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Investigación: Estar bien conectado no siempre es bueno para tu carrera

Por Sunny Lee, Lei Liu, Colin M. Fisher y Martin Kilduff

Sesgo cognitivo

Harvard Business Review

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Resumen. Un estudio —que incluyó un análisis de las trayectorias profesionales de los entrenadores principales de la NBA y un experimento con casi 500 adultos trabajadores— reveló que quienes tienen conexiones con estrellas a menudo se ven afectados por consecuencias (como el despido) cuando rinden por debajo de lo esperado, pero también tienen menos probabilidades de ser recompensados ​​cuando lo hacen bien. Esto se debe a que los evaluadores buscan confirmar su sesgo positivo hacia el titán: si su aprendiz tiene un rendimiento bajo, los evaluadores lo consideran una casualidad y le dan otra oportunidad. Pero si tiene éxito, se considera algo normal y corriente. Los líderes deben ser conscientes de los sesgos que estas asociaciones generan, especialmente a la hora de tomar decisiones de contratación o despido.En muchas industrias, ser contratado no se trata de lo que uno sabe, sino de a quién conoce. Sin embargo, un nuevo estudio revela que las mismas conexiones estelares que ayudan a un candidato a conseguir un nuevo empleo pueden perjudicarlo a la hora de las evaluaciones de desempeño.

La sabiduría popular dice que, en cuanto a oportunidades profesionales, no se trata de lo que sabes, sino de a quién conoces. Y las investigaciones han demostrado, de hecho, que las conexiones prestigiosas abren puertas y hacen que las personas parezcan más capaces que sus compañeros, como si la proximidad a la grandeza implicara un grado de excelencia similar.

Pero ¿qué impacto tienen estas conexiones estelares después de que alguien consigue un nuevo trabajo? En una nueva investigación, buscamos averiguarlo.

Nuestro artículo reciente, publicado en el Journal of Applied Psychology, investigó si las conexiones pasadas con estrellas de la industria podrían dar forma a las evaluaciones y resultados profesionales a largo plazo, en particular después de que se disponga de datos objetivos sobre el desempeño de un empleado, y de qué manera.

A través de un análisis de las carreras de los entrenadores principales de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) y un experimento con casi 500 profesionales en activo, descubrimos que las conexiones no sólo ayudan a las personas a conseguir trabajo: siguen influyendo en las evaluaciones de desempeño mucho después de que terminan las relaciones laborales con las estrellas.

Cómo los vínculos con los Titanes inflan las expectativas de rendimiento

Para comenzar nuestro estudio, examinamos las trayectorias profesionales de 179 entrenadores principales de la NBA a lo largo de 40 años. Los profesionales de la NBA, al igual que muchas empresas tradicionales, operan en entornos de alto riesgo, centrados en el rendimiento y con trayectorias profesionales definidas. Esto convierte a la NBA en un contexto útil para estudiar las decisiones sobre carrera y talento.

Descubrimos que los coaches que habían trabajado con líderes legendarios, como Phil Jackson, por ejemplo, tenían menos probabilidades de ser despedidos cuando sus nuevos equipos tenían un rendimiento inferior al esperado en la industria, en comparación con los coaches sin vínculos con estrellas. Sin embargo, cuando los equipos de coaches con vínculos tenían un rendimiento excepcional, corrían un mayor riesgo de ser despedidos que los entrenadores principales que carecían de vínculos previos con estrellas. En otras palabras, nuestro estudio reveló que tener un vínculo con una estrella ayudaba a los coaches principales a protegerse de las consecuencias de un rendimiento inferior, pero podía perjudicarlos cuando tenían un buen rendimiento. Estos efectos se prolongaban hasta nueve años después de finalizar la relación laboral con un coach estrella.

Para explorar esta dinámica con más detalle, realizamos un estudio de seguimiento con casi 500 profesionales en activo, encargados de evaluar el desempeño de hipotéticos nuevos empleados en la industria del diseño. Como evaluadores, los participantes tomaron una decisión sobre si ascender o no, considerando a cada diseñador: uno con vínculo previo con un gigante de la industria y el otro sin él.

Observamos que surgieron los mismos patrones: los nuevos empleados con vínculos previos con una estrella de la industria fueron protegidos cuando tuvieron un rendimiento inferior, pero su excelente desempeño a menudo se desestimó. Si bien el rendimiento se presentó mediante puntuaciones objetivas, las evaluaciones de los participantes se vieron sesgadas por la sombra del gigante de la industria asociado con el diseñador conectado.

También descubrimos que nuestros participantes, especialmente aquellos con expectativas más altas para los diseñadores con conexiones estelares, eran significativamente menos propensos a atribuir el bajo rendimiento de los empleados con conexiones estelares a la baja capacidad o al bajo esfuerzo. Por el contrario, el bajo rendimiento de un diseñador sin conexiones se atribuía directamente a la capacidad y el esfuerzo del individuo.

Por qué las conexiones influyen en las evaluaciones

Creemos que la respuesta reside en un fenómeno psicológico conocido como teoría del equilibrio. Según esta teoría, las personas buscan la coherencia en sus creencias y asociaciones. Cuando alguien se vincula con una estrella de la industria, los evaluadores establecen altas expectativas para el protegido y buscan mantener una imagen positiva de él y de su mentor. Esto lleva a las personas a justificar la evidencia que contradice sus expectativas, especialmente cuando el individuo conectado con la estrella tiene un rendimiento inferior al esperado. Por el contrario, un buen desempeño simplemente confirma lo ya supuesto y, por lo tanto, se considera insignificante.

Consideremos a Bob Nardelli, protegido del legendario director ejecutivo de General Electric, Jack Welch. Tras ser contratado como director ejecutivo de Home Depot, Nardelli obtuvo sólidos resultados financieros al principio de su mandato. Sin embargo, recibió poco reconocimiento y finalmente se vio obligado a dimitir: en 2002, tras anunciar un aumento del 35 % en las ganancias, superando las expectativas de Wall Street, las acciones de la compañía cayeron. Reflexionando sobre esto, Nardelli comentó : «Entiendo que no me recompensen, pero no entiendo que me castiguen».

Por supuesto, podría haber habido múltiples factores que contribuyeron a la caída de Nardelli, incluidos:Un estilo de liderazgo que chocaba con la cultura emprendedora de su empresa. Aun así, es lógico especular que su desempeño podría haber sido evaluado en función de las altas expectativas generadas por su asociación con Welch.

Algunas limitaciones

Como en cualquier investigación, nuestros hallazgos deben interpretarse con cautela. Nuestro estudio de campo de la NBA se centró en un entorno predominantemente masculino, lo cual podría no ser generalizable a otras industrias con diferentes perfiles. Además, el estudio experimental, aunque realizado con profesionales en activo, se basó en escenarios hipotéticos, que podrían no reflejar plenamente la complejidad de las evaluaciones en el mundo real. Aun así, los patrones consistentes que encontramos en nuestros estudios proporcionan una sólida evidencia de que las estrellas de la industria pueden, de hecho, influir significativamente en las futuras evaluaciones de sus protegidos.

Estrategias para tomar mejores decisiones sobre talento

Ya seas un ejecutivo que supervisa las reservas de talento o un líder emergente que explora su trayectoria profesional, es fundamental comprender cómo los vínculos pasados ​​con figuras prominentes pueden distorsionar las evaluaciones de desempeño. El prestigio por asociación puede generar expectativas poco realistas, ofreciendo no solo una protección injusta, sino también puntos ciegos y logros pasados ​​por alto.

Así es como pueden responder los tomadores de decisiones ejecutivas y los líderes emergentes:

Si está evaluando a líderes emergentes: no permita que el prestigio reflejado nuble su juicio.

Contratar a personas con conexiones estelares no es necesariamente malo, sobre todo si sus cualificaciones objetivas son sólidas. Sin embargo, tenga en cuenta que sus altas expectativas (a menudo inconscientes) para los empleados con conexiones estelares pueden generar puntos ciegos en su evaluación, mientras que otros que carecen de estas conexiones podrían ser evaluados con mayor rigor.

• Antes de tomar decisiones clave (como ascensos o despidos), pregúntese: ¿Juzgaría el desempeño de esta persona de la misma manera si no conociera sus antecedentes? ¿Qué sesgos genera su relación con esta estrella? ¿Qué expectativas tengo debido a esta asociación?
• Crear sistemas de evaluación estructurados y basados ​​en criterios que se centren en el desempeño, los comportamientos y las competencias, minimizando la influencia de lo que los evaluadores ya puedan saber sobre una persona, como sus conexiones con titanes de la industria o un título de MBA de élite.
• Incorpore retroalimentación de 360 ​​grados o utilice un comité de promoción, ya que el aporte de múltiples fuentes puede ayudar a revelar puntos ciegos y sesgos sociales.

Si eres un líder en ascenso : asume tus logros.

Independientemente de si tienes o no una conexión con las estrellas, es importante responsabilizarte de tus logros. Nuestro estudio reveló que la proximidad (o distancia) de las estrellas puede generar sesgos entre los evaluadores. Por ello, es aún más importante destacar los resultados específicos que has logrado, los desafíos que has superado o las innovaciones que has liderado que demuestran claramente tus contribuciones individuales. Si tienes una conexión, puede ser útil no depender de ella a la hora de realizar evaluaciones.

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Las conexiones prestigiosas son poderosas. Pueden ayudarte a alcanzar ese importante primer peldaño en tu carrera profesional. Pero la influencia constante de las conexiones estrella puede distorsionar la forma en que se evalúa y recompensa el mérito. En un mundo obsesionado con conocer a las personas, no olvidemos centrarnos en lo que las personas realmente logran.

Lea más sobre el sesgo cognitivo o temas relacionados: liderazgo y gestión de personas, habilidades de gestión, gestión de empleados, gestión del rendimiento de los empleados, empleados de bajo rendimiento y redes profesionales.

Sunny Lee es profesora asociada de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Administración de UCL y autora de " Tu Próximo Paso: Las Cinco Reglas para Negociar tu Vida en Tus Términos" (Quarto Group, próximamente). Tiene un doctorado de la London Business School y su investigación examina el papel de los sesgos y estereotipos en los resultados profesionales y la experiencia laboral.

Lei Liu es profesora adjunta de Administración en la Escuela de Negocios de Exeter y autora de " Un mundo conectado: Redes sociales y organizaciones" (Cambridge University Press). Tiene un doctorado de la Escuela de Administración de la UCL y su investigación explora cómo las conexiones y colaboraciones sociales influyen en la resolución innovadora de problemas, los procesos psicológicos y los resultados profesionales.

Colin M. Fisher es Profesor Asociado de Organizaciones e Innovación en la Escuela de Administración de UCL y autor de  The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups  (Avery). Tiene un doctorado de la Escuela de Negocios de Harvard y su investigación se centra en la creatividad y la dinámica de equipo.

Martin Kilduff es profesor y director de investigación en la Escuela de Administración de Empresas de la UCL y autor de " Un mundo conectado: Redes sociales y organizaciones" (Cambridge University Press). Es doctor por la Universidad de Cornell. Su investigación se centra en las redes sociales interpersonales en las organizaciones.