brodsky es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. @AndrewSBrodsky