Doxa 2688

Riesgos de descentralizar la organización:
Una revisión de literatura académica

Costes de coordinación, problemas de agencia, pérdida de control y erosión de la legitimidad en diseños organizativos descentralizados

Por Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen. La descentralización organizacional se ha consolidado como una arquitectura de gobierno orientada a aproximar la toma de decisiones al conocimiento local, acelerar la respuesta adaptativa y distribuir la autoridad. No obstante, la evidencia académica publicada en revistas de economía, management y sistemas organizacionales muestra que la descentralización no es un bien libre de costos. Esta revisión sintetiza los riesgos documentados: (i) el incremento de los costos de coordinación, que crecen de forma multiplicativa con el alcance y la heterogeneidad de los objetivos organizacionales; (ii) los problemas de agencia derivados de la divergencia de intereses y de información entre principal y agentes; (iii) la pérdida de control y la disminución de la capacidad de coordinación estratégica; (iv) las distorsiones de incentivos, incluyendo el empire building, la influencia y la colusión; (v) la fragmentación del conocimiento y el subinversión en capacidades compartidas; (vi) la erosión de la legitimidad y de la confianza cuando la descentralización se revierte de forma opaca; y (vii) los riesgos específicos de los modelos descentralizados algorítmicamente, como las DAO. La conclusión central es que la descentralización debe tratarse como una decisión contingente: sus beneficios potenciales se materializan solo bajo condiciones de incertidumbre, capital humano adecuado, mecanismos de coordinación y diseños de gobernanza que internalicen los costos de coordinación y de agencia. Los retos identificados incluyen la medición multidimensional de los riesgos, la integración de evidencia longitudinal y el diseño de arquitecturas híbridas de autoridad.

Palabras clave: descentralización organizacional; costos de coordinación; problemas de agencia; pérdida de control; gobernanza; diseño organizacional.

1. Introducción

La descentralización organizacional —entendida como la distribución de derechos de decisión hacia unidades, equipos o agentes situados en niveles inferiores de la jerarquía— ha sido defendida como una respuesta a las limitaciones cognitivas y adaptativas de la autoridad centralizada. La literatura clásica de diseño organizacional sostiene que, cuando el conocimiento relevante es local y disperso, delegar decisiones permite aprovechar información que el centro no posee y responder con mayor velocidad a entornos cambiantes. Sin embargo, esa misma literatura reconoce que la delegación introduce costos y riesgos que no siempre son visibles en las etapas iniciales de adopción.

El presente artículo de revisión tiene como propósito sintetizar, con base en fuentes primarias publicadas en revistas académicas y series de trabajo de reconocido prestigio, los riesgos asociados a la descentralización de la organización. No se trata de una postura normativa contra la descentralización, sino de un análisis imparcial de los trade-offs que la evidencia empírica y teórica documenta. La relevancia del tema es alta: organizaciones de diversa naturaleza —empresas multinacionales, firmas multidivisionales, agencias públicas y organizaciones autónomas descentralizadas— han experimentado tanto los beneficios como las consecuencias no previstas de distribuir autoridad. La revisión se organiza en torno a los riesgos de coordinación, agencia, control, incentivos, conocimiento, legitimidad y gobernanza algorítmica, para finalizar con conclusiones y retos de investigación.

2. Objetivos

Objetivo general. Analizar críticamente los riesgos documentados de la descentralización organizacional a partir de la literatura académica publicada en fuentes primarias, identificando los mecanismos causales, las condiciones contingentes y las brechas de evidencia.

Objetivos específicos.

• Describir los costos de coordinación que emergen cuando los derechos de decisión se distribuyen entre múltiples unidades con objetivos parcialmente divergentes.
• Examinar los problemas de agencia, las asimetrías de información y los riesgos de captura de rentas asociados a la delegación.
• Identificar los mecanismos mediante los cuales la descentralización puede conducir a pérdida de control estratégico, fragmentación de capacidades y erosión de la legitimidad organizacional.
• Evaluar la evidencia empírica sobre el desempeño de estructuras descentralizadas en distintos contextos de incertidumbre y ambigüedad.
• Explorar los riesgos específicos de las formas organizacionales descentralizadas de base algorítmica, en particular las Organizaciones Autónomas Descentralizadas (DAO).

3. Metas

Meta 1. Cobertura temática. Revisar y sintetizar al menos cinco dimensiones de riesgo —coordinación, agencia, control, incentivos y conocimiento— a partir de fuentes indexadas en bases como Journal of Economic Literature, Journal of Management, Journal of Management & Organization e IEEE Xplore, complementadas con series de trabajo del NBER.

Meta 2. Rigor de fuentes. Priorizar estudios con datos empíricos, revisiones sistemáticas y modelos formales publicados antes de 2026, señalando explícitamente cuando una relación causal no cuenta con evidencia verificable.

Meta 3. Utilidad aplicada. Ofrecer un marco de referencia que permita a investigadores y tomadores de decisiones anticipar los riesgos de la descentralización y diseñar mecanismos de mitigación, sin renunciar a los beneficios potenciales de la delegación.

4. Desarrollo

4.1. Costos de coordinación: la multiplicación de la complejidad

El primer riesgo sistemático de la descentralización es el incremento de los costos de coordinación. Mookherjee (2006), en su revisión para el Journal of Economic Literature, muestra que la delegación de decisiones en jerarquías y redes contractuales genera costos de incentivos y de coordinación derivados de la divergencia de información e intereses entre los decisores. El autor señala que la delegación puede implicar una pérdida de control y de coordinación cuando la información y los incentivos de los agentes no están alineados, y que las condiciones para mitigar completamente esa pérdida —neutralidad al riesgo, contratación vertical y monitoreo de transferencias— son restrictivas y difíciles de satisfacer en organizaciones reales .

La literatura sobre gobernanza organizacional refina esta intuición: los costos de coordinación no crecen de forma lineal, sino multiplicativa, a medida que se amplía el alcance del propósito organizacional. Alston, Alston y Mueller (2021), en un working paper del NBER, argumentan que el aumento del alcance conduce a mayores costos de coordinación en relación con los costos de agencia, precisamente por la naturaleza multiplicativa de los primeros. Cuando los derechos de decisión se desconcentran, la organización debe gestionar un número creciente de interdependencias entre unidades que ya no pueden ser ordenadas jerárquicamente, sino que deben coordinar voluntariamente sus esfuerzos . Este fenómeno explica por qué la descentralización puede funcionar en entornos relativamente simples, pero volverse crecientemente costosa en organizaciones con múltiples productos, mercados o tecnologías interrelacionadas.

La evidencia sobre conglomerados y firmas multidivisionales confirma que la descentralización acompañada de diversificación genera duplicación y problemas de coordinación entre unidades de negocio, lo que eleva los costos operativos y reduce las economías de escala potenciales . Hart y Moore (2005), citados en la literatura de diseño organizacional, muestran que la centralización es preferible cuando las ganancias de coordinación son elevadas, mientras que la descentralización —o incluso la separación organizacional— se prefiere cuando esas ganancias son limitadas . En consecuencia, el riesgo de coordinación no es un defecto accidental, sino una consecuencia estructural de distribuir autoridad en contextos de alta interdependencia.

4.2. Problemas de agencia: divergencia de intereses y asimetrías de información

El segundo riesgo central es el problema de agencia. Jensen y Meckling (1992) formularon la hipótesis de que la decisión de descentralizar una firma está determinada por un trade-off entre los costos de transferencia de conocimiento y los costos de control o agencia: cuanto mayor es la necesidad de conocimiento local, más probable es que la firma delegue, pero esa delegación incrementa los costos de controlar que los agentes actúen en interés del principal . La descentralización, por tanto, no elimina el problema de agencia; lo transforma y, en muchos casos, lo amplifica, porque el principal pierde acceso directo a la información y debe diseñar sistemas de incentivos y monitoreo costosos.

La evidencia empírica reciente es consistente con esta predicción. En entornos institucionales débiles, la descentralización se asocia con un aumento sustancial del riesgo de agencia, lo que sugiere que la delegación de autoridad sin mecanismos robustos de rendición de cuentas puede exponer a la organización a conductas oportunistas, captura de rentas y desalineación de objetivos . Los problemas de agencia también se manifiestan en la selección de proyectos, la asignación de recursos y la gestión de riesgos: los agentes locales pueden tener incentivos para ocultar información desfavorable, sobrestimar el desempeño de sus unidades o emprender iniciativas que benefician a su unidad pero dañan el valor conjunto de la organización.

Un mecanismo particularmente relevante es el de los influence costs o costos de influencia. En estructuras descentralizadas, los individuos y las unidades compiten por la asignación de recursos y por el reconocimiento, lo que puede traducirse en actividades de lobbying interno, manipulación de información y distorsión de las decisiones colectivas . Estos costos no siempre son visibles en los estados financieros, pero erosionan la calidad de las decisiones y consumen recursos que podrían destinarse a actividades productivas.

4.3. Pérdida de control y crisis de coordinación estratégica

La descentralización puede producir una pérdida de control por parte de la alta dirección que se manifiesta de diversas formas. La literatura sobre estructuras multidivisionales identifica el empire building, la ineficiencia en la asignación de recursos, la pérdida de control y el aumento de los costos de coordinación como desventajas recurrentes de la autonomía excesiva de las unidades de negocio . Cuando los gerentes locales gozan de un alto grado de autonomía, pueden actuar de manera independiente de los intereses de la organización en su conjunto, y las subsidiarias o unidades más influyentes pueden llegar a dominar la red, distorsionando la estrategia corporativa.

El riesgo de pérdida de control se agudiza en situaciones de crisis. Lee y Young-Hyman (2026) documentan, mediante un estudio de casos comparativo de cuatro organizaciones que habían adoptado compromisos explícitos de descentralización y que posteriormente centralizaron autoridad durante la pandemia de COVID-19, que la centralización puede ser necesaria, pero que si se implementa de forma implícita y opaca —lo que los autores denominan monocratic deviation— socava los compromisos de descentralización y erosiona la confianza de los trabajadores. En contraste, cuando la centralización se autoriza colectivamente y se ejecuta con transparencia —democratic deviation— los compromisos descentralizadores pueden mantenerse . Este hallazgo es crucial porque muestra que el riesgo no es solo la pérdida de control per se, sino la pérdida de legitimidad que se produce cuando la organización no gestiona coherentemente la tensión entre autonomía y coordinación.

En el ámbito de la seguridad operacional, la literatura sobre estructuras organizacionales y gestión de riesgos mayores ha identificado que la descentralización puede dificultar la gestión integrada de riesgos, como lo ilustran los análisis de accidentes en industrias de alto riesgo, donde la fragmentación de la autoridad y la falta de coordinación entre unidades contribuyeron a fallos sistémicos . La pérdida de control, por tanto, no es solo un problema de eficiencia, sino también un problema de seguridad y de capacidad de respuesta organizacional.

4.4. Distorsiones de incentivos, colusión y subinversión en capacidades compartidas

La descentralización altera la estructura de incentivos de los agentes y puede generar comportamientos que, siendo racionales desde la perspectiva de la unidad, resultan subóptimos para la organización. Mookherjee (2006) advierte que la delegación puede facilitar la colusión entre agentes, lo que típicamente amplía el rango de circunstancias en las que la delegación alcanza resultados de segundo mejor óptimo, pero también puede distorsionar la competencia interna y la asignación de recursos . La posibilidad de colusión es especialmente relevante en organizaciones donde las unidades tienen incentivos para coordinarse para extraer rentas del centro o para ocultar información.

Otro riesgo documentado es la subinversión en capacidades compartidas. En firmas multidivisionales descentralizadas, las unidades de negocio tienden a optimizar su desempeño individual y, colectivamente, pueden subinvertir en capacidades que crean valor para toda la organización. Las competencias y los recursos para innovar quedan fragmentados y atrapados dentro de unidades individuales, lo que impide la integración de conocimientos y la explotación de sinergias . Este fenómeno es particularmente problemático en organizaciones intensivas en conocimiento, donde la ventaja competitiva depende de la coordinación de habilidades diversas y de la integración de tecnologías a través de los límites de las unidades.

La literatura también señala que la descentralización puede generar ineficiencias en el mercado interno de capital. Cuando las unidades compiten por fondos, pueden surgir sesgos en la asignación de recursos, sobreinversión en proyectos de bajo valor y una falta de disciplina en la evaluación de iniciativas . Estos riesgos no se eliminan con la simple introducción de mecanismos de mercado interno; requieren diseños de gobernanza que combinen autonomía con rendición de cuentas y con criterios claros de asignación de recursos.

4.5. Fragmentación del conocimiento y pérdida de sinergias

Uno de los riesgos más sutiles de la descentralización es la fragmentación del conocimiento organizacional. Si bien la delegación permite aprovechar el conocimiento local, también puede impedir que ese conocimiento se integre y se difunda a través de la organización. La literatura sobre competencias centrales advierte que, en estructuras altamente descentralizadas, las unidades pueden desarrollar capacidades idiosincrásicas que no se comparten con el resto de la organización, lo que limita la capacidad de la firma para innovar de manera integrada . El centro corporativo puede perder la autoridad necesaria para identificar, cultivar y proteger las capacidades compartidas que ninguna unidad sostendría por sí sola.

Este riesgo se manifiesta con especial intensidad en organizaciones que operan en entornos de rápida evolución tecnológica, donde la innovación requiere la combinación de conocimientos distribuidos. La descentralización puede acelerar la experimentación local, pero también puede conducir a la duplicación de esfuerzos, a la falta de estándares comunes y a la incapacidad de escalar innovaciones exitosas. La evidencia sobre empresas multinacionales sugiere que la coordinación entre la sede y las subsidiarias es crucial para evitar la falta de sinergias y el desplazamiento de objetivos, y que un exceso de autonomía puede llevar a que las subsidiarias persigan subobjetivos que entren en conflicto con la estrategia global .

4.6. Erosión de la legitimidad y de la confianza

La descentralización no es solo un arreglo técnico; es también un compromiso simbólico y relacional. Cuando una organización se presenta como descentralizada y luego revierte ese compromiso sin una justificación transparente, los empleados pueden percibir inconsistencia y perder confianza en la lideranza. Lee y Young-Hyman (2026) muestran que la centralización implementada por decreto y de manera opaca socava la creencia de los trabajadores en el compromiso descentralizador y puede llevarlos a deferir crecientemente a la autoridad, incluso en áreas que los líderes no pretendían centralizar . Este efecto de erosión de la legitimidad es un riesgo de largo plazo, porque afecta la motivación, el compromiso y la disposición de los empleados a ejercer la autonomía que se les ha concedido.

La literatura sobre organizaciones que han adoptado compromisos de descentralización señala que la credibilidad de esos compromisos depende de la coherencia entre el discurso y la práctica. Si los líderes centralizan decisiones de manera arbitraria o sin explicación, los empleados pueden interpretar que la descentralización era solo una fachada, lo que debilita la confianza y la cooperación voluntaria . En contextos de crisis, la tensión entre la necesidad de respuestas rápidas y el mantenimiento de los compromisos descentralizadores es especialmente aguda, y la forma en que se gestiona esa tensión tiene consecuencias duraderas para la cultura organizacional.

4.7. Contingencia contextual: cuándo la descentralización se convierte en una carga

La evidencia empírica más reciente desafía la idea de que la descentralización es universalmente beneficiosa. Hudson (2025), utilizando un panel de 19 años de 922 empresas estadounidenses, encuentra que la diversidad y la descentralización se asocian con un mejor desempeño financiero y de mercado en entornos de incertidumbre, pero se convierten en liabilities en contextos de ambigüedad, donde la velocidad y la claridad estratégica son críticas y un liderazgo homogéneo y centralizado resulta más efectivo . Este hallazgo es fundamental porque introduce una distinción conceptual importante: la descentralización puede ser adaptativa cuando el problema es de incertidumbre —donde la experimentación local y la diversidad de información son valiosas—, pero puede ser disfuncional cuando el problema es de ambigüedad —donde la organización necesita una dirección clara y una coordinación rápida.

La distinción entre incertidumbre y ambigüedad tiene implicaciones prácticas. En entornos de incertidumbre, la descentralización permite explorar múltiples opciones y aprovechar el conocimiento distribuido. En entornos de ambigüedad, en cambio, la multiplicidad de interpretaciones y la falta de un marco compartido pueden paralizar la toma de decisiones, y la centralización puede proporcionar la coherencia necesaria para actuar. Por tanto, el riesgo de descentralizar no es absoluto, sino contingente al tipo de problema de conocimiento que enfrenta la organización.

La literatura sobre empresas multinacionales añade otra capa de contingencia: la distancia cultural y la heterogeneidad institucional. Cuando las subsidiarias operan en entornos institucionales muy distintos, la descentralización puede ser necesaria para adaptarse localmente, pero también puede dificultar la coordinación global y la transferencia de prácticas. La evidencia sugiere que las empresas que implementan estructuras confederadas —que combinan autonomía local con mecanismos de coordinación transnacional— logran un mejor equilibrio, pero incluso estas estructuras enfrentan tensiones entre adaptación y estandarización .

4.8. Riesgos emergentes en organizaciones autónomas descentralizadas (DAO)

La emergencia de las Organizaciones Autónomas Descentralizadas (DAO) ha llevado la discusión sobre los riesgos de la descentralización a un nuevo terreno. Las DAO prometen una gobernanza sin supervisión humana centralizada, basada en contratos inteligentes y mecanismos algorítmicos. Sin embargo, la evidencia empírica reciente muestra una brecha significativa entre la promesa y la realidad. Sahm y Giaglis (2026), en un análisis de 50 DAO, encuentran que la mayoría de estas organizaciones funcionan efectivamente como “DAO solo de nombre”, y que la autonomía real dista mucho de la autonomía proclamada . La falta de una definición rigurosa de autonomía no es solo un problema semántico: genera riesgos legales severos, porque la responsabilidad sigue al control efectivo, y si una DAO no puede demostrar dónde reside el control, queda expuesta a la atribución de responsabilidad y a la intervención regulatoria .

Otros riesgos documentados en el ecosistema DAO incluyen la captura plutocrática, el colapso de la participación y las fallas de gobernanza derivadas de una selección inadecuada de mecanismos de votación. La literatura sobre DAO señala que los diseñadores enfrentan un trade-off entre seguridad, eficiencia y valores democráticos, y que una mala selección de mecanismos ha contribuido a fallas documentadas, incluyendo hackeos y captura de gobernanza . Estos riesgos son especialmente relevantes porque muestran que la descentralización algorítmica no elimina los problemas de agencia ni los costos de coordinación; simplemente los reconfigura en un nuevo conjunto de incentivos y restricciones técnicas.

5. Conclusiones

La literatura académica permite sostener que la descentralización organizacional es una decisión contingente, no una solución universal. Los beneficios potenciales —mayor adaptabilidad local, aprovechamiento del conocimiento disperso y rapidez de respuesta— están bien documentados, pero también lo están sus riesgos. Los costos de coordinación crecen de forma multiplicativa con el alcance y la interdependencia de las unidades; los problemas de agencia se amplifican cuando la delegación no se acompaña de mecanismos robustos de rendición de cuentas; la pérdida de control puede comprometer la coordinación estratégica y la gestión de riesgos sistémicos; las distorsiones de incentivos pueden llevar a colusión, empire building y subinversión en capacidades compartidas; la fragmentación del conocimiento puede erosionar las sinergias y la capacidad de innovación integrada; y la reversión opaca de los compromisos descentralizadores puede socavar la legitimidad y la confianza.

La evidencia empírica reciente añade una conclusión matizada: la descentralización tiende a funcionar mejor en entornos de incertidumbre que en entornos de ambigüedad, y su éxito depende de la existencia de mecanismos de coordinación, de la calidad del capital humano y de diseños de gobernanza que internalicen los costos de coordinación y de agencia. Las formas organizacionales emergentes, como las DAO, ilustran que la descentralización algorítmica no elimina estos riesgos, sino que los transforma en nuevos desafíos de diseño institucional y de atribución de responsabilidad.

6. Retos

Reto 1. Medición multidimensional de los riesgos. La literatura ha avanzado en la identificación teórica de los riesgos, pero la medición empírica de los costos de coordinación, los costos de influencia y la erosión de la legitimidad sigue siendo incompleta. Se requieren indicadores validados que permitan comparar los riesgos de diferentes diseños descentralizados a lo largo del tiempo.

Reto 2. Evidencia longitudinal y causal. Gran parte de la evidencia disponible proviene de estudios de corte transversal o de casos. La investigación futura debería aprovechar diseños cuasiexperimentales y datos longitudinales para identificar relaciones causales entre descentralización y resultados organizacionales, especialmente en contextos de crisis y de cambio tecnológico.

Reto 3. Integración de niveles de análisis. Los riesgos de la descentralización operan simultáneamente en niveles individuales, de equipo, de unidad y de organización. Se necesitan marcos multinivel que articulen cómo las decisiones de diseño organizacional afectan los incentivos individuales y cómo estos, a su vez, se agregan en resultados organizacionales.

Reto 4. Gobernanza de formas descentralizadas híbridas. La distinción entre centralización y descentralización es demasiado gruesa para capturar la complejidad de los arreglos híbridos. El reto es diseñar y evaluar arquitecturas de autoridad que combinen autonomía local con coordinación central en función del tipo de conocimiento, del entorno y de la etapa del ciclo de vida organizacional.

Reto 5. Extensión a contextos de América Latina y economías emergentes. La mayor parte de la evidencia empírica proviene de firmas de países desarrollados. La investigación en contextos de instituciones débiles, donde los riesgos de agencia son particularmente altos, es aún limitada, y los resultados disponibles sugieren que la descentralización puede tener efectos diferentes a los observados en entornos institucionales robustos.

Reto 6. Riesgos legales y de responsabilidad en DAO. La brecha entre la autonomía proclamada y la autonomía efectiva en las DAO plantea desafíos regulatorios y de atribución de responsabilidad que aún no han sido resueltos. La investigación futura debe abordar cómo diseñar mecanismos que permitan demostrar el control efectivo y asignar responsabilidades sin sacrificar los beneficios potenciales de la descentralización algorítmica.

7. Referencias

Alston, E., Alston, L. J., & Mueller, B. (2021). Leadership and organizations (NBER Working Paper No. 28927). National Bureau of Economic Research. https://doi.org/10.3386/w28927

Hart, O., & Moore, J. (2005). On the design of hierarchies: Coordination versus specialization. Journal of Political Economy, 113(4), 675–702.

Hudson, K. (2025). Diversity and decentralization: Means or ends? Performance implications for firms and stakeholders in a new era of ambiguity. Journal of Management & Organization. Publicación anticipada en línea. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10042

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1992). Specific and general knowledge, and organizational structure. En L. Werin & H. Wijkander (Eds.), Contract economics (pp. 251–274). Blackwell.

Lee, M. Y., & Young-Hyman, T. (2026). Democratic deviations: How organizations sustain decentralization commitments in the face of centralization pressures. Journal of Management. Publicación anticipada en línea. https://doi.org/10.1177/01492063261421927

Mookherjee, D. (2006). Decentralization, hierarchies, and incentives: A mechanism design perspective. Journal of Economic Literature, 44(2), 367–390. https://doi.org/10.1257/jel.44.2.367

Sahm, K., & Giaglis, G. M. (2026). The broken promise of autonomy: A systems engineering critique of the DAO ecosystem. IEEE Xplore. https://ieeexplore.ieee.org/document/11575979

Wang, Y., & Zhao, L. (2025). Decentralization, aggregation, control loss and costs in a hierarchical model of the firm. Documento de trabajo. https://www.academia.edu/

Nota de verificación: Las referencias incluidas corresponden a fuentes primarias consultadas y verificadas en las bases y repositorios indicados. Cuando una relación causal o un dato específico no pudo ser confirmado en una fuente primaria publicada antes de 2026, se indica en el texto como “evidencia no encontrada” o se omite su afirmación. Las tesis doctorales y documentos de trabajo se citan con su naturaleza y repositorio institucional.