Doxa 2602

Por qué las empresas familiares pierden el control

Por Judy Lin Walsh y Alison Isaacson

Empresas familiares

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas familiares suelen fracasar a la hora de preparar a la siguiente generación para su función más importante: no como ejecutivos, sino como propietarios. Como consecuencia, las familias pueden ir perdiendo progresivamente la capacidad de dirigir la empresa, no a causa de una crisis concreta, sino porque la capacidad de propiedad se va erosionando a lo largo de las generaciones debido a errores previsibles en materia de gobernanza y sucesión. Para preservar el control a largo plazo, las empresas familiares deben formar de manera deliberada a propietarios que sean capaces de ejercer un buen criterio, gobernar con eficacia y exigir responsabilidades a la dirección.

Cuando el patriarca de una empresa de medios de comunicación de tercera generación* falleció repentinamente, la familia creía que el negocio estaba a salvo. El patriarca había convertido una empresa incipiente, fundada por su padre, en uno de los mayores imperios periodísticos de propiedad privada del país. Los ingresos eran sólidos. Una valoración de 1.000 millones de dólares estaba al alcance de la mano. Sus cinco hijos adultos, todos ellos con talento en sus respectivos campos pero sin una relación estrecha tras toda una vida compitiendo por el afecto de su padre, se incorporaron al consejo de administración decididos a proteger lo que él había creado.

Sin embargo, en el plazo de tres años, la familia se vio obligada a vender la empresa por una fracción de su valor anterior.

A primera vista, la familia tomó la dolorosa decisión de vender porque su sector se encontraba en plena crisis, al dar paso los medios impresos tradicionales a los medios digitales. La empresa no estaba logrando llevar a cabo esta transición con éxito, y la familia quería desprenderse de ella mientras aún tuviera algún valor. Los hermanos decidieron que la venta era la mejor opción de cara al futuro.

Nosotros observamos algo diferente. Al comenzar a trabajar en estrecha colaboración con los propietarios para decidir si debían seguir al frente de la empresa o venderla, nos dimos cuenta de que, en la práctica, llevaban años perdiendo el control de su empresa familiar. Durante la vida del patriarca, este no logró involucrar de manera significativa a la siguiente generación en ningún ámbito ni establecer ningún plan de sucesión real más allá de crear un fideicomiso para repartir las acciones. Tras su fallecimiento, la siguiente generación era propietaria de la empresa sobre el papel, pero consideraba que no tenía más remedio que ceder la toma de decisiones a los directivos profesionales que gestionaban el negocio.

Al carecer de un consenso sobre lo que esperaban de la empresa en su calidad de propietarios, de la experiencia necesaria para cuestionar a la dirección o de consejeros independientes que afianzaran el gobierno corporativo, la familia vio cómo se debilitaba su autoridad. Para cuando se dieron cuenta de cuánto control habían cedido, la empresa parecía estar en quiebra y sintieron que no les quedaba más remedio que vender. ¿El comprador? El mismo equipo directivo bajo cuyo mando la empresa había atravesado dificultades, lo que, convenientemente, les permitió negociar un precio de venta muy bajo.

Para los propietarios, la decisión de vender les pareció una combinación de mala suerte y un mercado difícil. Desde nuestra perspectiva, resultaba dolorosamente predecible.

Según nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas familiares, hemos constatado que rara vez pierden el control a causa de un único acontecimiento catastrófico. Por el contrario, pierden el control cuando no preparan a los propietarios para una transición generacional.

Tres causas habituales de la pérdida de control

Cuando una familia pierde el control de su empresa, la pregunta habitual suele ser: ¿a quién hay que culpar? En concreto, se critica a la generación actual o a la que está tomando el relevo por ser la responsable de haber llevado a la ruina a una empresa que en su día fue majestuosa, tal y como creían las personas ajenas a la familia en el caso que acabamos de describir. Pero, en realidad, la situación ya estaba en su contra desde el principio como consecuencia de una combinación de falta de preparación, expectativas imposibles de cumplir y círculos cercanos que no les brindaban apoyo.

El denominador común de estos errores es que la generación de mayor edad (junto con sus consejeros independientes y asesores) dedica una enorme cantidad de energía a preparar a los futuros líderes empresariales, mientras que presta muy poca atención a otra función esencial: la del futuro propietario.

A continuación se exponen las formas más habituales en las que observamos que los propietarios de empresas familiares pierden el control:

La trampa de la figura decorativa: la propiedad se vuelve pasiva. Con demasiada frecuencia, vemos cómo los propietarios de la siguiente generación se ven abrumados por la presión de estar a la altura del legado familiar, y se perciben a sí mismos (y permiten que los demás los vean) como «inferiores». ¿Qué ocurre cuando los miembros de la siguiente generación de la familia sienten que no aportan tanto valor real a la empresa (ya sea como empleados o como propietarios) como las generaciones anteriores? Se convierte en una profecía autocumplida. Y, tal y como hemos visto en el ejemplo de la empresa periodística, esto puede poner en riesgo a toda la empresa.

Si bien en las empresas familiares se idolatra a los fundadores, a las generaciones sucesivas se las suele considerar con escepticismo. ¿Tendrán suficiente talento, suficiente diligencia, serán lo suficientemente inspiradoras? Esta pregunta suele plantearse mucho antes en la vida de la próxima generación (mucho antes incluso de que tengan la edad suficiente para trabajar en la empresa o participar en las tareas propias de los propietarios) como para poder predecirlo con mucha convicción.

Pero, en lugar de darles la oportunidad de demostrar su valía, se convierten en figuras decorativas: miembros visibles de la familia que representan a los propietarios en inauguraciones o que ostentan cargos en la empresa, pero con escasa autoridad real. Quizás se les nombre vicepresidentes de alguna función no esencial en cuanto se gradúan en la universidad, pero ese cargo carece de poder real de decisión o de influencia. Conocemos a una familia que, de hecho, creó dos «salas de crisis» diferentes para las decisiones importantes: una en la que un grupo selecto de propietarios se reunía para tomar una decisión de forma efectiva, y una segunda destinada a que otros miembros de la familia se sintieran incluidos, aunque a los que solo se les pedía que ratificaran la decisión ya tomada en la primera sala.

Póngase en el lugar de los miembros de la nueva generación: debe de resultar abrumadora la presión de estar a la altura de los logros de sus padres. Algunos miembros de la nueva generación se sienten animados y demuestran su valía a la empresa, pero muchos no lo consiguen. Incluso los miembros de la nueva generación con más talento y ambición pueden empezar a dudar de su propia eficacia, ya sea en un puesto operativo dentro de la empresa o como propietarios, cuando no participan de manera sustancial y acorde con su experiencia.

La trampa de la rivalidad: cuando los papeles se invierten de forma inesperada. Es habitual que las familias que intentan preparar a la siguiente generación para futuros puestos de liderazgo y de propiedad generen, sin quererlo, una competencia entre los miembros de esa generación cuando estos se encuentran entre los 20 y los 30 años. Si bien esto puede servir para identificar a los futuros líderes más sólidos, también puede resultar contraproducente a largo plazo. La generación mayor enfrenta involuntariamente a los miembros de la siguiente generación entre sí como competidores por un único premio: el cargo de CEO. Los hermanos y primos pasan entonces a verse unos a otros como rivales, en lugar de como futuros copropietarios que se beneficiarán de unas relaciones de trabajo sólidas. Conocemos el caso de una familia que, de hecho, organizó una prueba al estilo de «Los juegos del hambre»: solo a uno de los miembros de la siguiente generación se le ofrecería el puesto más alto, y a quienes no ganaran se les pediría que abandonaran la empresa.

Aunque no hay nada de malo en plantear retos, poner a prueba y preparar a los miembros de la próxima generación de la familia para que descubran su potencial, es importante reconocer el efecto no deseado que esto puede tener en la dinámica familiar. Un día están abriendo juntos los regalos de Navidad. Unos años más tarde, compiten por el mismo puesto de liderazgo. Con el tiempo, se espera que gobiernen juntos como aliados y copropietarios. Pero si se han centrado tanto en competir durante décadas, ¿serán capaces de dar un giro y pasar a jugar juntos un juego de colaboración?

En el caso de la familia de «Los Juegos del Hambre», incluso después de que algunos miembros de la familia se vieran obligados a abandonar sus puestos en la empresa, tuvieron que seguir colaborando como copropietarios en las juntas de accionistas. Tres años después de que se decidiera la carrera por la dirección general, el consejo de administración presentó una oportunidad impulsada por el nuevo CEO de la familia para adquirir un competidor en dificultades en condiciones muy favorables, con el fin de consolidar la cuota de mercado. Algunos miembros de la familia estaban dispuestos a aprovechar la oportunidad, mientras que otros cuestionaban el criterio del CEO. El consejo recibió dos cartas apasionadas de la familia, una a favor y otra en contra. Paralizado por la división entre los accionistas, el consejo fue incapaz de actuar con la suficiente rapidez, lo que provocó un profundo resentimiento cuando un rival aprovechó la oportunidad. El CEO lamentó sentirse «maldito» por haberse visto obligado a competir prematuramente con sus hermanos y primos, ya que ello creó una situación sin salida a largo plazo.

La trampa de la distancia: siempre se les mantiene a una distancia prudencial. En ocasiones, a la generación más joven que aspira a incorporarse a la empresa familiar se le mantiene a una distancia prudencial hasta que, de alguna manera, demuestre su valía ante la generación mayor y los altos directivos.

Todo el mundo —tanto los líderes familiares como los ejecutivos ajenos a la familia— tiene una opinión sobre si se debe incorporar a la siguiente generación al negocio, cuándo hacerlo y cómo. Entran en juego preocupaciones por el nepotismo, el escepticismo respecto a sus capacidades, así como el miedo, la incertidumbre y el instinto protector. Cansados de tantas señales contradictorias o desalentadoras, hemos visto cómo muchos miembros de la próxima generación, antes apasionados y ahora desanimados, siguen adelante y abandonan la empresa familiar. Y cuando lo hacen, no solo renuncian a aspirar a un puesto directivo, sino que también dejan de participar en la gestión de la empresa.

El efecto de esa pérdida gradual de conexión con la empresa —y entre los propietarios familiares— puede tener consecuencias a largo plazo para la propia empresa. Toda empresa familiar necesita propietarios familiares apasionados que perseveren a lo largo de las generaciones. Los hijos a los que hoy da la espalda podrían convertirse mañana en miembros de su junta directiva. Y cuando llegue ese día, querrá que estén lo más preparados, comprometidos y capacitados posible.

Cómo evitar la pérdida involuntaria de control

Asegurarse de que los propietarios de una empresa familiar no pierdan poco a poco el control requiere realizar algunas inversiones a largo plazo. A continuación, le ofrecemos algunas formas de corregir el rumbo si se da cuenta de que está cayendo en estas trampas habituales:

Desarrolle una mentalidad de propietario. La mayor carencia que observamos en las transiciones generacionales es la falta de comprensión de lo que significa ser propietario. Para ser eficaces, los propietarios deben perfeccionar su mentalidad como tales. Esto implica conocer sus funciones y derechos como propietarios (y no solo como empleados de la empresa) y establecer objetivos y una orientación claros para la empresa desde la perspectiva del propietario. A continuación, deben exigir que la empresa rinda cuentas respecto a sus objetivos como propietarios, insistiendo en que el consejo de administración y los directivos presenten informes claros y fiables sobre los avances hacia dichos objetivos, al menos una vez al año.

Preste atención a la dinámica familiar. Son pocos los entornos en los que las personas pasan habitualmente de una competencia directa y cara a cara a tener que trabajar juntas como aliados en un mismo equipo, algo que se espera habitualmente de los miembros de una familia que trabajan en una empresa familiar. Para prepararse de forma proactiva para ello, los miembros de la familia deben procurar establecer las relaciones profesionales necesarias para gestionar de forma eficaz y conjunta sus intereses empresariales comunes.

Asegúrense de que los futuros propietarios mantengan el vínculo con la empresa. Las familias a las que hemos acompañado en transiciones generacionales exitosas valoran mantener a las generaciones actuales y futuras de propietarios familiares comprometidas con la empresa. Desean que se mantengan conectadas y les ayudan de forma proactiva a desarrollar las capacidades necesarias para desempeñar funciones clave como propietarios. Asimismo, son conscientes de la necesidad de superar cualquier instinto de rivalidad, ya sea consciente o subconsciente, porque valoran la importancia de contar con propietarios comprometidos a lo largo de las generaciones si quieren tener una empresa próspera cuyo éxito se mida en décadas, no en trimestres.

Pregúntense: ¿Seguimos siendo los propietarios adecuados para nuestra empresa? Asegúrese de evaluar periódicamente si su empresa cuenta con un propósito convincente y con las ventajas competitivas necesarias para prosperar. Ambos aspectos son esenciales para la viabilidad a largo plazo. Es responsabilidad de los propietarios evaluar la solidez de su proceso de toma de decisiones y si siguen siendo los propietarios adecuados para la empresa.

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Las empresas familiares rara vez fracasan a causa de una sola decisión errónea. Fracasan porque nunca se desarrollaron las capacidades de gestión a lo largo de las generaciones. El control no se pierde de un momento a otro. Se va erosionando con el paso de los años debido a hábitos, suposiciones y oportunidades perdidas. Para cuando las consecuencias se hacen visibles, las causas subyacentes suelen remontarse a décadas atrás.

Las empresas familiares, por término medio, perduran más tiempo que otros tipos de empresas porque la familia tiene la visión de futuro necesaria para mirar décadas por delante, y no solo trimestres. Pero eso no ocurre por casualidad. Para garantizar el éxito multigeneracional, evite cometer los errores evitables que se describen en este artículo, ya que, con demasiada frecuencia, estos acaban hundiendo incluso a las familias empresariales más emprendedoras.

*Se han ocultado los datos identificativos.

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Judy Lin Walsh es socia de BanyanGlobal Family Business Advisors, donde asesora a los propietarios de las empresas familiares y las oficinas familiares más grandes del mundo en materia de transición generacional y sucesión. Su especialidad consiste en trabajar en sistemas complejos de propiedad familiar para armonizar los objetivos de la generación actual y de las generaciones venideras.

Alison Isaacson es socia de BanyanGlobal Family Business Advisors, donde asesora a los propietarios de empresas familiares en materia de transiciones de propiedad, desarrollo de la próxima generación, gobernanza y dinámicas familiares.