Doxa 2610

¿La cultura de tu organización es demasiado complaciente?

Por Ron Ashkenas y Gali Cooks

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones con una cultura de “amabilidad” pueden perjudicar el rendimiento cuando los líderes priorizan la armonía y la comodidad por encima de la franqueza, la responsabilidad y los resultados. Para transitar hacia una cultura más rigurosa, los altos directivos deben dar ejemplo y recompensar. Ofrecer comentarios sinceros, crear éxitos medibles que demuestren que las decisiones más difíciles mejoran el rendimiento y rediseñar los procesos operativos, como las reuniones de revisión y las rutinas de gobernanza, para que fomenten un debate sustantivo en lugar de una aprobación cortés.

Recientemente escribimos sobre la necesidad de que los líderes sean menos complacientes y más empáticos: que reduzcan su enfoque en hacer que la gente se sienta cómoda y, en cambio, se centren en las conversaciones y decisiones difíciles necesarias para fortalecer el desempeño organizacional. Según nuestra experiencia, aquellos líderes que superan su temor a herir o decepcionar a los demás y comienzan a priorizar los resultados pueden garantizar mejor el éxito continuo de sus organizaciones en su conjunto.

En muchas organizaciones, sin embargo, hemos observado que la amabilidad es una parte integral de la cultura organizacional y no solo un problema de liderazgo individual. De hecho, en nuestros 60 años de experiencia combinada asesorando a grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto que las organizaciones con una cultura de amabilidad corren el riesgo de comprometer su desempeño, mientras que aquellas con una cultura más rigurosa tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos financieros y cumplir con su propósito organizacional.

Por ejemplo, en una empresa con la que trabajamos, prácticamente todos los empleados cumplían o superaban las expectativas en las evaluaciones de desempeño de fin de año. Si bien esto permitía a los gerentes evitar conversaciones difíciles sobre el desempeño y ser amables con sus empleados, también generaba resultados consistentemente mediocres, ya que no se exigía a los individuos que superaran el mínimo indispensable. Como resultado, vimos cómo la empresa, que comenzó siendo líder en el sector, luchaba por mantenerse al día frente a competidores más ágiles y agresivos que ganaban cuota de mercado con productos más innovadores, incluso mientras los miembros del equipo seguían recibiendo altas calificaciones.

En otra empresa con la que colaboramos, existía un consenso generalizado de que se le exigía a la fuerza de ventas vender demasiados productos, muchos de los cuales tenían márgenes bajos al haberse convertido en productos básicos; sin embargo, ninguno de los altos directivos de ventas ni de los ejecutivos de la empresa quería tener conversaciones difíciles con los clientes de larga data sobre la necesidad de modificar sus hábitos de compra. Los resultados de ventas y los márgenes fueron decepcionantes. Asimismo, en varias organizaciones sin fines de lucro con las que hemos trabajado, los consejos directivos, excesivamente grandes e ineficaces, no lograban que el director ejecutivo rindiera cuentas de prácticamente ningún resultado, lo que generaba buenas relaciones pero un desempeño organizacional deficiente.

Sin embargo, cambiar una cultura que prioriza la amabilidad sobre estándares de desempeño más elevados no es fácil. Ya es bastante difícil cambiar la propia mentalidad respecto a la amabilidad, y aún más difícil cambiar la de otros que probablemente comparten las mismas reservas psicológicas y emocionales sobre ser duros, rigurosos y exigentes. Algunos también pueden dudar de que un enfoque riguroso marque una diferencia positiva en el funcionamiento o el desempeño de la organización. Finalmente, la cultura está integrada en muchos procesos operativos, desde las reuniones (¿se cuestionan mutuamente o simplemente se presentan actualizaciones?) hasta la gestión del desempeño (¿con qué eficacia revisamos sistemáticamente los resultados e insistimos en la mejora?). A menudo, el sutil sesgo hacia la amabilidad en estos procesos es invisible o difícil de detectar.

Si crees que tu cultura organizacional se ha vuelto demasiado complaciente, aquí te presentamos tres estrategias que hemos visto funcionar en organizaciones de todo tipo: involucrar a tus líderes sénior, demostrar la efectividad de este enfoque en la práctica y realizar reuniones de revisión operativa más rigurosas. Analicemos cada una de ellas con más detalle.

Involucre a sus líderes sénior

La cultura se difunde menos a través de declaraciones formales desde la cúpula que a través de los comportamientos que los líderes modelan y recompensan. Los gerentes observan a sus líderes sénior para comprender qué significa realmente el éxito, los empleados se guían por los gerentes, y así sucesivamente en toda la organización. Como resultado, el cambio de una cultura "agradable" a una "buena" para el equipo directivo sénior no se limita a ese grupo; esa cultura tiende a extenderse hacia abajo a medida que los líderes adoptan y refuerzan los mismos comportamientos con sus propios equipos. Hemos visto esto con buenos ojos en nuestro trabajo; por ejemplo, después de que una de nosotras (Gali) y una colega dirigieran un programa de desarrollo de liderazgo centrado en una retroalimentación y rendición de cuentas más rigurosas para 11 equipos ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro, ocho de las organizaciones observaron mejoras cuantificables en la percepción de los empleados sobre la rendición de cuentas y la retroalimentación, con un aumento promedio de nueve puntos porcentuales. Es más, encuestas posteriores indicaron que la alta dirección y la gerencia intermedia ejercían la rendición de cuentas y la retroalimentación con mayor regularidad, lo que condujo a una mejor percepción general de dicha rendición de cuentas y retroalimentación por parte de los empleados. Estas prácticas se habían convertido en rutina en la cultura de estas organizaciones.

Por otro lado, en una encuesta realizada a 1.250 organizaciones, Bain & Company descubrió que, a pesar de que los equipos de liderazgo con mejor desempeño exhibían estos comportamientos, solo uno de cada cinco de estos equipos lo hacía de forma sistemática.

Una forma eficaz de modificar el comportamiento de su equipo directivo en este sentido es mediante la retroalimentación estructurada entre pares. Cree un proceso en el que cada líder reciba comentarios sinceros y confidenciales de sus colegas sobre las conductas que contribuyen —o dificultan— la eficacia del equipo. A continuación, cree un espacio para que cada líder reflexione sobre dicha retroalimentación con sus compañeros, formule preguntas y se comprometa con cambios específicos, tanto individualmente como en equipo. Cuando el director ejecutivo da el primer paso y demuestra apertura sobre sus propias deficiencias, deja claro que el objetivo no es la evaluación ni la culpabilización, sino la mejora colectiva. El ejercicio en su conjunto indica que la mejora es más importante que la comodidad o la amabilidad, y ayuda al equipo a adoptar comportamientos positivos en lugar de los superficiales.

Un equipo directivo con el que Ron iba a trabajar presentaba exactamente el patrón que hemos descrito: las reuniones eran cordiales pero improductivas, las conversaciones difíciles solo se mantenían en privado y los desacuerdos importantes a menudo surgían solo después de que se hubieran tomado decisiones. Antes de una reunión programada fuera de la oficina, Ron y un colega entrevistaron al director ejecutivo y a cada ejecutivo para recabar información confidencial sobre los comportamientos que favorecían o perjudicaban la eficacia del equipo.

Cada líder recibió un resumen de los temas recurrentes y comentarios anónimos. Posteriormente, durante la reunión fuera de la oficina, cada ejecutivo compartió sus comentarios con el grupo, comenzando por la directora ejecutiva. Ella reconoció que evitaba los conflictos y que no siempre era clara con las expectativas, y luego pidió a sus colegas que la ayudaran a mejorar.

Su franqueza marcó de inmediato el tono de la conversación y permitió que los demás hablaran con mayor franqueza sobre sus propios desafíos y los de los demás. Lo que se había planeado como una sesión de 90 minutos se extendió a tres horas, ya que los líderes se desafiaron mutuamente con mayor sinceridad y se comprometieron a realizar cambios de comportamiento específicos.

Durante el resto de la reunión fuera de la oficina, el equipo avanzó más en los asuntos comerciales que en reuniones anteriores al poner en práctica sus compromisos. Si bien ocasionalmente recaían en viejos hábitos, ya habían comenzado a desarrollar un lenguaje común y un sentido de confianza para señalar comportamientos improductivos y exigir responsabilidades a los demás. Varios ejecutivos adoptaron posteriormente el mismo enfoque con sus propios equipos. Un ejecutivo, por ejemplo, recibió comentarios sobre no compartir suficientemente las decisiones o las discusiones clave que podían afectar a otras áreas. No solo modificó su propio comportamiento para hacerlo con mayor frecuencia, sino que también insistió en que su equipo de líderes hiciera lo mismo.

Muestre pruebas y demuestre el cambio sobre el terreno.

Otra herramienta poderosa para transformar la cultura organizacional es llevar el cambio deseado más allá de la abstracción y demostrar su eficacia. En otras palabras, demostrar cómo ser "menos amable y más bueno" puede generar resultados tangibles en poco tiempo. Esto implica utilizar datos para respaldar tu argumento y realizar pequeños proyectos piloto, cuyo éxito podrás aprovechar para motivar a otros a trabajar de manera diferente.

Un ejemplo de ello es Herman Miller, sobre la que Ron ya ha escrito anteriormente. El modelo estándar de la galardonada silla Aeron permitía al usuario ajustarla a su tamaño y preferencias. Además, la empresa ofrecía otras 19 posibilidades de personalización —como materiales, color y otras características— con múltiples opciones en cada área. La arraigada cultura de la empresa priorizaba ofrecer a los clientes la mayor variedad posible, lo que dio lugar a una extensa gama de productos. Desafortunadamente, esto tuvo un efecto negativo en la cadena de suministro, elevando los costes y reduciendo los márgenes de beneficio, a pesar del aumento del volumen de ventas. Una vicepresidenta de gestión de productos recién nombrada, que posteriormente habló con Ron sobre su experiencia, señaló que la empresa, en la práctica, ofrecía a los clientes 140 millones de configuraciones diferentes de su silla de oficina. La fabricación debía estar preparada para producir cada una, y el departamento financiero debía poder fijar el precio y facturar cada una.

Para cambiar esta situación, la vicepresidenta comprendió que debía rebatir la creencia del equipo de marketing de que la orientación al cliente implicaba ofrecer cada vez más opciones. Para ello, recopiló datos que demostraban el coste de ofrecer tantas permutaciones y combinaciones, y que solo 400 de las configuraciones posibles se solicitaban con cierta frecuencia, y que tan solo 400 representaban la mayor parte de las ventas. Estos datos convencieron al equipo de marketing de reducir a la mitad el número de opciones de personalización, lo que se tradujo en un aumento gradual de los márgenes de beneficio sin que disminuyera el volumen de ventas. Gracias al éxito de este enfoque, la cultura de cuestionar la idea de que «cuanto más, mejor» se extendió a otras áreas de producto, lo que condujo a una mayor rentabilidad general del producto.

Realizar reuniones de revisión operativa rigurosas.

Para que estos cambios sean sostenibles, es fundamental integrarlos en los procesos operativos principales, especialmente en aquellos donde se revisan los resultados y se toman decisiones. El desafío radica en que, en la mayoría de las organizaciones, algunos de estos procesos, de forma involuntaria y casi imperceptible, refuerzan una cultura de complacencia. El ejemplo más claro son las reuniones de revisión, que consisten casi exclusivamente en presentaciones, con escaso o nulo debate sustantivo. A estas reuniones las denominamos reuniones de hechos consumados (FAM).

En una FAM (Fair Advisory Management), la reunión tiene como objetivo discutir o tomar una decisión, pero desde el principio todos dan por sentado el resultado. Estas reuniones pueden adoptar la forma de presentaciones presupuestarias a juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, donde la junta vota un documento que la mayoría no ha leído porque "confían en el equipo profesional". En el mundo empresarial, suelen presentarse como revisiones operativas, donde equipos o individuos presentan actualizaciones de proyectos, indicadores clave de rendimiento (KPI) o recomendaciones a un líder o equipo directivo. Con demasiada frecuencia, se trata de presentaciones cuidadosamente orquestadas, meticulosamente preparadas y ensayadas (en reuniones previas y pre-previas) y presentadas ante un grupo de manera que dificulta que un líder plantee preguntas u objeciones sin incomodar a alguien. Pero cuando los líderes no plantean preguntas difíciles, estas revisiones terminan pareciéndose más a una "puesta en escena" que a sesiones de trabajo honestas y constructivas sobre proyectos clave. Para solucionar los problemas de las FAM, como Ron ya ha escrito anteriormente, hay que centrar las agendas de estas reuniones en las preguntas clave sin respuesta que afectan a las decisiones y al rendimiento futuros.

De manera similar, los procesos de gobernanza de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro a veces se manejan mediante conversaciones cordiales y consensuadas que priorizan la armonía sobre el rigor. Las juntas directivas sólidas integran procesos de gobernanza en sus agendas de reuniones y en el trabajo de sus comités, promoviendo una postura de "confiar, pero verificar". Y los directores ejecutivos competentes acogen con beneplácito el escrutinio de la junta y la colaboración intelectual, en lugar de evitarlo.

Cuando el director ejecutivo de larga trayectoria de una organización sin fines de lucro con la que Gali había trabajado se jubiló, la junta directiva evitó deliberadamente el enfoque típico de conformar un amplio comité de búsqueda de director ejecutivo para satisfacer a todos los interesados. En cambio, los copresidentes crearon un pequeño grupo seleccionado por su capacidad para evaluar el talento de liderazgo. Establecieron normas explícitas que fomentaban el debate, reemplazaron las discusiones informales con entrevistas estructuradas y criterios de evaluación claros, y recabaron la opinión de un mayor número de interesados ​​mediante encuestas y actividades de divulgación, sin permitir que esta influyera en el criterio del comité. El proceso fue tan riguroso que, en lugar de presentar varios finalistas, el comité recomendó a un único candidato que consideraban, sin lugar a dudas, la mejor opción. La junta directiva aprobó la recomendación por unanimidad, y desde entonces el director ejecutivo ha llevado a la organización a niveles de recaudación de fondos sin precedentes y a un nuevo y audaz plan estratégico.

Júntalo todo

Estas tres estrategias funcionan mejor en conjunto: el liderazgo fomenta la franqueza y crea un ambiente propicio para ella, los primeros éxitos demuestran el valor de expresar opiniones y las nuevas rutinas integran estos comportamientos en el trabajo diario de la organización. En definitiva, esto da como resultado organizaciones mejor preparadas para cumplir sus misiones y avanzar en su propósito.

Lea más sobre cultura organizacional o temas relacionados : Gestión del cambio, Cambio organizacional, Persuasión, Habilidades interpersonales, Analítica y ciencia de datos y Gestión de reuniones.

Ron Ashkenas es coautor del Harvard Business Review Leader's Handbook (Harvard Business Review Press, 2018) y socio emérito de Schaffer Consulting. Entre sus libros anteriores se incluyen The Boundaryless Organization (Jossey-Bass, 2025), The GE Work-Out (McGraw Hill, 2002) y Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done (Harvard Business Review Press, 2009).

Gali Cooks Es presidente y director ejecutivo de Leading Edge, una organización que moviliza a organizaciones judías sin fines de lucro para convertirlas en lugares donde grandes personas logran un gran impacto.