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Antes de implementar una nueva estrategia, evalúe la preparación de su equipo

Tres condiciones determinarán si puedes ejecutar el plan

Por Steven Morris

Liderar Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos equipos directivos destacan en la elaboración de estrategias, pero no logran crear las condiciones necesarias para ejecutarlas con éxito. Antes de lanzar una iniciativa importante, los líderes deben evaluar la preparación estratégica de su organización en tres dimensiones:El apetito (si las personas se sienten realmente responsables del resultado), la capacidad (si la organización tiene el enfoque y los recursos necesarios para sostener el trabajo) y las habilidades (si las personas poseen las capacidades que el trabajo requiere). Las investigaciones sobre motivación, resiliencia organizacional y desarrollo del liderazgo, junto con ejemplos de Microsoft, Boeing y empresas de software empresarial, demuestran que los fallos en la ejecución no suelen deberse a una estrategia defectuosa, sino a deficiencias en la preparación que se pasan por alto. Sin embargo, es posible que los líderes fortalezcan al equipo en estas tres áreas antes de que comience la implementación, lo que aumenta el potencial de éxito de una nueva estrategia.

La mayoría de los equipos directivos con los que he trabajado son realmente buenos en estrategia. Recopilan datos de mercado, debaten las ventajas y desventajas, ponen a prueba las hipótesis y analizan minuciosamente las proyecciones financieras hasta que el panorama es claro. La decisión que surge de ese proceso suele ser acertada.

Entonces termina la reunión. Los líderes abandonan la sala con confianza. Y poco a poco, una realidad diferente se impone.

La iniciativa, que parecía tener el camino despejado en la sesión estratégica, empieza a encontrar obstáculos. Los hitos iniciales se retrasan. Las reuniones se multiplican mientras los equipos intentan definir las responsabilidades. Las prioridades entran en conflicto. El progreso, que antes parecía seguro, ahora requiere mucha más coordinación de la prevista.

Una encuesta global de McKinsey de 2021 reveló que menos de un tercio de las transformaciones organizacionales logran mejorar el desempeño y mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, una tasa que se ha mantenido constante durante 15 años de investigación de McKinsey. BCG obtuvo cifras similares : aproximadamente el 30 % de los programas de cambio a gran escala ofrecen el valor esperado. El desafío, casi siempre, no radica en lo que se decidió, sino en si se establecieron las tres condiciones necesarias para una ejecución eficaz.

A esto lo llamo la Tríada de Preparación:

• Apetito, o el grado en que las personas están comprometidas de todo corazón con el resultado y lo experimentan como algo que les pertenece y que pueden moldear.
• Capacidad, o el grado en que el sistema tiene el ancho de banda, la concentración y la resiliencia necesarios para sostener el trabajo.
• Las habilidades, o el grado en que las capacidades actuales se ajustan a las exigencias reales del trabajo, no al puesto descrito en el papel, sino al trabajo en sí.

He visto cada escenario repetirse muchas veces. Una firma de servicios profesionales lanza una iniciativa de venta cruzada con una lógica de mercado sólida, pero fracasa a los 90 días porque los socios que debían llevarla a cabo no lo hicieron. Una empresa tecnológica da luz verde a una modernización de plataforma que todos coincidían en que era necesaria desde hace tiempo, y ve cómo se prolonga hasta el tercer año porque el equipo de ingeniería ya estaba trabajando a plena capacidad en otros dos programas. Una empresa de atención médica en fase de crecimiento asciende a su directora clínica más competente a su primer puesto a nivel corporativo y pasa los siguientes seis meses preguntándose por qué la ejecución se ha ralentizado.

Comprender la posición de su organización o equipo en cada uno de los pilares de la tríada le indica no solo si está preparado para el cambio estratégico, sino también qué aspectos deben corregirse antes de comenzar a trabajar. Y todo debe estar en orden para alcanzar el éxito.

Apetito: La energía detrás de la decisión

El consenso surge en la reunión. El interés propio aparece más tarde, cuando las prioridades chocan, cuando el trabajo se vuelve inconveniente y cuando hay que decidir qué se va a proteger. Ese es el momento que revela quién fue el responsable del resultado y quién simplemente estuvo presente cuando se decidió.

El apetito es una forma específica de energía. A nivel organizacional, implica que líderes y equipos inviertan esfuerzo discrecional incluso cuando las circunstancias facilitan la relajación de las responsabilidades. Dentro de los grupos de trabajo, es la sensación compartida de que este proyecto nos pertenece. Para los individuos, se trata de si uno percibe una responsabilidad como propia o como una obligación impuesta desde arriba.

La teoría de la autodeterminación, desarrollada por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan, describe la motivación como un espectro que va desde la obediencia —hacer el trabajo porque se te pide— pasando por la internalización y la apropiación, hasta la defensa, donde las personas impulsan activamente a otros hacia el resultado. La obediencia genera esfuerzo hasta que el trabajo se vuelve difícil. La apropiación genera esfuerzo a través de esa dificultad.

Satya Nadella lo entendió cuando asumió el liderazgo de Microsoft. La empresa contaba con una enorme capacidad técnica y una gran solidez financiera. Lo que le faltaba era la energía interna para una colaboración sostenida: las divisiones habían pasado años compitiendo en lugar de trabajar juntas. Nadella no rediseñó la estrategia. Reconstruyó el entorno motivacional: reformuló los incentivos, recompensó el aprendizaje compartido y reorientó la cultura hacia el progreso colectivo.

El interés se genera a través de dos factores. El primero es la autoría: las personas invierten en estrategias en cuya elaboración han participado activamente. Esto implica solicitar opiniones y escuchar atentamente antes de que el plan esté completamente definido, no después de su anuncio. El segundo es el significado: las personas mantienen su inversión cuando pueden establecer una conexión clara entre el trabajo y algo que defienden personalmente. Cuando esa conexión se da por sentada en lugar de explicitarse, a menudo no existe.

Capacidad: El esfuerzo que el sistema puede soportar

El apetito indica si las personas desean realizar el trabajo. La capacidad indica si el sistema que las rodea —la organización, el equipo, el individuo— puede sostenerlo.

La mayoría de los líderes lo ven como un problema de planificación. El calendario está demasiado lleno, las iniciativas son demasiadas, las horas son demasiado pocas. A menudo hay algo de cierto en esto, pero la capacidad va más allá del tiempo. Se trata de cuánto puede absorber un sistema antes de empezar a colapsar, lo que abarca la concentración cognitiva y la resiliencia fisiológica que exige un trabajo sostenido y de alta calidad. Cuando esas reservas están en buen estado, las personas se adaptan, se recuperan de los contratiempos y toman buenas decisiones bajo presión. Cuando se agotan, el mismo trabajo empieza a requerir un esfuerzo desproporcionado, y la calidad del pensamiento disminuye silenciosamente, incluso cuando el ritmo de actividad se mantiene alto.

La investigación del neurocientífico Bruce McEwen sobre la carga alostática explica lo que ocurre a nivel subconsciente. El estrés crónico sobrecarga los sistemas biológicos responsables de la flexibilidad mental, la regulación emocional y el buen juicio. Las organizaciones que operan continuamente al límite de su capacidad comienzan a experimentar fallos de ejecución.

El programa 737 MAX de Boeing es un ejemplo crítico de las consecuencias de esta acumulación de problemas. Los dos accidentes de 2018 y 2019, que causaron la muerte de 346 personas, se analizaron en busca de fallos de diseño, incumplimientos normativos y una desviación cultural del rigor ingenieril. Detrás de todo esto subyacía un problema de capacidad que se había ido gestando durante años. Un antiguo directivo de la línea de producción del 737 describió posteriormente lo que presenció : una presión extraordinaria sobre los trabajadores de la planta para producir aviones más rápido de lo que el sistema podía garantizar. Se plantearon preocupaciones, pero se ignoraron. La velocidad era el factor determinante y, con el tiempo, la capacidad de los equipos para detectar los problemas se fue deteriorando, lo que tuvo consecuencias catastróficas.

Una versión menos visible se repite cada semana en las organizaciones. Un equipo que gestiona tres programas asume un cuarto. A un líder sénior que ya patrocina dos iniciativas importantes se le pide que se haga cargo de una tercera. Todos creen que es manejable, y a menudo lo es, hasta que se pasa por alto algo importante o se toma una decisión sin el debido cuidado.

En muchas organizaciones, la tendencia natural es solucionar los problemas de capacidad contratando más personal o reduciendo las expectativas. A veces, estas son las medidas correctas. Sin embargo, con mayor frecuencia, la capacidad se crea modificando las condiciones que rodean el trabajo. Los líderes pueden lograrlo de cuatro maneras.

Primero, posponiendo una iniciativa para que otra tenga una oportunidad real de éxito; la idea es reducir las prioridades contrapuestas antes de que empiecen a dividir la atención. Segundo, aclarando quién es responsable de las decisiones para que los equipos dediquen menos tiempo a repasar conversaciones y más tiempo a avanzar en el trabajo. Tercero, reorientando los recursos hacia las iniciativas más importantes. Y cuarto, protegiendo el tiempo necesario para el tipo de pensamiento ininterrumpido, colaboración y resolución de problemas que exige el trabajo complejo.

El desarrollo de capacidades puede darse en todos los niveles. Una persona podría necesitar que se le asignen menos compromisos concurrentes tras un periodo de trabajo intenso. Un grupo podría necesitar autorización para descartar un proyecto de menor valor y así poder dedicar mayor atención y energía a uno más importante. Una organización podría tener que posponer una prioridad estratégica para impulsar otra.

Los líderes que implementan cambios complejos de manera constante rara vez se preguntan: "¿Podemos incluir esto?". Se preguntan: "¿Qué condiciones deben existir para que este trabajo tenga éxito?".

Habilidades: Capacidad al nivel del trabajo

Incluso cuando existen el interés y la capacidad, subsiste otra pregunta: ¿las personas responsables de la ejecución poseen las habilidades que exige el trabajo?

Esta pregunta incomoda a los líderes. Plantearla puede interpretarse más como una crítica a las personas involucradas que como una evaluación honesta de su preparación. Pero las deficiencias en las habilidades no son fallas personales; son realidades estructurales. Y cuando no se analizan, generan dificultades en la ejecución que se prestan a malentendidos.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron su modelo de liderazgo situacional a finales de la década de 1960 a partir de una simple observación: la competencia no es una cualidad fija ni general, sino específica de cada tarea. Una persona puede ser muy hábil en un ámbito y, al mismo tiempo, estar aprendiendo en otro, y la labor del líder consiste en reconocer en qué situación se encuentra. El modelo describe cómo las personas avanzan por etapas de competencia y compromiso a medida que se desarrollan en una nueva área y cómo el apoyo que necesitan cambia en consecuencia. Un líder no puede asignar tareas que requieran capacidades que alguien aún no ha desarrollado, no reconocer la brecha y luego culpar a la persona por los malos resultados.

Consideremos lo que sucedió en las grandes empresas de software empresarial durante la transición a modelos de negocio centrados en la nube a principios de la década de 2020. Una ingeniera de alto rendimiento, con gran credibilidad técnica y años de experiencia práctica en desarrollo, es ascendida para liderar la función de capacitación y desarrollo a medida que la organización crece. Sin embargo, aún no ha desarrollado las habilidades necesarias para crear sistemas que permitan a otros alcanzar su nivel, lo que genera dudas, una excesiva dependencia de proveedores externos y un estancamiento en el progreso.

Las habilidades pueden evaluarse y desarrollarse de forma más deliberada de lo que muchos líderes creen. En lugar de preguntarse si alguien está preparado, los líderes pueden preguntarse: "¿Dónde está la brecha entre lo que requiere este trabajo y las capacidades actuales?". Esta reflexión cambia el enfoque: en lugar de evaluar a las personas, se centra en comprender quién necesita desarrollarse para que el trabajo tenga éxito.

Cerrar esa brecha rara vez depende de una sola intervención. A veces implica guiar a alguien a través de situaciones desconocidas hasta que desarrolle el criterio que requiere el trabajo. Otras veces, implica emparejar a un líder con menos experiencia con alguien que ya ha recorrido ese camino. En ocasiones, implica crear asignaciones desafiantes que aumenten la responsabilidad gradualmente o brindar oportunidades para practicar antes de que la presión sea demasiado alta. Los equipos y las organizaciones desarrollan capacidades de manera muy similar: asumiendo tareas cada vez más desafiantes con expectativas claras, retroalimentación oportuna y responsabilidad creciente.

Toda estrategia importante exige que las personas realicen tareas que no han hecho antes. Los líderes más eficaces lo dan por sentado. En lugar de esperar a que surja la capacidad, utilizan el propio trabajo para desarrollarla.

De vuelta a la reunión de liderazgo

Piensa de nuevo en esa habitación, aquella donde la estrategia parecía clara y la decisión acertada.

Lo que no salió a la luz en esa conversación fue si se daban las condiciones para el éxito.

¿Han definido un plan que cuente con la participación de su equipo para que se sientan responsables del resultado? ¿Han creado la capacidad necesaria para llevar a cabo el trabajo? ¿Cuentan, o pueden desarrollar o adquirir, las capacidades necesarias para realizarlo?

Todas esas condiciones deben cumplirse antes de que su equipo pueda ejecutar la tarea con éxito.

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Steven Morris Es el director ejecutivo de Matter Consulting y autor de The Beautiful Business. Ha asesorado a más de 3000 líderes en empresas como Google, Habitat for Humanity y Qualcomm.