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Cómo comunicarse con su equipo cuando las cosas van mal

Por Rebecca Knight

Conversaciones difíciles

Harvard Business Review

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Resumen. Las ganancias están decayendo y tu equipo te busca para obtener respuestas. ¿Qué puedes —y debes— decirles a tus empleados sobre el verdadero estado del negocio? ¿Cómo puedes destacar lo bueno sin crear una falsa sensación de seguridad? ¿Y cuándo¿Se arriesga a pasar por alto los verdaderos problemas que requieren la atención de todos? Aquí le mostramos cómo lograr el equilibrio adecuado.

Las ganancias están rezagadas, los presupuestos están ajustados y los rumores de despidos están en pleno auge. Su equipo espera de usted claridad y tranquilidad. ¿Qué puede —y debe— decirle a su equipo sobre el verdadero estado del negocio sin que entren en pánico? ¿Cómo puede destacar lo positivo sin crear una falsa sensación de seguridad? ¿Y cuándo se arriesga a pasar por alto los verdaderos problemas que requieren la atención de todos?

Lo que dicen los expertos

Como líder sénior, las personas buscan claridad y seguridad en ti. Pero cuando la situación es incierta, ofrecer esa confianza firme puede parecer edulcorante, o peor aún, mentir. Tu equipo tiene preguntas. Y aunque no les gusten las respuestas, desean y merecen honestidad, según Courtney Lynch, socia fundadora de la consultora de liderazgo Lead Star y coautora de Spark, Bet on You y Leading from the Front . "A veces tendemos a recurrir a frases como 'Estamos todos juntos en esto' o 'No te preocupes, lo resolveremos'. Pero lo que la gente necesita es claridad", afirma. "No buscan líderes que se engalanen ni que se hagan los animadores".

Sin embargo, hay lugar para la positividad. Reconocer la incertidumbre es importante, pero no permita que su equipo se obsesione con analizarla en exceso, dice Darcy Eikenberg, coach ejecutiva y autora de Red Cape Rescue . Más bien, "su objetivo es que su equipo salga del torbellino de incertidumbres y ayudar a las personas a centrarse en lo que pueden controlar ahora mismo". No necesita ser optimista "para magnificar los aspectos positivos y lo que funciona", añade. Aquí le mostramos cómo lograr el equilibrio adecuado.

Encuentra tu equilibrio

Antes de dirigirle una palabra a su equipo, necesita procesar sus propias dudas y preocupaciones sobre las dificultades que enfrenta su organización, dice Eikenberg. "Puede que tenga un poco de esa sensación de que 'todo se está desmoronando'; y tal vez algo de eso sea cierto. Pero cuando un líder, la voz de la empresa para un grupo de empleados, se estanca allí, la gente lo percibe". Para fundamentar su pensamiento, Lynch sugiere recurrir a colegas fuera de su equipo y de diferentes industrias para poner a prueba las estrategias y analizar escenarios. "Ellos impulsarán su pensamiento, agregarán valor y lo ayudarán a comprender el caos de una manera más reflexiva", dice. Trabajar en voz alta con su equipo en las áreas grises corre el riesgo de dejarlos con una preocupación innecesaria, agrega.

Ver lo bueno

Al abordar los problemas difíciles, Eikenberg recomienda reflexionar sobre dónde van las cosas por buen camino. Siga el ejemplo de la improvisación y use el marco del "sí, y" como guía. "Sí, las cosas son caóticas, y estamos haciendo un buen trabajo", dice. "Tienes que mantener lo que parecen dos puntos de vista opuestos". Cuando reconoces lo que funciona incluso en medio del desorden, ayuda a tu equipo a verlo también, agrega. (Más sobre esto más adelante). Una palabra de precaución: al concentrarse en los aspectos positivos, tenga cuidado de no justificar los negativos culpando a factores externos como las condiciones del mercado o una economía en recesión . "Estas realidades pueden ser parte de la narrativa, pero no dejes que se conviertan en excusas", dice Lynch. "En cambio, asume la responsabilidad y concéntrate en lo que se puede mejorar".

Déjate llevar por la curiosidad…

Es probable que tu equipo tenga muchas cosas que lo agobien: ¿Cuál es el pronóstico? ¿Habrá más despidos? ¿Qué tan grave es realmente? Puede ser tentador redirigir la conversación, pero Eikenberg aconseja, en cambio, "ser curioso". "Lo mejor que pueden hacer los líderes es crear espacios para que las personas reflexionen, reflexionen y se pregunten", dice. Hazles preguntas sobre su experiencia: ¿Qué te preocupa? ¿Cómo se refleja en el día a día? ¿Y qué significa esto para el proyecto principal en el que estamos trabajando? Cuidado: la falta de preguntas de tu equipo no significa necesariamente que todo esté bien. Si no hablan, Eikenberg sugiere consultar con algunos "termómetros" sobre el terreno (líderes de proyecto, coordinadores u otras personas que no ocupen puestos de liderazgo formal, pero que sean de confianza y estén al tanto) para obtener una lectura.

…Y responder con cuidado

Invitar a las preguntas es una cosa; cómo respondes establece el tono. Lynch aconseja "hablar con tu equipo sobre la ambigüedad de la situación, pero no de una manera que genere más incertidumbre" o una tranquilidad hueca. Cuando no tengas respuestas, señala los factores que podrían dar forma al resultado. Por ejemplo, si un empleado pregunta: ¿ Podría reestructurarse nuestro equipo? o ¿ Habrá una congelación de contrataciones? Podrías decir: "Estamos haciendo seguimiento a estos indicadores económicos clave. Si nuestro mayor proveedor se desconecta, eso sería una preocupación". Incluso cuando tienes respuestas, a veces la discreción es mejor, dice Lynch. "No porque estés guardando secretos o siendo paternalista, sino porque compartir es innecesario". En caso de duda, "Pregúntate: ¿qué tan probable es que esta información afecte la realidad diaria de este equipo?". Si tendrá un impacto significativo, más claridad es mejor. Pero si es un detalle menor o se relaciona con otro grupo, sé selectivo con lo que revelas.

Apéguese a los hechos

Evite la especulación centrándose en lo que sabe: hechos, cifras y el progreso que observa, sin infundir miedo ni falsas esperanzas. Su mensaje debe ser una combinación de sobriedad e información, afirma Lynch. Reconozca los desafíos y las incertidumbres, y proyecte confianza recordando a los miembros de su equipo de lo que son capaces. "Hable sobre la capacidad de reserva del equipo, los recursos adicionales o las opciones disponibles", dice Lynch. "Y luego aclare cómo abordaremos los desafíos que enfrentamos". 

Si su equipo está ansioso por la pérdida de empleos, Eikenberg recomienda decir algo como: “Nuestro objetivo es comprender la situación e interpretarla con base en los hechos. Sí, tuvimos despidos el año pasado; ese es un dato. Evitemos darle más significado del necesario. En cambio, preguntémonos: ¿Estamos haciendo el trabajo correcto para la empresa hoy?”. Lo más importante es no intentar darle un giro positivo a la situación. “No se puede prometer estabilidad laboral, nadie puede”, dice. Pero puede ayudar a su equipo a ver cómo su trabajo se vincula con objetivos empresariales reales, como ingresos, eficiencia o ahorro de costos. De esta manera, en lugar de caer en una espiral, adquieren un sentido de propósito y control, dice Lynch. “Muestra a tu equipo dónde se invierte mejor su energía, productividad y creatividad”.

Destacar el progreso

El constante redoble de malas noticias puede ser inevitable, pero no es precisamente motivador. Es por eso que necesita "afirmar lo que va bien, lo que se puede repetir y cómo se ve un desempeño sólido", dice Lynch. Señale dónde está creciendo su equipo comparándolo con datos internos de calidad o velocidad. "La clave es hacerlo en el contexto de los desafíos generales, para no parecer sordo al tono". Por ejemplo: "Estamos completando pedidos más rápido que nunca, a pesar de que el volumen general ha disminuido. Eso refleja un crecimiento en cómo trabajamos y entregamos". Eikenberg recomienda invitar a los líderes emergentes a compartir casos prácticos e historias de éxito que muestren cómo los esfuerzos del equipo se vinculan con objetivos más grandes. "Como líder, necesita hacer visible lo invisible", dice.

Resiliencia del modelo

“La incertidumbre no es momento para callarse”, dice Eikenberg. De hecho, el silencio de los líderes puede ser inquietante, ya que las personas comienzan a llenar los vacíos con sus propios y, a menudo, peores escenarios hipotéticos. Eikenberg sugiere prepararse preguntándose no "¿Qué debo hacer?", sino "¿Quién quiero ser?". Tener claro cómo quiere presentarse ante su equipo puede ayudarle a centrarse en momentos de estrés, afirma. Se trata de su presencia y enfoque tanto como de sus palabras: mantener la calma, ser paciente y generar confianza hablando con franqueza sobre los desafíos, sin dejar de señalar lo que es posible. Recuerde: “Esto es solo una gota en el océano de su larga vida de liderazgo”, dice. “Cuanta más confianza y claridad tenga sobre quién quiere ser, más fuerza desarrollará para manejarlo la próxima vez. Y habrá una próxima vez”, concluye.

Principios para recordar

Hacer

• Realice pruebas de estrés y escenarios con pares y colegas y evite involucrar a su equipo en conversaciones especulativas.
• Reconozca y comunique los logros y el progreso de su equipo: incluso en tiempos difíciles, es importante afirmar lo que va bien.
• Ayude a los miembros de su equipo a ver cómo su trabajo impulsa los objetivos comerciales en torno a los ingresos, la eficiencia y el ahorro, lo que les dará una sensación de propósito y control.

No

• Ofrece falsas esperanzas cuando no tienes todas las respuestas; en cambio, comparte lo que sabes, lo que estás viendo y cómo te estás preparando para el futuro.
• Ignore la realidad o parecerá sordo a los cambios; reconozca los desafíos y las incertidumbres y recuérdele a su equipo de qué es capaz.
• Manténgase en silencio; sea una presencia positiva para su equipo modelando una resiliencia tranquila, abierta y honesta.

Más recursos

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Rebecca Knight es una periodista que escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.