Doxa 2606

Un análisis de 1000 reuniones muestra cómo los mejores líderes dan forma a las conversaciones

Toda estrategia, decisión y transformación comienza con una conversación

Por Alison Wood Brooks y Andy Atkins

Comunicación de Gestión

Harvard Business Review

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Resumen. Toda estrategia, decisión y transformación comienza con una conversación. Sin embargo, los líderes rara vez reflexionan intencionalmente sobre cómo se desarrollan esas conversaciones. Los equipos de mayor rendimiento gestionan la conversación a través de tres elementos: objetivos, roles yalma: creando mayor claridad, mayor confianza y mejores decisiones.

Todos hemos participado en reuniones que no dan en el blanco. Se desvían del tema principal. Quedan asuntos importantes sin abordar. Las decisiones permanecen sin resolver o, peor aún, se vuelven a debatir una y otra vez.

Resulta tentador culpar a las agendas, los calendarios o la sobrecarga de reuniones. Pero estas frustraciones apuntan a un problema más profundo.

Toda estrategia, innovación, decisión y relación comienza con una conversación. Las reuniones son, sencillamente, el lugar donde se producen muchas de las conversaciones más importantes de una organización. Cuando estas conversaciones son productivas, los equipos se coordinan con mayor rapidez, resuelven problemas de forma más creativa, fortalecen las relaciones y toman mejores decisiones. Cuando no lo son, las organizaciones pagan las consecuencias: tiempo perdido, mala ejecución y oportunidades desaprovechadas.

¿Cómo pueden los líderes transformar las conversaciones de equipo, pasando de ser fuentes de frustración a motores de colaboración?

En el transcurso de nuestra labor durante la última década, hemos pedido a más de 1000 participantes en reuniones de más de 100 equipos en casi 70 organizaciones que evalúen la eficacia de sus equipos, la productividad de las reuniones y las prácticas de comunicación. Un hallazgo destacó: la eficacia de los equipos no depende de la frecuencia de las reuniones, sino de cómo aprovechan el tiempo juntos. Los equipos que concluían las conversaciones con responsabilidades y pasos a seguir claros tenían aproximadamente cuatro veces más probabilidades de ser considerados eficaces que aquellos que no lo hacían.

Este hallazgo apunta a una verdad más amplia. Que un equipo salga de una discusión con decisiones más claras, relaciones más sólidas, mejores ideas o un compromiso compartido depende de la calidad del diálogo en sí. Y la calidad del diálogo depende del liderazgo.

Los líderes invierten una enorme cantidad de energía en optimizar flujos de trabajo, paneles de control, planes de proyecto y, cada vez más, herramientas de IA. Sin embargo, la colaboración se basa, en última instancia, en algo mucho más antiguo y profundo. La conversación —no la tecnología— es el sistema operativo de la colaboración.

Afortunadamente, la capacidad de moldear intencionalmente la conversación grupal se aprende fácilmente. Nos referimos a esta habilidad como gestión conversacional.

Repensando el diálogo en equipo

El potencial de las conversaciones en equipo es enorme. A medida que aumenta el número de participantes, también lo hace la diversidad de perspectivas y el potencial de generar nuevas ideas. Bien gestionadas, las conversaciones grupales pueden potenciar la creatividad, fortalecer las relaciones y propiciar mejores decisiones que las que cualquier persona podría tomar individualmente.

Pero los grupos también plantean nuevos desafíos conversacionales. A medida que se suman más voces a la conversación, la coordinación se dificulta. La gente se interrumpe, duda en intervenir, pasa por alto perspectivas importantes o se desvía del propósito de la reunión. Lo que comienza como una conversación puede convertirse rápidamente en una serie de discursos inconexos o, peor aún, en silencio.

La mayoría de los consejos sobre liderazgo se centran en lo que los líderes deberían decir. Creemos que una pregunta igualmente importante es cómo los líderes dan forma a la conversación en sí.

Las conversaciones individuales requieren habilidades como gestionar los temas, formular preguntas reflexivas, celebrar los momentos distendidos, responder de forma constructiva a los desacuerdos y encontrar un equilibrio entre la autorrevelación y la escucha activa. Las conversaciones en equipo requieren esas mismas habilidades, pero además exigen algo más: liderazgo.

La gestión conversacional implica cuidar intencionalmente la calidad del diálogo grupal. Consiste en aclarar el propósito de la reunión, las responsabilidades de cada participante durante la discusión y cómo fomentar un ambiente donde las personas se sientan cómodas participando con honestidad, incluso en situaciones difíciles.

En nuestro trabajo, hemos descubierto que los líderes más eficaces gestionan de forma constante las conversaciones del equipo prestando atención a tres elementos: objetivos, roles y esencia.

Objetivos: ¿Qué pretendemos lograr juntos?

Las grandes conversaciones comienzan antes de que nadie hable. Comienzan cuando todos entienden por qué se ha reunido el grupo y qué significa el éxito.

Los moderadores de la conversación aportan claridad de tres maneras:

Objetivo. Cada reunión debería comenzar con la respuesta a una pregunta sencilla: ¿Por qué estamos aquí? Ser explícito sobre el propósito marca la pauta y ayuda a todos a comprender el significado del éxito. Los líderes eficaces pueden utilizar el marco de la brújula conversacional de Alison para visualizar los objetivos en dos dimensiones: informativa (el grado en que cada objetivo requiere un intercambio preciso de información) y relacional (el grado en que cada objetivo se centra en los intereses de los miembros individuales del equipo en comparación con el grupo en su conjunto). Además, investigaciones recientes sugieren que destacar los objetivos generales (compartidos por todos los miembros del grupo) al inicio de la conversación ayuda a los equipos a gestionar los desacuerdos posteriormente.

Productos. Antes de que comience la conversación, pregúntese: ¿Qué resultados deberíamos obtener? Las respuestas pueden incluir una decisión, un plan concreto, una lista de opciones priorizadas, un entendimiento común o simplemente conocernos mejor. Nombrar los resultados deseados mantiene la conversación enfocada y productiva, y reduce el riesgo de desviarse hacia temas irrelevantes o terminar la reunión sin los resultados que el equipo necesita. Nuestro análisis reveló que los equipos que definían los siguientes pasos con frecuencia o siempre —aquellos que documentaban las decisiones tomadas y las acciones a seguir— obtuvieron una calificación de efectividad casi una desviación estándar completa superior a la de los equipos que codificaban los siguientes pasos con menos frecuencia. Esto significa que los siguientes pasos casi siempre deben incluirse en la lista de resultados importantes de la reunión.

Proceso. Finalmente, decidan: ¿Cómo tendremos esta conversación? ¿Cómo se generarán las ideas? ¿Cómo se abordarán los desacuerdos? ¿Quién tomará las decisiones? ¿Cuánto tiempo se dedicará a cada tema? Un plan de proceso claro mantiene la discusión estructurada y justa.

Un equipo directivo  de una empresa Fortune Global 25, con la que Andy colaboraba, llevaba meses estancado en un punto muerto entre las unidades funcionales y las de atención al cliente. Los líderes de cada unidad estaban frustrados porque sus homólogos no parecían comprender la necesidad de coherencia en las políticas ni de capacidad de respuesta al mercado. Cuando el objetivo de la discusión se reorientó hacia lo que mejor satisfaría las necesidades de la empresa, el equipo encontró una solución innovadora en 90 minutos. 

Funciones: ¿Quién es responsable de qué?

Incluso cuando los equipos comparten un propósito común, las conversaciones grupales pueden estancarse si las responsabilidades no están claras. ¿Quién mantiene el enfoque de la discusión? ¿Quién decide cuándo es momento de pasar a otro tema? ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión final? ¿Quién debe contribuir y de qué manera?

Cuando todos dan por sentado que otra persona es la responsable de la conversación, a menudo se descuida un trabajo importante que puede resultar conversacional.

La gestión se simplifica enormemente cuando los líderes aclaran intencionadamente las funciones antes de que comience la conversación. Algunas funciones corresponden a personas específicas, mientras que otras se comparten entre todos los miembros del equipo. Lo importante es que todos comprendan cómo pueden contribuir de la mejor manera.

Dos papeles merecen especial atención.

• Facilitador. Esta persona dirige la conversación. Ayuda al grupo a mantenerse enfocado en su propósito, gestiona la participación, aborda los desacuerdos de manera constructiva y mantiene la discusión en marcha sin dominarla. Los buenos facilitadores prestan atención no solo al contenido, sino también a cómo se desarrolla la conversación.
• Responsable de la toma de decisiones. Esta persona tiene la responsabilidad final de los resultados de la reunión. Definir explícitamente este rol evita que las conversaciones deriven en decisiones que nadie tiene autoridad para tomar, o que terminen sin ninguna decisión.

Más allá de estos roles de liderazgo, los participantes también se benefician al comprender el papel que se espera que desempeñen en la discusión. Consideramos útil aclarar los siguientes puntos:

• ¿Se espera que todos aporten ideas, conocimientos especializados y perspectivas?
• ¿Tomará el grupo una decisión colectiva? De ser así, ¿quién tendrá derecho a voto y cómo se llevará a cabo la toma de decisiones?
• ¿Hay personas presentes principalmente porque necesitan contexto para llevar adelante las decisiones e implementarlas?
• ¿Alguien tiene autoridad para bloquear o anular una decisión? De ser así, es mucho mejor dejarlo claro desde el principio que sorprender al grupo más adelante.

Cabe destacar que estos roles no son simplemente un reflejo de la jerarquía organizacional. Un empleado de menor jerarquía puede moderar una discusión. Un experto en la materia puede aportar el punto de vista crítico. Un ejecutivo sénior puede dedicar la mayor parte de la reunión a escuchar.

Las buenas conversaciones dependen menos de los títulos que de que todos comprendan su responsabilidad en la conversación. Los roles claros no limitan las conversaciones, sino que las hacen posibles.

Por ejemplo, Andy trabajó con el equipo directivo de una empresa estadounidense con una larga trayectoria de 150 años, que se enfrentaba al dilema de si solicitar una oferta a un posible comprador o afrontar una oferta potencialmente hostil. Durante una reunión de varios días, el presidente explicó que optó por guardar un silencio inusual en cada fase de la discusión para asegurarse de escuchar todas las perspectivas sin influir indebidamente en las decisiones. Cuando finalmente se planteó la cuestión, el proceso de toma de decisiones fue explícito: cada miembro del equipo debía estar de acuerdo con el resultado. La transparencia sobre quién aportaría información y cómo se tomaría la decisión aportó claridad sobre los roles que desempeñaban los participantes en la conversación.

Soul: ¿Se sienten las personas lo suficientemente seguras como para decir lo que tienen que decir?

Incluso cuando los equipos comparten un propósito claro y comprenden sus roles, las conversaciones pueden fracasar si las personas no se sienten cómodas hablando con franqueza. Los fracasos de liderazgo más importantes a menudo no se deben a malas ideas, sino a verdades importantes que nunca se expresan.

La conversación tiene alma. Cada interacción fortalece o debilita el tejido social de un equipo. Aumenta o disminuye la disposición de las personas a admitir la incertidumbre, expresar inquietudes, cuestionar suposiciones y decir verdades incómodas.

Los moderadores de conversaciones cultivan esa esencia mediante la creación intencionada de confianza y seguridad psicológica.

La confianza es la disposición a ponerse en riesgo basándose en las acciones de otra persona. Se desarrolla una relación a la vez y se presenta de dos formas:

• Confianza relacional (basada en la benevolencia): seguridad de que los demás se preocupan por ti y te respetan.
• Confianza transaccional (basada en la competencia): seguridad en que los demás son capaces, fiables y comparten las mismas intenciones.

Ambos tipos de confianza se construyen —o se erosionan— en las conversaciones cotidianas. La transparencia, la curiosidad, la capacidad de respuesta, la calidez e incluso el humor influyen en si las personas se sienten seguras al interactuar entre sí.

La seguridad psicológica, en cambio, es una propiedad del grupo. Como la describe Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, la seguridad psicológica es la creencia compartida de que las personas pueden hablar con franqueza sin temor a la vergüenza, el rechazo o las represalias.

Esta distinción es importante. En nuestra investigación y consultoría, hemos observado con frecuencia equipos cuyos miembros confiaban entre sí individualmente, pero aun así dudaban en hablar con franqueza en grupo. Las relaciones sólidas entre personas no garantizan automáticamente un equipo psicológicamente seguro.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la creación de las condiciones para una conversación sincera. Dan ejemplo de humildad intelectual, fomentan el desacuerdo, reconocen la incertidumbre y responden con reflexión cuando otros plantean temas difíciles. Nuestro análisis reveló que uno de los comportamientos de equipo peor valorados de forma constante era que los miembros hablaran abiertamente cuando se sentían menospreciados o excluidos. Los equipos que crean un espacio para estas conversaciones identifican los riesgos con mayor antelación, aprenden más rápido y toman mejores decisiones.

Al igual que las metas y los roles, el alma no se crea por casualidad. Se cultiva, conversación a conversación. Sin embargo, cuando se descuida, las consecuencias pueden ser catastróficas.  Por ejemplo, un proveedor global de servicios de internet para el que trabajaba Andy llegó a tener una posición dominante en el mercado. Desde fuera, parecía prosperar. Sin embargo, dentro del equipo directivo, una realidad preocupante permanecía silenciada. Las previsiones indicaban que los gastos iban camino de superar los ingresos en el futuro previsible, pero nadie planteó el problema. El silencio resultó costoso. En dos años, la empresa quebró.

Gestiona tu próxima conversación.

Como conversar nos resulta natural —y como todos lo hacemos a diario— es fácil suponer que las conversaciones productivas surgirán espontáneamente. Pero rara vez sucede.

Los equipos de alto rendimiento no dejan la calidad de sus conversaciones al azar. Las gestionan de forma intencionada. Esto no requiere técnicas de facilitación complejas ni horas de preparación. Comienza con unos pocos hábitos sencillos que se van consolidando con el tiempo.

La próxima vez que lideres una conversación de equipo, prueba estas tres prácticas sencillas:

1. Definan los objetivos. Antes de que alguien comience a hablar del tema, completen esta frase: «Al final de esta conversación, deberíamos…». Ya sea que el resultado deseado sea una decisión, un plan, una mayor alineación o simplemente una comprensión más profunda, explicitar el objetivo proporciona a todos la misma meta. Antes de que termine la reunión, sean igualmente claros sobre los próximos pasos, las responsabilidades y el seguimiento.
2. Aclara los roles. No des por sentado que todos saben cómo se espera que participen. Haz visibles las responsabilidades. ¿Quién facilitará la sesión? ¿Quién tomará la decisión final? ¿Quién está aquí para aportar su experiencia, cuestionar suposiciones o simplemente escuchar? Los roles claros propician conversaciones enfocadas y eficientes.
3. Protege el alma. Crea momentos que propicien conversaciones honestas. Formula preguntas que inviten a la sinceridad en lugar del consenso: "¿De qué preocupaciones no estamos hablando?", "¿Qué perspectivas no hemos escuchado?", "¿Qué suposiciones deberíamos cuestionar?". Cuando los líderes responden con curiosidad y vulnerabilidad en lugar de a la defensiva, las personas se muestran más dispuestas a aportar lo que el grupo más necesita escuchar.

Estas prácticas pueden parecer pequeñas y sencillas, pero influyen en cómo los equipos piensan, deciden y trabajan juntos. Cada conversación es una oportunidad para lograr mayor claridad, relaciones más sólidas y una confianza más profunda.

Toda estrategia, toda innovación, toda transformación comienza con una conversación. Los líderes que aprenden a gestionar esas conversaciones dan forma a todo lo que viene después.

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Alison Wood Brooks Es profesor asociado O'Brien de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y fundador y director ejecutivo de TALK Studios.

Andy Atkins es un líder de práctica global en BTS, una firma de consultoría con sede en Estocolmo.