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Investigación: Las mejores maneras de conectar con colegas fuera del trabajo

Por Kristie Rogers, Beth Schinoff, Jennifer Petriglieri y Julianna Pillemer

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien conectarse con colegas fuera del trabajo puede producir numerosos beneficios, desde avances profesionales hasta apoyo emocional, muchos líderes se muestran legítimamente aprensivos: cruzar los límites laborales y no laborales puede crear riesgos para la reputación si las interacciones son incómodos. Sin embargo, una nueva investigación revela que el entorno de estas interacciones extralaborales puede marcar una gran diferencia. Utilizando la plataforma de fitness virtual Peloton como caso práctico, la investigación concluye que los entornos con cuatro características clave (flexibilidad, aceptación social, virtuosismo y alegría) pueden ayudar a los líderes a conectar significativamente con sus compañeros, empleados y otros profesionales del sector, a la vez que mitigan los riesgos reputacionales.

Conectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser una forma rápida de crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes: los estudios demuestran que conectar fuera del trabajo puede ayudar a líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) ven que difuminar las fronteras entre el trabajo y lo ajeno conlleva riesgos reales. En un entorno inadecuado, estos encuentros pueden dar lugar a interacciones incómodas que empañan las relaciones laborales o potencialmente ponen en peligro una imagen profesional que ha costado años construir.

Como investigadores, hemos dedicado años a explorar si este tipo de difuminación de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es el lugar donde se producen estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio plurianual, en el que se entrevistaron a líderes y empleados de organizaciones de diversas profesiones en EE. UU. y Europa, revelaron cuatro características de los entornos extralaborales que son cruciales para aprovechar los beneficios de las interacciones que difuminan los límites y, al mismo tiempo, reducir los riesgos. En concreto, estos entornos extralaborales son:

1. Flexible: el entorno se puede utilizar de muchas maneras para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede utilizar cuando y donde sea conveniente.
2. Legítimo: el entorno es considerado socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.
3. Virtuoso: el entorno se considera inherentemente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.
4. Lúdico: el entorno genera una sensación de diversión y alegría, como un festival en un parque o una clase de improvisación.

Cuanto más estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que llamamos un "entorno de apoyo relacional", un entorno extralaboral que facilita la conexión entre los compañeros al aliviar las sensaciones desagradables asociadas a la difuminación de la vida laboral y personal. Nuestro estudio reveló que cuando líderes y empleados conectan en un entorno de apoyo relacional, se pueden fortalecer las relaciones, facilitar el acceso a la información y generar oportunidades para un avance profesional más rápido.

Un estudio de caso sobre entornos de retención relacional

¿Dónde pueden los líderes encontrar este tipo de entornos extralaborales? Si bien existen diversos contextos que permiten difuminar las fronteras entre el trabajo y la vida personal (por ejemplo, un club de intereses, una oportunidad de desarrollo profesional por cohortes), aquí nos centramos en Peloton, una plataforma de ejercicio virtual que, según descubrimos, resultó especialmente eficaz para fortalecer estas conexiones extralaborales.

Aunque inicialmente comenzamos a estudiar Peloton para comprender cómo sus miembros conectaban con la empresa y la comunidad de Peloton, nos sorprendió descubrir que los participantes de nuestro estudio usaban Peloton constantemente "con" sus jefes, compañeros e incluso con otras personas de su profesión a quienes nunca habían conocido en persona. En ocasiones, esto sucedía mediante el uso de hashtags que ayudaban a los usuarios a identificar a otras personas de su empresa o profesión. En otras ocasiones, un alto directivo hablaba sobre el uso de Peloton en una gran reunión e invitaba a otros a conectarse, o alguien creaba la infraestructura (por ejemplo, un canal de Slack, una hoja de cálculo compartida) para que los compañeros que usan la plataforma se encontraran. Este descubrimiento inesperado nos llevó a preguntarnos por qué los participantes del estudio se sentían lo suficientemente cómodos como para difuminar su vida laboral y personal en este contexto.

Descubrimos que Peloton tiene las cuatro características únicas enumeradas anteriormente:

• Fue flexible: personas de todos los niveles de condición física pudieron participar de forma remota y según su propio horario.
• Era legítimo: al ser una plataforma popular, es una actividad no laboral ampliamente aceptada.
• Fue virtuoso: Señaló un compromiso con la salud y la superación personal.
• Fue lúdico: hay una ligereza incorporada en este tipo de ejercicio producida por la música interesante, el humor lúdico de los instructores y la gamificación de los ejercicios.

Estos elementos hicieron que los participantes se sintieran cómodos al integrar su vida laboral y personal con sus colegas. Las experiencias que tuvieron con sus colegas en la plataforma también les hicieron ver sus relaciones de forma diferente. Como dijo un líder de nuestro estudio:

En el ámbito empresarial, quizás sobre todo entre las mujeres, existe la creencia de que siempre debemos ser fuertes, estoicas y tener todas estas cualidades. Creo que cuando nos ponemos esta fachada, no mostramos esa vulnerabilidad. Al viajar juntas, de repente, te vuelves extremadamente vulnerable... Creo que lo humanizador es que realmente puedes ver el verdadero componente humano de una persona, en lugar de solo la fachada.

Ver a sus colegas, y sus relaciones con ellos, con una nueva perspectiva motivó a los participantes de nuestra investigación a interactuar con ellos de maneras que profundizaron sus relaciones positivas y forjaron nuevas. Por ejemplo, los participantes describieron cómo se acercaban a colegas que antes habrían evitado, como líderes con mucha mayor jerarquía en la organización. También hablaban con mayor franqueza y franqueza con estos colegas. Este proceso generó importantes ventajas para los líderes y su personal, que describimos a continuación.

Los beneficios de los entornos de contención relacional

Establecer conexiones positivas a través de las diferencias de estatus

Los roles de liderazgo pueden resultar solitarios, y a menudo es difícil para los líderes encontrar las maneras adecuadas de conectar con líderes de alto nivel, compañeros y empleados. Interactuar en un entorno que fomenta las relaciones les brindó la oportunidad de conectar con otros y compartir más de sí mismos, de forma segura y con un enfoque más cercano. Por ejemplo, una de nuestras participantes, Lila, compartió que usar la función "choca esos cinco" de la plataforma para animar a sus compañeros que estaban en la misma clase y encontrar a compañeros que ya habían tomado la clase a través de la función de hashtag de la plataforma le dio la valentía para acercarse a alguien "muy influyente para la empresa" sin que el síndrome del impostor se interpusiera en su camino.

Él [era] el tipo de persona que me hacía pensar: "Va a cuestionar mis credenciales"... Y la forma en que pude superar o ignorar esa sensación de intimidación o una especie de síndrome del impostor que realmente se intensificó con mi interacción con esta persona fue crear un vínculo a través de nuestro uso compartido de Peloton.

Al considerar a sus pares líderes, Jackson, quien ocupa un puesto en la alta dirección de su empresa, explicó cómo encontró colegas en otras empresas a través de grupos de redes sociales relacionados con la plataforma, lo que le permitió conectarse fuera de la plataforma de maneras útiles:

No es que pueda ver a alguien de mi misma edad en mi empresa, pero [Peloton ofrece] personas a las que puedo contactar y decirles: "Quiero saber tu opinión sobre algo. Dime qué piensas".

Cuando los líderes de nuestro estudio conectaron con sus empleados en un entorno de apoyo relacional, esto facilitó la conexión y el conocimiento mutuo de una manera nueva. Jack, un gerente sénior, habló sobre cómo conectar con uno de sus subordinados directos a través de Peloton:

Hemos podido hablar [sobre Peloton] durante nuestras reuniones y simplemente conectarnos de manera diferente... ha sido genial ver cómo puedo conectar más profundamente o de manera diferente con personas que ya conozco y con las que ya tengo una conexión real.

Como dijo otra líder, Sarah: “Como jefa, cuando estoy en el grupo de Peloton [chat] o en el grupo de Facebook, simplemente puedo ser yo misma”.

Fomentar el avance profesional

Los líderes de nuestra muestra comentaron que Peloton facilitó la interacción con sus superiores y les ayudó a recibir mentoría y patrocinio para progresar en sus carreras. Kathryn, una líder de nivel medio en su empresa, explicó cómo los beneficios de sus interacciones, que permitieron desdibujar los límites, se extendieron más allá de las amistades más profundas que ahora tenía en el trabajo; atribuyó un ascenso reciente, en parte, a la obtención de apoyo para su carrera a través de estas interacciones. Kathryn describió a un líder sénior que conocía su disciplina, constancia y compromiso gracias a sus interacciones en un entorno de apoyo relacional y la elogió cuando se postuló para un ascenso. Consiguió el puesto y agradece a este líder sénior por la ayuda.

Construyendo una cultura de apoyo

Nuestro estudio también demuestra que los empleados, especialmente en grandes empresas, valoran la oportunidad de sentirse apoyados y de apoyar a líderes que a menudo se sentían fuera de su alcance. Por ejemplo, Margo describió su entusiasmo por viajar "con" su director ejecutivo: "Le avisábamos [a un compañero] cuando hacía mi viaje de 500 millas. Yo pensaba: 'Este es el viaje que voy a hacer'. Y que el director ejecutivo me acompañara fue simplemente increíble... Todos estábamos en diferentes departamentos, en diferentes niveles de la organización, pero encontramos algo en común".

Si bien nuestra investigación se centró en comprender a fondo cómo interactúan los compañeros de trabajo en este entorno extralaboral específico, las características que surgieron nos ayudan a identificar otros entornos que podrían lograr el mismo objetivo. Algunos ejemplos podrían incluir oportunidades recurrentes de voluntariado, clases de cocina o concursos benéficos.

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A medida que las fronteras entre la vida laboral y la vida extralaboral se vuelven más difusas, es común considerar si interactuar con nuestros colegas fuera del trabajo y cuándo hacerlo. Nuestro estudio destaca que la preocupación sobre si difuminar las fronteras entre el trabajo y la vida extralaboral puede ser infundada. En lugar de centrarse en la difuminación de las fronteras en sí, los líderes deberían considerar dónde difuminan las fronteras entre su vida laboral y extralaboral.

Al identificar proactivamente un entorno existente (por ejemplo, una plataforma extralaboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al crear la infraestructura para un entorno de apoyo relacional (por ejemplo, creando un espacio de reunión aparte del trabajo), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno extralaboral les ofrece a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, a la vez que enriquecen una cultura de apoyo mutuo e interés genuino.

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Kristie Rogers es profesora de administración en la Universidad de Marquette. Estudia el respeto y la identidad en el trabajo, centrándose en cómo las personas prosperan ante tensiones complejas.

Beth Schinoff Es profesora adjunta de Administración en la Facultad Alfred Lerner de Negocios y Economía de la Universidad de Delaware. Su investigación se centra en cómo los empleados conectan entre sí en situaciones que pueden dificultar la conexión. Ha publicado numerosos artículos en importantes medios de gestión, como Academy of Management Journal, Academy of Management Review y Organizational Science.

Jennifer Petriglieri es profesora asociada de comportamiento organizacional en INSEAD y autora de Couples That Work: How Dual-Career Couples Can Thrive in Love and Work (Harvard Business Review Press, 2019).

Julianna Pillemer es profesora adjunta de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Su investigación examina la compleja dinámica de las conexiones interpersonales en el trabajo.