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Cómo destacarse en la red de fabricación global de una empresa

Por Arnoud De Meyer, Kasra Ferdows y Ann Vereecke

Gestión de operaciones y cadena de suministro

Harvard Business Review

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Resumen. Los fabricantes globales renuevan constantemente su red de plantas. Supervivir a largo plazo para una fábrica, especialmente si está ubicada en un país con costos elevados, puede ser extremadamente difícil. Pero una excepción a la regla: una planta de Pfizer en Bélgica, que finalmente produjo su vacuna de ARNm contra la COVID-19, demostró que es posible. Un estudio exhaustivo de las medidas que adoptaron los líderes de la planta a mediados de la década de 2000 reveló cómo una planta puede volverse indispensable. Dirigieron la planta a través de cinco etapas: 1) mejorar la excelencia operativa, 2) mejorar la capacidad de fabricación de nuevos productos, 3) especializarse, 4) aumentar la capacidad de respuesta y 5) construir una red de conocimiento.

Sobrevivir, y mucho menos prosperar, en una red de fabricación global es una preocupación constante para los líderes de la mayoría de las plantas. Toda fusión, adquisición o consolidación representa una amenaza, especialmente para las fábricas ubicadas en países pequeños y de alto costo, lejos de la sede central. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica —una de las dos que Pfizer eligió en marzo de 2020 para producir la vacuna de ARNm de Pfizer-BioNTech contra la COVID-19— han demostrado que sí la hay.

La otra opción, una planta en Kalamazoo, Michigan, era comprensible: era la fábrica más grande de Pfizer en Estados Unidos. Pero, de las otras 38 plantas de Pfizer en todo el mundo, ¿por qué se le confió a la planta de Puurs esta tarea crucial? Para encontrar las respuestas, estudiamos la planta durante dos años, desde el otoño de 2021 hasta el otoño de 2023. Con el pleno apoyo de la alta dirección de Pfizer, visitamos la planta en repetidas ocasiones, entrevistamos a sus directivos, revisamos documentos relevantes de la empresa y consultamos otros materiales publicados sobre Pfizer, la planta y su proceso de producción. Rápidamente se hizo evidente que la planta fue elegida porque había demostrado capacidades únicas que la habían convertido en una empresa sobresaliente. Cómo sus líderes desarrollaron esas capacidades a lo largo de los años es el enfoque de este artículo.

El viaje de la planta de Puurs

La fábrica fue fundada en 1964 por Upjohn y cambió de propietario varias veces antes de pasar a formar parte de Pfizer en el año 2000. Desde entonces, sobrevivió a varias rondas de reducciones, incluyendo una importante en 2010. A mediados de la década de 2000, la alta dirección decidió cambiar su enfoque: de competir con otras plantas de Pfizer por volumen de producción (principalmente por tener un menor coste de producción) a desarrollar capacidades distintivas que la diferenciaran de otras plantas. Esto requirió cambiar la mentalidad predominante de que la supervivencia de una planta dependía de tener suficiente volumen de producción para mantener bajos los costes generales por unidad de producción. Un menor volumen de producción implicaría un mayor coste total de producción por unidad, lo que podría llevar a perder aún más volumen de producción frente a otras plantas.

Centrarse en el desarrollo de capacidades diferenciadas planteó varias preguntas prácticas: ¿Cómo podría la gerencia local identificar qué capacidades adecuadas para la planta serían valiosas para la empresa? ¿Cómo podrían desarrollar estas capacidades sin comprometer el rendimiento general de la planta? ¿Y cómo podrían garantizar que Pfizer utilizara las nuevas capacidades una vez desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque paciente que llevó la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a destacarse en una red global de fabricación debe, en primer lugar, destacar en la mejora de sus operaciones internas; es decir, mostrar una mejora continua en indicadores básicos de rendimiento como la calidad, la fiabilidad, la entrega y la rentabilidad. La excelencia operativa es la base sobre la que se construyen las cuatro etapas consecutivas.

A principios de la década del 2000, Puurs demostraba constantemente, a pesar del aumento de los costos en Bélgica, que podía reducir los costos de producción y mantener estrictos estándares de calidad. La planta aplicaba numerosas prácticas lean, como equipos multidisciplinares, un enfoque en la calidad en cada etapa del proceso, el método de inventario justo a tiempo y el enfoque de mejora continua conocido como kaizen. Redujo diversos tipos de desperdicios y mejoró sistemáticamente el rendimiento de diversos procesos de producción. El gerente de la planta lo resumió: «Nuestro objetivo era ser rentables siendo buenos».

Sin embargo, la dirección también creía que la excelencia operativa, si bien necesaria, no era suficiente para asegurar el futuro de la planta. La planta también necesitaba desarrollar capacidades distintivas que la diferenciaran de la red de fabricación de Pfizer.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en emprender la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. La incertidumbre y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y restarle competitividad.

La pérdida de competitividad puede resultar en la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas de la red global de la compañía, con menos volumen para absorber los gastos generales, lo que reduce aún más la competitividad de la planta. Por lo tanto, es habitual observar una lucha por el volumen entre plantas cada vez que se toman decisiones de asignación, y era la norma cuando la planta de Puurs se unió a Pfizer a principios de la década de 2000.

Sin embargo, a principios de 2004, el gerente de la planta de Puurs decidió centrarse en hacerla más atractiva para la fabricación de nuevos productos. Creía que esta era una estrategia más sólida para garantizar la supervivencia de la planta a largo plazo que competir continuamente con otras plantas de Pfizer por nuevos productos para maximizar su volumen. Su lógica era simple: una vez que un nuevo producto se asignaba a una planta, normalmente permanecía allí, ya que transferirlo a otra sería difícil. Este cambio transformaría la base de la competencia con otras plantas, pasando de los costes de producción a la capacidad de producción y la fiabilidad.

Ideó una estrategia sencilla pero astuta para atraer nuevos productos. Invirtió significativamente en la creación de un sólido equipo de ingeniería que colaboraba estrechamente con los proveedores de equipos de producción. Este equipo permitió a la planta de Puurs iniciar la producción comercial de un nuevo producto, a menudo meses antes que otros. A medida que la planta empezó a atraer más productos nuevos, el tamaño y las funciones de este equipo de ingeniería se ampliaron para agilizar y hacer más eficiente la producción. El equipo colaboró ​​estrechamente con los proveedores de maquinaria para personalizar los equipos. El equipo también amplió las capacidades de la planta para resolver muchos de los inevitables problemas técnicos durante las primeras fases de producción de nuevos productos.

Con el tiempo, este equipo siguió creciendo, lo que finalmente condujo a la creación de una "planta piloto" en Puurs. Funcionando como una unidad de I+D aplicada, se centró en resolver problemas técnicos durante las etapas finales del desarrollo de nuevos productos y en diseñar los nuevos procesos necesarios para su producción. Si bien estos servicios se destinaron inicialmente a nuevos productos fabricados en Puurs, posteriormente se ampliaron para ayudar a otras plantas que producían productos similares. (Véase la Etapa 5 a continuación).

La creación de la planta piloto fue un hito importante: marcó que Puurs se había convertido en un centro de conocimiento dentro de la red de producción global de Pfizer.

Etapa 3. Especializarse.

Pfizer fabrica una amplia gama de medicamentos, desde pastillas sencillas como Advil hasta complejos productos biológicos y biosimilares. Ninguna planta en la red global de producción puede producirlos todos a la perfección. Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es fácil. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es especialmente difícil. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan el apoyo y la financiación de la sede central para que funcione.

Para la planta de Puurs, la oportunidad surgió a mediados de la década de 2000. Pfizer estaba reorganizando su red de producción global. Junto con la gerencia local, decidió que la planta de Puurs se centrara en la producción aséptica de productos estériles, uno de los procesos de producción más complejos de la industria farmacéutica. Sin duda, el sólido equipo de ingeniería de la planta de Puurs fue un factor clave en su elección.

La dirección de la planta de Puurs aprovechó la oportunidad a pesar de que implicaba una concesión difícil: la transferencia de la producción de varios productos de gran volumen que se fabricaban actualmente en Puurs a otras plantas, lo que redujo la producción de la planta de forma bastante repentina. Algunos directivos estaban preocupados. Como recordaba uno de ellos: «Necesitábamos volumen para mantener las máquinas en funcionamiento y rentabilizar las inversiones en equipos y personal de la planta. Pero también coincidimos en que debíamos mantener un enfoque claro y desarrollar capacidades únicas. Eso fue motivador. Creíamos que cuanto más difícil fuera el reto, más aprenderíamos, mejoraríamos y aseguraríamos el futuro de nuestra planta».

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Toda planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar su utilización de la capacidad. Sin embargo, la alta dirección de la planta de Puurs decidió que mantener un exceso de capacidad moderado permitiría a la planta responder con mayor rapidez a las interrupciones y a los cambios repentinos de la demanda, experimentar más con nuevos procesos y, en general, estar mejor preparada para aprovechar nuevas oportunidades.

Un alto directivo de Puurs explicó: «Durante los últimos 10 años, hemos ampliado nuestra capacidad regularmente, a menudo incluso antes de que la demanda aumentara. Este enfoque nos ha permitido responder con rapidez a nuevos desafíos y aumentar la producción cuando es necesario. También nos ha dado mayor flexibilidad en la producción, el envasado y la entrega de productos en tiempos de incertidumbre del mercado». Implementar una política de mantenimiento de capacidad de reserva requirió más que simplemente añadir equipos o instalaciones; también requirió desarrollar sistemas más flexibles, equipos con múltiples habilidades y procesos de planificación ágiles.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta busca desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con dicha política, es difícil implementarla. Determinar la capacidad de reserva adecuada requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso de la dirección. En la planta de Puurs, esta estrategia resultó vital para liberar y demostrar las capacidades de la planta.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Cuando Pfizer eligió la planta de Puurs para fabricar la vacuna contra la COVID-19, esta aún se encontraba en fase de ensayos clínicos. Su fabricación  presentaba enormes desafíos: se trataba de un producto nuevo que requería una tecnología de producción aún no probada fuera del laboratorio, y se necesitaban con urgencia miles de millones de dosis para hacer frente a la nueva pandemia. Se preveía que tanto la vacuna como su proceso de producción requerirían ajustes sustanciales, incluso después de que comenzara la producción a gran escala. Como lo describió un alto directivo de Puurs: «Se nos pidió que hiciéramos posible lo imposible».

A finales de diciembre de 2020, tan solo cinco meses después de recibir el mandato, la planta había comenzado a enviar cantidades masivas de la vacuna a todo el mundo. A principios de 2021, producía más de 100 millones de dosis de la vacuna contra la COVID-19 al mes; duplicó esa tasa unas semanas después. En diciembre de 2022, Pfizer anunció una inversión adicional de 1200 millones de euros en la planta.

Tras ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la COVID-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus contactos con socios clave externos. El primer grupo incluyó expertos en las nuevas tecnologías necesarias para la producción de este novedoso tipo de vacuna. Por ejemplo, la planta solicitó asesoramiento a especialistas en cadenas de suministro de ultrafrío, necesarias para la distribución de vacunas de ARNm a -75 °C. Algunos de estos expertos provenían de sectores completamente diferentes, como una empresa japonesa con experiencia en el transporte de atún congelado. El desarrollo de la experiencia interna en este ámbito permitió a la planta de Puurs respaldar no solo sus propias operaciones, sino también las de otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluía proveedores críticos, como los que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. Incluso pequeñas variaciones de lípidos entre lotes podrían afectar la eficacia de la vacuna. Los técnicos de Puurs colaboraron estrechamente con un importante proveedor de lípidos para desarrollar un nuevo sistema que mejoró la consistencia de los lotes al compartir datos de producción en tiempo real. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.

Para compartir esta creciente experiencia, Puurs estableció nuevos canales de comunicación en toda la empresa. Empezó a enviar técnicos a otras plantas, a veces durante semanas, para ayudar a construir sistemas de cadena de frío o resolver problemas persistentes, como el bajo rendimiento en la producción de inyectables estériles. Estos intercambios también reforzaron las capacidades de Puurs y elevaron su visibilidad dentro de la red global de Pfizer. Como señaló un alto directivo: «Al principio, había escepticismo sobre nuestro liderazgo. Se decía que uno solo es líder cuando otros aprenden de uno. Nos dimos cuenta de que necesitábamos facilitar ese proceso».

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Destacar en la red global de plantas de fabricación de una empresa es difícil. Pero puede ser una forma sólida de garantizar la supervivencia a largo plazo de una planta. Si una planta se desarrolla y es reconocida por sus capacidades únicas, es menos probable que cierre durante períodos precarios de reestructuración o condiciones de mercado difíciles. Las plantas en entornos de alto costo lejos de la sede central, como la planta de Puurs de Pfizer en Bélgica, son particularmente vulnerables durante estos períodos. Pero la planta de Puurs demuestra cómo se puede lograr.

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Arnoud De Meyer es profesor emérito y ex presidente de la Universidad de Gestión de Singapur.

Kasra Ferdows es profesora emérita de Manufactura Global de la Familia Heisley en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown en Washington, D.C.

Ann Vereecke es profesora de operaciones y gestión de la cadena de suministro en la Vlerick Business School y la Universidad de Gante en Bélgica.