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Por qué los líderes sénior deberían dejar de tener tantas reuniones individuales

Por Ron Carucci

Gestión de reuniones

Harvard Business Review

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Resumen. En la mayoría de las grandes organizaciones, la agenda de un director ejecutivo o alto ejecutivo suele estar saturada de reuniones individuales. Estas suelen considerarse necesarias para la alineación, la toma de decisiones oLa estructura de estas reuniones va en contra de los intereses de la organización. Si bien existe mucha información disponible sobre cómo optimizar o mejorar las reuniones individuales, ninguna mejora servirá para las reuniones que no deberían realizarse. La alternativa es reestructurar el uso del tiempo de los ejecutivos. En lugar de depender de las reuniones individuales para las conversaciones operativas, los directores ejecutivos y los altos ejecutivos deberían convocar pequeñas "reuniones de capacidades" interdisciplinarias: conversaciones individuales o triples que reflejen cómo se crea realmente el valor.

Una clienta mía, Melissa, CEO de una empresa tecnológica del sector salud, me contó sobre una conversación que tuvo con su director de recursos humanos, Ben. Él se acercó y le dijo: «He notado frustraciones en el equipo sobre cómo se toman las decisiones». Habiendo presumido de ser una líder transparente e inclusiva (y lo es), estaba perpleja. Ben compartió varias historias de miembros del equipo que se enteraron de decisiones críticas que los afectaban por sus compañeros, no por Melissa. Por ejemplo, el vicepresidente de ingeniería se enteró de una característica de producto despriorizada por el vicepresidente de marketing. El vicepresidente de calidad se enteró de un nuevo proyecto para acelerar la entrega de productos por el vicepresidente de operaciones. El vicepresidente de ventas se enteró de un nuevo cambio de presupuesto por el director financiero.

Melissa me explicó que, efectivamente, basándose en la nueva información que cada uno de esos ejecutivos había aportado en sus reuniones individuales, apoyaba las decisiones recomendadas y asumía que involucrarían a los colegas necesarios en lugar de esperar a la siguiente reunión ejecutiva mensual. En su opinión, estaba empoderando a su equipo para acelerar las decisiones necesarias en lugar de ser un cuello de botella o un mensajero para los demás vicepresidentes, lo que ralentizaría el proceso. Claramente, su enfoque en la eficiencia la cegaba ante la desunión y el conflicto que esto podría provocar en el equipo. En cada caso, solo había obtenido una parte de la historia.

Le di el consejo que le he dado a innumerables directores ejecutivos y líderes de alto nivel: deja de tener tantas reuniones individuales.

Los costos ocultos de las reuniones ejecutivas individuales

En la mayoría de las grandes organizaciones, la agenda de un director ejecutivo o alto ejecutivo suele estar saturada de reuniones individuales. Estas suelen considerarse necesarias para la alineación, la toma de decisiones o la gestión de relaciones. Sin embargo, en la cúpula de una empresa, la propia estructura de estas reuniones va en contra de los intereses de la organización. Si bien existe mucha información disponible sobre cómo optimizar o mejorar las reuniones individuales, ninguna mejora servirá para las reuniones que, de entrada, no deberían celebrarse.

En los niveles inferiores de la organización, las reuniones individuales tienen diferentes propósitos, que pueden tener más sentido cuando se orienta a gerentes intermedios, supervisores o colaboradores individuales. Pero esta es la verdad, contraria a la intuición: cuantas más reuniones individuales tienen los altos ejecutivos, más fragmentada y funcionalmente aislada puede volverse la organización.

Podría ser fácil concluir que Melissa debería haber sabido no dar por sentado que sus vicepresidentes funcionales habían consultado con colegas clave afectados por sus decisiones, o que simplemente debería haber dicho: "Antes de seguir adelante, ¿por qué no informas a John para asegurarte de que esto no le cause ningún problema?". Entiendo. Pero incluso si eso hubiera sucedido, no eliminaría por completo los problemas de fragmentación causados ​​por las reuniones individuales con los ejecutivos. Y peor aún, podría haber dado lugar a cinco reuniones adicionales que ella habría tenido que arbitrar.

A nivel ejecutivo, ninguna decisión significativa se toma aisladamente. Como en el caso del equipo de Melissa, la actuación del vicepresidente de ingeniería se ve significativamente afectada por una decisión del vicepresidente de marketing. La decisión del vicepresidente de operaciones tuvo importantes implicaciones para el vicepresidente de calidad. Sin embargo, las reuniones de Melissa con esos líderes clave resultaron en decisiones —y suposiciones— que otros no escucharon, sobre las que no pudieron opinar o que posteriormente tuvieron que ser informados retroactivamente. No hubo mala intención ni intento de usurpar la influencia de otros. Simplemente, la fuerza centrífuga natural de una visión miope del mundo a través de la propia función o región.

Esto crea cuatro problemas fundamentales:

Gobernanza fragmentada

Cada reunión individual funciona como un pequeño comité directivo, pero sin nadie más presente. La gobernanza se vuelve informal y redundante, lo que requiere reorganización y reuniones de seguimiento solo para mantener a los demás al día. Peor aún, puntos de vista que no se consideraron en la reunión individual inicial salen a la luz posteriormente, generando fricciones que podrían haberse evitado. Cuando se dedica demasiado tiempo a reuniones fragmentadas, queda poco tiempo para el trabajo que solo los líderes sénior pueden realizar: gestionar las prioridades de la empresa, desarrollar el talento y promover la cultura.

Sesgo funcional

Las reuniones individuales refuerzan la visión de la organización como un conjunto de departamentos, en lugar de una red de capacidades. Con el tiempo, esto fortalece los silos en lugar de crear coherencia interfuncional. Y obliga al director ejecutivo o al líder sénior a actuar como el único integrador de las perspectivas interfuncionales.

Reempaquetado de decisiones

Los ejecutivos desperdician tiempo valioso repitiendo, traduciendo o defendiendo decisiones tomadas en privado. Esto no solo frena el impulso, sino que genera desajustes y fricciones posteriores. La confianza se erosiona con el tiempo, y los líderes se acostumbran a usar sus encuentros individuales para manipular el sistema y distorsionar la verdad para asegurar que sus opiniones prevalezcan.

Rivalidad y colusión ejecutiva

La sucesión excesiva y la ambición pueden fomentar sutilmente la competencia entre los altos líderes. Las reuniones individuales se convierten en espacios de influencia interna, donde los líderes pueden insinuar ventaja al mencionar acceso privado ("En mi reunión individual con Bill esta mañana..."), creando una sensación de secretismo y estatus que erosiona la confianza colectiva.

Los directores ejecutivos también pueden ser culpables de aprovechar sus reuniones individuales para extraer información sobre otros miembros del equipo, creando una falsa sensación de "intimidad interna" con sus subordinados directos, lo que en última instancia socava la seguridad psicológica. Un director ejecutivo al que le animé a reducir sus reuniones individuales se lamentó: "¿Pero cómo voy a obtener toda la información exclusiva que no consigo en ningún otro sitio?".

Una mejor manera de utilizar el tiempo de los ejecutivos: reuniones de capacidades

La alternativa es reestructurar el uso del tiempo de los ejecutivos. En lugar de depender de reuniones individuales para las conversaciones operativas, los directores ejecutivos y los altos ejecutivos deberían convocar pequeñas reuniones interdisciplinarias de capacitación: conversaciones individuales o triples que reflejen cómo se crea realmente el valor.

Por ejemplo, la innovación no reside únicamente en I+D, marketing o experiencia del cliente; reside en la intersección entre ambos. Reunir a estos líderes —en una misma mesa— garantiza la claridad estratégica, acelera la coordinación y fortalece la propiedad compartida.

Aquí hay cinco formas de empezar:

Reserva 1:1 para desarrollo.

Reduzca las reuniones individuales a una frecuencia trimestral y dedíquelas exclusivamente al crecimiento, la retroalimentación y el desarrollo profesional del individuo. Estas conversaciones merecen una atención plena y centrada, sin diluirse con actualizaciones operativas ni atención en tiempo real.

Puedes organizar sesiones trimestrales de 90 minutos claramente etiquetadas como "conversaciones de desarrollo". Estructúralas en torno a la reflexión, la retroalimentación y los objetivos futuros. Evita caer en cuestiones tácticas. Usa preguntas como "¿Qué estás aprendiendo sobre ti mismo como líder este trimestre?" o "¿Qué te ayudaría a crecer significativamente el próximo año?".

En una empresa global de bienes de consumo, la directora de operaciones rediseñó su estructura individual implementando un modelo de seguimiento de carrera: sesiones trimestrales centradas exclusivamente en los objetivos a largo plazo de cada subordinado directo, sin diapositivas ni actualizaciones de proyectos. Este cambio mejoró drásticamente la retención y la visibilidad de la sucesión dentro de su equipo.

Reunirse en torno a las capacidades.

Identifique las capacidades más críticas de su empresa, como la innovación, la transformación digital o la fidelización del cliente, y estructure reuniones permanentes en torno a las intersecciones multifuncionales que las habilitan.

Identifique de cinco a siete capacidades que generan valor diferenciado en su negocio. Para cada una, reúna de dos a cuatro funciones esenciales para generar ese valor. Estos "consejos de capacidades" se convierten en foros para la toma de decisiones a corto plazo, la búsqueda de soluciones y la ejecución conjunta, ahorrando tiempo a todo el equipo ejecutivo para estrategias y oportunidades verdaderamente empresariales.

Melissa colaboró ​​con su equipo para replantear sus prioridades estratégicas en áreas de capacidad, como "experiencia de atención virtual" y "tecnologías de operaciones clínicas", y organizó reuniones de capacidad individuales con tres participantes, incluyendo a líderes de producto, operaciones e ingeniería. Como resultado, los ciclos de comercialización se acortaron un 20% y la duplicación y la fricción entre los equipos disminuyeron significativamente.

Asegúrese de que las personas adecuadas estén escuchando.

Una de las ineficiencias discretas de las reuniones individuales es que trasladan las decisiones a canales privados, donde las personas más afectadas a menudo no están presentes. Esto significa que los líderes tienen que repetir las conversaciones para otros más tarde o volver a litigar las decisiones cuando surge nueva información, lo que genera malentendidos, desalineamientos o demoras en la acción.

Puede utilizar las reuniones de capacidades para reunir a los líderes específicos cuyas funciones se intersectan en torno a un tema determinado. Esto garantiza que quienes necesitan comprender y actuar en consecuencia la información la reciban en el momento oportuno. Nadie tiene que esperar a recibir información posteriormente. Este tipo de presencia específica fomenta un juicio compartido más preciso y elimina la necesidad de retransmitir decisiones entre departamentos.

En una empresa de servicios financieros con la que he colaborado, el director ejecutivo sustituyó muchas de sus reuniones individuales por reuniones de capacidades como "lanzamiento al mercado", "eficiencia operativa" o "talento empresarial", reuniendo a diversas agrupaciones de jefes de riesgo, cumplimiento normativo, ventas y recursos humanos, así como a los directores generales de las unidades de negocio, para tratar temas centrados en las capacidades. Gracias a que las personas adecuadas escuchaban el contexto en tiempo real, la ejecución se aceleró. Los líderes ya no tenían que "vender" decisiones a posteriori ni descifrar lo sucedido a puerta cerrada, ya que estaban presentes en el momento.

Aumente el tiempo del equipo ejecutivo.

Cuando se toman demasiadas decisiones en reuniones privadas individuales, las reuniones completas del equipo ejecutivo suelen derivar en sesiones de actualización, para repasar decisiones, aclarar malentendidos o gestionar las consecuencias interpersonales. Esto priva al equipo de la oportunidad de centrarse en el trabajo verdaderamente empresarial que solo ellos pueden realizar.

Al utilizar reuniones de capacidades para gestionar la ejecución interfuncional y las compensaciones al nivel adecuado, el equipo ejecutivo puede reservar tiempo para la comprensión estratégica, la gestión cultural y las inversiones a largo plazo. Centre las agendas en preguntas como "¿Cuáles son los pocos problemas que requieren la participación plena de este equipo?" o "¿En qué aspectos necesita nuestro sistema una reestructuración?".

Una empresa de la lista Fortune 100 reorganizó la reunión mensual de su equipo ejecutivo tras darse cuenta de que se dedicaba demasiado tiempo a reconsiderar decisiones tomadas en otros departamentos. Al reasignar la toma de decisiones operativas a tríadas vinculadas a las capacidades centrales, despejaron el camino para que su equipo directivo se centrara en las prioridades empresariales sistémicas, como la resiliencia cultural, el flujo de innovación, la planificación de escenarios para disrupciones y los cambios en la cartera global. El resultado fue una ejecución más rápida en los extremos y una mayor coherencia estratégica en el centro.

Minimizar la rivalidad ejecutiva.

La dinámica de sucesión suele generar una sutil corriente subyacente de competencia. Los enfrentamientos individuales pueden exacerbarla al permitir juegos de poder mediante la exclusividad implícita o el acceso privado al director ejecutivo.

Al trasladar las discusiones operativas a grupos pequeños, el equipo ejecutivo comienza a operar con mayor transparencia y responsabilidad mutua. La dinámica de "Yo sé algo que tú no sabes" se sustituye por un contexto compartido y contribuciones visibles. Deje claro que la verdadera influencia surge de la colaboración, no de la proximidad. Y la reducción de los chismes ocultos permite que florezca la confianza genuina.

Un director ejecutivo al que asesoré en una empresa global de logística notó una creciente tensión entre sus subordinados, a menudo originada en referencias susurradas a lo que se decía en reuniones privadas, incluyendo cómo había aprovechado lo aprendido en ellas. Eliminó por completo sus reuniones individuales. En dos trimestres, esas "manifestaciones de estatus" desaparecieron, y el equipo comenzó a definir una nueva cultura de "liderazgo sin influencia".

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En definitiva, no se trata solo de lograr eficiencia. Se trata de la eficacia del liderazgo. El rol de los altos ejecutivos no es gestionar funciones de forma aislada. Se trata de habilitar la plena capacidad de la organización para rendir, adaptarse y crecer. Esto requiere identificar y liderar las fisuras, no solo los compartimentos estancos.

Minimizar las reuniones individuales puede resultar incómodo al principio. Pero para los líderes listos para moldear la organización que desean, no solo para mantener la que ya tienen, es un gran paso adelante.

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Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent y colabora con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es autor de 10 libros superventas, entre ellos " To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose" (Kogan Page, 2021).